Что будет с Yota?

Компания «Скартел», оператор бренда Yota, лидирующего провайдера беспроводного WiMax Интернета в России, существенно переменила ценовую политику в 2011 году, тем самым вызвав целый шквал негодований со стороны своих клиентов и возникновение многочисленных домыслов о причинах такого шага.

В частности, были упразднены удобные «одноразовые» тарифы, которые давали возможность клиентам использовать (и, соответственно, оплачивать) Интернет только тогда, когда он им требовался («Yota День»). А абонентская плата за месяц пользования Интернета («Yota Месяц») увеличена более чем на 50 %, с 900 до 1400 рублей в месяц. При этом измененные тарифы подразумевают авансовую систему оплаты.

Такое резкое изменение стоимости услуг нельзя оправдать ни ростом инфляции, ни экономической ситуацией в стране.

Представители компании объясняются, что были вынуждены пойти на такой шаг, чтобы сохранить должный уровень качества предоставляемых услуг и наладить долгосрочные отношения с постоянными клиентами.

А кое-кто на рынке поговаривает, что все дело в требованиях акционеров, которые давно заждались возврата инвестиций. По данным «КоммерсантЪ», на развитие компании было выделено 400 млн $ и чистый убыток на конец 2010 года составил около 300 млн рублей, несмотря на меры, принятые для снижения издержек (сокращение 11 % сотрудников компании и сжатие планов по старту новых сетей).

Согласно информации, опубликованной в журнале «Бизнес», среди клиентов Yota целых 24 % постоянно использовали именно «одноразовые» тарифы и именно эту долю потребителей компания рискует потерять в результате рискованного шага.

Александр Романенко, руководитель практики «Маркетинг и продажи», «КСК Групп»:

— Недовольство и отток пользователей вполне объяснимы. Во-первых, в столь высококонкурентном сегменте даже небольшое изменение цены воспринимается потребителем крайне болезненно. Во-вторых, откровенно говоря, Yota начала терять своих клиентов гораздо раньше. Выход на рынок компании был очень стремителен и с маркетинговой позиции правильно оформлен. На тот момент и стоимость продукта, и его функционал полностью отвечали основным запросам потребителей. Однако уже через полгода стало наблюдаться ухудшение в части клиентского обслуживания. Позже были выявлены технологические проблемы. Рассчитанный на «новаторов» продукт не смог закрепиться в сегменте «последователей». Изменился сам тип потребительского поведения: объективной необходимости в постоянном использовании беспроводного Интернета нет. Вполне
естественно, что топ-менеджмент Yota хочет повысить выручку и окупить капитальные затраты за счет повышения уровня среднего чека. Но в данном случае вероятнее всего подобная стратегия не сработает.

Что ждет компанию? Продолжится ли рост недовольства? Может ли это и далее негативно отражаться на бренде? Не перебегут ли клиенты Yota в «Комстар», у которого безлимитный WiMax Интернет стоит от 690 рублей в месяц?

В бизнес-среде известна масса подобных случаев, в том числе и на российском рынке. Взять, к примеру, первый отечественный лоукостер Sky Express – первый на рынке оператор бюджетных пассажирских авиаперевозок. В 2008 году компания бодро предлагала авиабилеты по смешным ценам (500 рублей без сборов) и забавные дополнительные услуги вроде выбора кресла за 100 рублей.

В 2009–2010 гг. руководство Sky Express беспрестанно повышало цены на билеты, закладывая добавочную стоимость перелета в так называемые топливные сборы. Хотя стоимость на нефть в те времена резко упала, на топливных сборах, взимаемых бюджетным авиаперевозчиком, этот факт отразился прямо противоположным образом.

В данном случае на компании все отражалось довольно плохо. Она постепенно утрачивала свое конкурентоспособное преимущество, а именно дешевые авиабилеты, которые по своей стоимости постепенно приближались к стоимости промотарифов обычных перевозчиков. По этой причине Sky Express неизменно становилась объектом разнообразной критики и медленно, но верно теряла клиентов. Конец истории еще не совсем очевиден. По состоянию на 1 апреля 2011 года Sky Express задолжала своему обслуживающему аэродрому Внуково около 200 млн рублей, поэтому представители аэропорта заявили о своем решении прекратить обслуживание судов Sky Express.

На этой почве возмутилась Росавиация и начала проверку деятельности компании на предмет нарушений при осуществлении чартерных рейсов. В связи с кризисной ситуацией было принято решение о смене менеджмента компании и бывшего гендиректора Sky Express Марину Букалову с начала мая сменил Денис Ильин, также возглавляющий авиационную дирекцию «Базового Элемента».

Эксперты считают, что банкротство лоукостеру не грозит, и объясняют затруднения низким сезоном, предвидя улучшение ситуации с наступлением периода летних отпусков. Однако едва ли можно сказать, что игры с ценообразованием сделали деятельность компании проще.

Бывает же, что истории с резким взлетом цен заканчиваются вполне благополучно. Регулярная переоценка стоимости товара и ее изменение, пусть даже в большую сторону, это норма. Ведь еще основоположник современного менеджмента утверждал, что «низкие цены и высокие прибыли редко ходят вместе».

Есть случаи, когда повышение цен является не только возможной мерой ведения бизнеса, но даже более того, единственно необходимой. Такая стратегия справедлива, например, в нишевых сегментах, когда товар ориентирован на конкретную и очень узкую аудиторию, или в случаях, когда за новую цену вы сможете предложить более высокое качество. Себестоимость добавленных деталей или сервиса может быть совсем невелика, а рост конечной стоимости в итоге значительно превысит себестоимость. В этом случае довольны будут и продавец, и покупатель.

Евгений Свешников, ведущий консультант Центра информационных технологий для органов государственной власти АКГ «Развитие бизнес-систем»:

— Бизнес постоянно сталкивается с периодической оценкой прибыльности не только в целом, но и по отдельным своим продуктам и услугам. И по результатам анализа может принять решение об изменении своей стратегии позиционирования на рынке.

Так, например, руководитель компании Staples в США Том Стемберг после двухлетнего опыта работы понял, что за счет низких цен предприятию не удастся выжить в конкурентной борьбе. Поэтому Стемберг осознал необходимость нового способа привлечения клиентов. Таким способом стало великолепнейшее обслуживание клиентов, что и было введено во всех филиалах компании. Вследствие маркетинговых исследований и сегментации рынка в различных филиалах фирмы появились разные формы обслуживания, что также послужило толчком к привлечению клиентов. Благодаря всем этим нововведениям за 1995 год продажи компании выросли на 45 %, прибыль – на 58 %, курс акций – более чем на 100 %.

Очевидно, что за изменением ценовой политики может последовать как успех, так и поражение компании.

Что же ждет Yota? Специально для читателей «Мастера продаж» мы решили выяснить мнение экспертов о возможных причинах обновленного курса компании и прогнозы относительно его последствий.

Денис Зуев, директор департамента консалтинга и оценки ООО «Нексиа Пачоли Консалтинг»:

— Компания Yota неверно реализовала свою стратегию развития, необходимо было предвидеть изначально, что планируемое расширение зоны покрытия потребует существенных капитальных вложений, и изначально в тариф «заложить» будущие затраты, тогда бы клиенты компании восприняли это как данность и недовольства бы не возникало.

Самой главной ошибкой было финансировать эти капвложения не за счет собственных (либо привлеченных) средств, а, так сказать, «за счет» самих клиентов. При этом, разумеется, клиенты недовольны существующей политикой тарифов Yota, и Yota постепенно будет терять клиентов и далее. Более того, приток новых клиентов в компанию автоматически ограничивается. Наиболее оптимальным вариантом именно на данный момент было бы расширение капитальных вложений за счет привлеченных средств, то есть банковских кредитов, а тарифную политику при этом не менять, тогда пул постоянных клиентов остался бы тот же, плюс приходили бы новые клиенты.

Соглашусь с тем, что на момент капвложений компании пришлось бы работать с меньшей прибылью, с учетом того что компания будет отдавать кредит + проценты, не меняя свою тарифную сетку в сторону удорожания (или, возможно, только на небольшой процент) и не отменяя «одноразовых» тарифов. Но работать так можно, все-таки расширение компании никогда никому даром не обходилось, тем более в такой ситуации.

То есть дело-то совсем не в пользователях компании, которые поставили ее в неудобное положение, это рынок, многие сидели именно на разовых тарифах, и им было удобно сидеть, а сейчас такой возможности нет, и не факт, что появится; конечно, клиенты отдают предпочтение другим провайдерам.

Если весомая часть клиентов сидит на разовых тарифах, тогда зачем ликвидировать такой тариф? Это нелогично.

Полная версия статьи в печатной версии журнала "Мастер продаж" или через 3 месяца на сайте.