Только инновации, инновации, инновации – такой был принцип выживания

Автор: Михаил Хитров

Только инновации, инновации, инновации – такой был принцип выживания...

  1. Инновационный бизнес сравним с золотодобычей – нужно промыть тонны песка, чтобы найти что- нибудь, что принесет дивиденды.
  2. Главная сложность для любой компании, обеспечивающей в основном государственные нужды, – сезонность заказов.
  3. Самое сложное – это понимать, чем заниматься, а чем нет, расставлять приоритеты.
  4. Главное – ничего не бояться, завести людей, чтобы у сотрудников появился энтузиазм.
  5. Деньги – это хорошо, они нужны, но главное – люди должны захотеть создать что-то такое, чего до них не было.
  6. Звезда всегда нужна. Она может открыть новые возможности, заменить собой сразу нескольких человек.
  7. Руководитель должен быть харизматичным, должен вдохновлять людей, вести их за собой.

Инновации из песка

Инновационный бизнес сравним с намыванием золота, причем не на Аляске, а где-нибудь на Урале. Нужно перебрать тонны песка, чтобы найти то, что принесет дивиденды. Процентов 5–10 от всего количества проектов доходит до конца и приносит большие доходы, – называет конкретные цифры Михаил Хитров. – Еще, может быть, 20 процентов доходит до конца и приносит небольшие доходы.

Неудачные проекты в компании были. В том числе и с крупными иностранными заказчиками. Отвечая на вопрос об условиях успеха научно-технической компании, Михаил Хитров называет два основных фактора: высокий уровень образования и таланта команды основателей и везение. Это действительно необходимые, но не единственные критерии развития.

В наивных уставах сила

Россия начала 1990-х. Где взять заказчиков? Кому, кроме государства, в то время могли понадобиться речевые технологии? Правильно, никому. Тогда на руку основателям компании сыграл их опыт работы в советском институте военно-промышленного комплекса.

Естественно, мы начали работать фактически без стартового капитала, – вспоминает глава компании. – Денег было мало, но мы пытались зарабатывать своими продажами. Я по ночам на машине «бомбил». Машину, кстати, получил как лучший инженер отрасли 1987 года. За свои деньги я тогда купить машину не мог.

Однако первоначальное преимущество чуть позже оказалось недостатком. Главная сложность для любой компании, обеспечивающей в основном государственные нужды, – сезонность заказов.

Мы не сразу поняли, что бюджетные деньги поступают несистематически. В какое-то время возникала активность, предположим, в конце года платили деньги.

А в иные периоды вообще не было заказов, ни одного входящего звонка, никому ничего не надо. Получались такие провалы, что мы месяцами не могли платить людям зарплату.

Эти «финансовые горки» невозможно было преодолеть и банковскими кредитами. Без залога недвижимости сколько-нибудь значительный кредит не выдавался.

Конечно, для того чтобы не было этих мертвых зон, надо обязательно иметь еще какие-то продукты, какие-то услуги, которые компенсируют такие, выпадающие в «несезон», доходы. Сначала мы этого не знали.

Принципиальность и ставка на высокотехнологичность и качество продукта – еще одно условие успеха. С первого же проекта – «говорящей клавиатуры», который компания выполнила для института «Свет» при Всероссийском обществе слепых, ЦРТ старался использовать то, что другие еще не делали.

Тогда же мы написали устав, который сейчас, с высоты нашего опыта, кажется весьма наивным: что обязуемся работать только в области высоких технологий, То есть заниматься другими направлениями бизнеса, пусть даже и значительно более прибыльными, например перепродажей водки и других «дефицитных» товаров, мы не будем ни при каких обстоятельствах. Это тоже сыграло существенную роль в нашем выживании и развитии. Самое сложное – это понимать, чем заниматься, а чем нет, расставлять приоритеты.

Даже сейчас компаниям на этапе стартапа не всегда понятно, где искать помощи, к кому обратиться, у кого что спросить. В России не любят делиться секретами о том, что сделали и как это работает.

Информацию скрывают за семью замками. Мы тогда выжили во многом благодаря конструктивному упрямству, энергичному напору, очень высокому уровню знаний и желанию добиться чего-то значительного. Мы очень экономно жили, не было ничего лишнего.

Нежные инженеры

В первые два года компания состояла из 8–10 человек. Соответственно, роли распределялись естественным образом: каждый делал то, что умел лучше всего. С подбором новичков тоже проблем не было: научное сообщество не слишком велико. В ход шли знакомства и связи.

Нас отличало ощущение свободы, демократичная обстановка и, конечно, коллективное творчество, – перечисляет глава компании. – Мы обсуждали, чем будем заниматься, идеи новых продуктов.

Устраивали, например, конкурсы названий, и победителям давали премии. Главное – ничего не бояться, завести людей, чтобы у сотрудников появился энтузиазм. Деньги – это хорошо, они нужны, но главное – люди должны захотеть создать что-то такое, чего до них не было.

Работникам творческих специальностей, к которым у нас относятся все разработчики, независимо от того, ученые ли они, программисты или инженеры-электронщики, позволено иметь гибкий рабочий график. Отработанное время фиксируется с помощью электронных средств.

Понимаете, творческим людям нельзя докучать, они такие нежные. Надо очень осторожно с ними обращаться. Главное, что от них требуется, – эффективная профессиональная работа. Конечно, в случаях вопиющего нарушения дисциплины без определенных штрафных санкций не обойтись. Но у нас же не социалистическая структура, поэтому как таковой системы наказания нет.

Единственные финансовые рычаги воздействия на провинившихся – полное или частичное лишение премии. При этом наша система мотивации носит более масштабный характер, нежели система наказаний. Помимо бонусов и премий в ходу нематериальные поощрения: доска почета, корпоративные мероприятия, день рождения компании и, конечно, широкие возможности карьерного роста. Около 70 процентов руководителей в компании – «свои» выращенные специалисты.

Конечно же, рано или поздно персонал компании проходит стадию обновления. Это закономерно. Появляются новые люди, возникают новые течения, новые возможности.
Стратегия по набору дефицитных сотрудников (например, научного отдела) довольно проста, но эффективна: либо готовить самим, либо искать уже обученных специалистов, причем искать по всей стране.

Речевые технологии – это тема, которая требует привлечения экспертов из разных областей, – рассказывает Михаил Хитров. – В компании должны быть акустики, физики, математики, лингвисты, фонетисты, психологи и так далее – семь-восемь специальностей из разных сфер знаний.

У нас есть договоры с местными вузами: мы платим деньги, наши преподаватели проводят занятия, и примерно из 15 человек мы выбираем одного-двух. Мы готовы обучать молодых специалистов, потратить на это полгода-год и в результате получить в высшей степени профессионального и лояльного сотрудника.

Даже если все вакансии закрыты, талантливого специалиста мы возьмем. Звезда всегда нужна. Она может открыть новые возможности, заменить собой сразу нескольких человек. И даже если звезда говорит, что собирается поработать с нами, к примеру, всего 2 года, я отношусь к этому спокойно. Мне нравится, когда заранее оговариваются условия. Если какой-то суперспециалист побудет с нами всего месяц или полгода – уже хорошо.

В такой ситуации мы стараемся эффективно использовать способности человека и его знания, создать все условия для того, чтобы талант раскрылся в предельно сжатые сроки.

Многофункциональная структура

Полная версия статьи в печатной версии журнала "Мастер продаж" или через 3 месяца на сайте.