Производительность труда

Павел Воробьев­Обухов, исполнительный директор компании «Марка НН»

Производительность труда – хорошая и интересная тема. Во-первых, многое зависит от задач подразделения. ПТ может выражаться в разных вещах. Например, производительность фирмы с точки зрения качества работы HR-службы. Всегда есть дилемма: взять больше сотрудников попроще и подешевле или одного крутого профессионала, но дорогого. Мы достигаем целей либо с помощью трех человек, либо десяти; либо дорогих, либо дешевых. Здесь вполне уместно ставить HR целевой показатель – прибыль компании, деленная на фонд оплаты труда. В какой-то мере динамика этого показателя может служить мерилом производительности HR. Ну а главное то, что производительность сотрудника должна напрямую отражаться на его зарплате. Если в компании есть четкие ориентиры в виде тех же KPI, то легко вычислить, в чем заключается производительность для конкретного подразделения или человека. Это дело очень несложной техники. Другой вопрос, что очень мало людей способны четко представить свою роль в компании, активно принимать участие в ее продвижении к единым целям, не плыть по течению, не быть «роботом». Многим людям сложно вести себя внутри бизнеса осознанно. Могу привести пример из своей практики. Мы строили компанию, которая должна была заниматься оптовой торговлей на рынке b2b.

При изучении мирового рынка обнаружилось, что один и тот же финансовый результат как по прибыли, так и по оборотам в России дает компания из 80 человек, а за рубежом – коллектив из пяти. У нас планируется директор, отдел продаж, закупщик, офис и склад, а у них на складе работают пять человек, которые сами получают, отгружают продукцию, сами принимают заказы и ведут управленческую отчетность. Бухгалтеров на сеть таких коллективов всего три человека. «Фишка» в том, что организовать бизнес-процесс в России таким же образом, как и в Европе, пока просто нереально. Потому что, например, если ты хочешь, чтобы машины привозили товар точно в срок, ты должен добиться того, чтобы и клиенты забирали его точно в срок, и наоборот. А это почти невозможно. Создать точную и формализованную систему в условиях современного рынка – рынка «ручного управления» – практически нереально! Если бы это было реально, поверьте, эффект превзошел бы все ожидания! Но для этого единый подход к бизнес-процессам должен быть у всех участников рынка: и у поставщиков, и у клиентов. Кроме того, это непривычно большинству персонала. А где вы видели, чтобы человек не сопротивлялся изменениям? Ему мешает инстинкт самосохранения. Инстинкты, чтобы быть сильными, должны быть простыми. Упомянутый инстинкт направлен на максимальное противодействие резкой смене ситуации. И тут уже совершено не важно, изменения идут в плюс или в минус. Если ситуация резко меняется, человек должен противодействовать ей или избегать ее. Так что люди всегда будут сопротивляться переменам. Единицы способны создавать новое и приветствовать изменения. Резко перестроить систему в России мы не способны.

Если ты один хочешь все изменить в компании – у тебя не будет результата, тебе будет сложно двигаться вперед без поддержки команды и партнеров, каким бы сильным и харизматичным лидером ты ни был.

Бизнес-процесс в одной крупной российской компании (сборочный завод) построен не один в один как в Японии, но по аналогии.

Компании уже удалось ни уже подстроить под себя и поставщиков, и дилеров. Запчасти приходят в строго определенное время – попробуй только зазевайся. Если запчасти приходят не строго по договору – виновник получает серьезный штраф. Постепенно мы уже движемся в этом плане в нужном направлении. В России создаются очаги, которые по цепочке меняют пространство вокруг себя. Все зависит от мотивации участников процесса. Приведу интересный факт из истории России. Есть одна страна и один период, когда прогноз (краткосрочный) метеорологов подтверждался в 99 % случаев. Эта страна – Россия, а период – Великая Отечественная война. Тогда за ошибку метеорологов расстреливали как шпионов, потому что если планируется войсковая операция, то подразумевается поддержка с воздуха. И если метеорологи не предвидели нелетную погоду, соединение могло быть полностью уничтожено. Вот что делала мотивация и фактическая нацеленность на один результат – победу! И ведь не было никаких метеорологических спутников, а жизнь большого количества людей зависела от неправильного прогноза погоды.

Почему госкомпании малоэффективны? Потому что госкомпании сидят на распределении ресурсов. Какая может быть производительность, если все ресурсы распределяются по договоренности? У сотрудников нет общей цели, к которой надо стремиться. Соответственно, низка и степень вовлеченности в работу. Почему в крупные госкомпании так стремится современная молодежь? Потому что она понимает, главное – это зацепиться, а далее можно спокойно, не напрягаясь, делать карьеру и обрастать связями.

Есть сферы бизнеса, где ПТ измерить достаточно просто. Например, частная медицина. У врача производительностью будет выручка в час, у медсестер – количество процедур за смену. Для повышения ПТ нужно для начала понять, в чем должен выражаться эффект сотрудника на данной должности. А также понять, что является ресурсом, за что отвечает сотрудник. В случае результата HR – это конечная прибыль, а ресурс – фонд оплаты труда.

Я считаю, что стратегия компании не должна быть направлена на рост производительности труда. Производительность лишь способ, инструмент, мерило. Нельзя сказать, что мы делаем прибыль, чтобы у нас была высокая производительность труда. И что мы создаем рабочие места для низкой или высокой производительности. Она не относится к стратегическим целям. Можно, конечно, теоретически придумать такую компанию, где вся прибыль будет зависеть от ПТ сотрудников. Если все остальные факторы уже идеально подобраны. Но может в итоге получиться какая-то подозрительная конструкция, которая не будет иметь к реальной жизни никакого отношения. Правильно стратегии подчинять тактику. Например, ситуация из жизни, в своем сегменте пятый в России оптовый оператор на рынке b2b. Есть клиенты, которые приносят большую маржу. Есть клиенты, которые способны создать большой оборот. Есть надежные поставщики, И есть персонал, достаточно компетентный для выполнения своих задач. Основная проблема, которая мешает сделать запланированную прибыль, это нехватка оборотных средств. Компания может активно продавать, но денег для оплаты поставщикам за поставленную продукцию не хватает. Потому что рынок покупателя – клиенты, они избалованы и массово вовремя не платят за товар. Через некоторое время агрессивной сбытовой политики и расширения доли на рынке такой подход принес и отрицательные плоды – нехватку оборотных средств. Была разработана определенная стратегия: получать большую прибыль путем управления оборотными средствами, в том числе путем поддержания соответствия продаж наличию оборотных средств и обороту дебиторской задолженности; а также путем максимального высвобождения средств из складских и прочих запасов. Самый главный ресурс в оптовом бизнесе – оборотный капитал. Все должно быть подчинено его оптимизации и зарабатыванию на этом прибыли. Дальше пошла тактика работы – здесь поставщиков «отжать» на большую отсрочку, тут часть покупателей отсеять – тех, которые дают небольшую прибыль, но морозят деньги. Там продавать с небольшой наценкой, но с колес и т. д.

Например, клиент платит деньги через два месяца. В этом случае рентабельность продаж составляет 15 %. А другой клиент дает не 15, а 9 % рентабельности, но платит сразу же. Здесь выстраивается определенный ключевой показатель. Подсчитываем оборачиваемость капитала, рассчитываем эффективную систему кредитования. Важно понять, какой клиент является самым эффективным, который и прибылен, и оплату которого можно успеть наиболее выгодно вложить для дела. То же и с ассортиментом – некоторые позиции имеют неритмичность поставок и, следовательно, либо не присутствуют в наличии всегда, либо долго оборачиваются.

Таким образом и выстраивается тактика ведения бизнеса. Понятно, что мотивация системы персонала должна быть значительно привязана к оборачиваемости, например, товара на складе, дебиторской задолженности. И все – понеслось. Вот простой пример разработки задач, стратегии и подтягивания под них тактики и мотивации.

Начнем с того, что лично я бы не хотел работать в сфере услуг. В сфере услуг все построено на профессионале. Это бизнес, в котором клиент сильно привязывается к конкретному специалисту, оказывающему услугу. Задача директора и всех менеджеров – постоянное общение с работниками. Специалисты сами себе и продавцы, и производство, а порой и закупщики, а с их уходом компания может много потерять.

Допустим, команда Миши и работа, которую она выполняет, по выручке больше. И объем выполненной работы гораздо больше, чем у другой смены. Люди зарабатывают деньги, качественно выполняя свою работу. У них есть четкая мотивация. Но опять же, с чем сравнивать! Функционал в российском бизнесе, как правило, распределен среди большого количества человек.

Я знаю такой пример: люди отдыхали в Европе на теплоходе. Внезапно пошел дождь. Официанты и бармены стали убирать с палубы мебель под навес. Когда дождь кончился, они аккуратно протерли поручни, поверхность мебели и выставили тут же обратно. Потом те же официанты вместо горничных убрались в каютах и сменили белье. Наши же официанты этим заниматься не стали: «Это не наше дело. Да и вообще мебель сама со временем высохнет – зачем напрягаться?» А для уборки была отдельная команда горничных. Это, кстати, и к вопросу об эффективности сотрудников в зависимости от менталитета и страны, в которой ведется бизнес.

И еще одна проблема – в российском бизнесе слабо развита конкуренция на рынке услуг. Она обязательно будет – еще не время. Но путь мы выбрали правильный. Вернемся к теме госкорпораций – там ведь нет конкуренции, отсюда и низкая ПТ.

Стахановец – это всегда высокая производительность, то есть это набор стандартных операций, поток. В таком бизнесе стахановцы нужны! Особенно если вы учитываете риски, связанные с болезнью или уходом, например, стахановца. А там, где человек должен проявить индивидуальность, в живописи, например, это неприемлемо. Потому что вместо искусства может получиться лубочное ремесло.