Материал подготовила: Галина Пигалева

Владимир Владимирович Троценко, исполнительный директор ООО «Медицинская компания ЮНИКС»

Справка о спикере.
Владимир Владимирович Троценко:
Окончил Свердловское высшее военно-политическое танково-артиллерийское училище (1996 год). Освоил «Президентскую программу по подготовке управленческих кадров» (1999 год), специализация – стратегический менеджмент,  с последующей стажировкой в Германии. В дальнейшем изучил ряд программ по маркетингу, управлению персоналом, организации бизнес-процессов и логистике. С 2001 года работал в МК ЮНИКС на различных должностях. С 2011 года занимает должность исполнительного директора. 

Справка о предприятии.

Медицинская компания ЮНИКС – крупный поставщик медицинского оборудования и расходных материалов федерального уровня. Начиналась как региональная компания в Екатеринбурге.

12 лет компания работает на рынке высоких медицинских технологий и осуществляет комплексные поставки оборудования и расходных материалов в федеральные и региональные ЛПУ. Компания имеет представительства во всех федеральных округах Общая численность сотрудников – более 500 чел.

Иногда увольняем

Приведу первое правило корпоративных стандартов, не менее яркое, чем последующие. Оно звучит так: «Целью деятельности компании не является удовлетворение потребностей своих сотрудников, как бы обидно это ни звучало. Клиент — самый важный человек в компании. Он — ключевая фигура всего бизнеса».

Организационная структура компании, спроектированная на основе анализа и оптимизации модели бизнес-процессов, обеспечивает эффективное взаимодействие всех подразделений и высокое качество результатов. Это создает основы для дальнейшего развития компании. Все элементы системы управления ( корпоративная культура, кадровая политика, информационная структура, система мотивации сотрудников и прочее) выстраиваются исходя из миссии нашей компании, которая звучит следующим образом: оказывать всестороннее содействие персоналу лечебных учреждений в выполнении их высокого предназначения, обеспечивая необходимой медицинской продукцией и новейшей информацией в сфере их профессиональных интересов.

Если говорить о корпоративной культуре, то можно выделить наш внутренний неформальный девиз (или лозунг): компания – не место работы, а стиль жизни. Это наиболее полно характеризует не только наличие корпоративной культуры, но и по сути определяет ее как один из важнейших элементов в нашей системе управления. Помимо распространенных инструментов и технологий, используемых для формирования и совершенствования корпоративной культуры, мы разработали свои способы «погружения» сотрудников в нашу корпоративную среду. Это свод корпоративных стандартов, определяющих поведение сотрудников. Всего их более 30.

В качестве примера приведу первое правило, не менее яркое, чем последующие. Оно звучит так: «Целью деятельности компании не является удовлетворение потребностей своих сотрудников, как бы обидно это ни звучало. Клиент – самый важный человек в компании. Он – ключевая фигура всего бизнеса».

Другое, не менее важное правило: «Я знаю, что компания вкладывает серьезные средства в обучение, а также в приобретение и внедрение новых методик и технологий. Поэтому я изучаю и применяю переданные мне методики и приемы. Более того, пытаюсь создать собственные для того, чтобы передать свой опыт коллегам».

Готовность к принятию ответственности на себя также приветствуется в нашей компании. Это отражено стандартом поведения: на вопрос: "Будет сделано или нет?" отвечать: "Постараюсь" в нашей компании не принято. На этот вопрос следует отвечать либо "Да", либо "Нет".

Если внимательно прочитать фирменные стандарты, то можно увидеть: все они, так или иначе, сводятся к 4-м простым принципам:

Работник прав, если:

• упрощает (работу – коллеге, покупку – Клиенту и т.д.). Все хорошо, что ведет к упрощению (разумеется, без ущерба для качества);
• при решении сложных вопросов спокойно следует процедурам и фирменным стандартам, а не эмоциям и обидам;
• то, что он делает, защищает компанию;
• делает больше, чем от него ожидали.

Эти и другие правила доводятся до новых сотрудников при приеме на работу. Не претендую на авторство принципов управления, которые использую (это можно было сделать без плагиата только в 19 веке, по-моему), они достаточно стандартны. Тем не менее, наиболее важные для меня – системный подход и последовательность. Эти принципы, с моей точки зрения, создают атмосферу осмысленности действий, демонстрируют управляемое движение к поставленным целям. Сопутствующий эффект, который я вижу при этом, – рост доверия сотрудников команде управленцев.

Ключевым ресурсом нашей компании является слаженный коллектив профессионалов, объединяющий специалистов в области медицинского оборудования и материалов, менеджеров, логистов, инженеров и представителей многих других профессий. Наша компания выросла из региональной (г. Екатеринбург) до размеров федеральной. Успех нашего предприятия, в первую очередь, формируется благодаря профессионализму сотрудников. Это не просто слова, это действительно так. При этом мы всячески способствуем развитию их знаний и навыков, тем самым расширяя их компетенции. Компания заинтересована в том, чтобы профессиональный уровень сотрудников соответствовал изменениям рынка и постоянно увеличивающимся требованиям к продукту, а порой и опережал их. Профессиональный рост сотрудников – задача общая для сотрудника и для компании. Задача – общая, вложения – разные. Компания создает условия для роста и развития сотрудника. Сотрудник, в свою очередь, должен воспользоваться ими в максимально полном объеме. Конечно, разные люди имеют разную готовность или не готовность к профессиональному росту. Мы стараемся «растить» своих сотрудников и вкладывать в них, а не искать идеально подходящие кандидатуры: в долгосрочной перспективе это гораздо выгоднее. Например, специалисты, которые трудятся больше 3-х лет в компании, составляют более 46% от всех сотрудников, работающих на сегодняшний момент. Из них более 20% выросли по карьерной лестнице.

Как я уже сказал, успех компании во многом зависит от ее сотрудников. И, конечно, работе с персоналом мы уделяем большое внимание. Сфера деятельности любой организации специфична. И наша компания – не исключение. Мы осуществляем комплексные поставки высокотехнологичного медицинского оборудования и расходных материалов в лечебно-профилактические учреждения разных уровней: региональные, федеральные клиники. Поэтому особое место в структуре занимает такое подразделение, как медицинский департамент. Специалист этого подразделения должен ориентироваться в своей линейке товара как минимум, не хуже практикующего врача. Он должен знать не только, в какой области используется медицинское оборудование (реанимация, лаборатория и проч.) и «где у него кнопка», а иметь глубокое понимание принципов работы, основных характеристик и способов их эффективного применения, отличий или сходства с аналогами иных производителей и прочих особенностей оборудования. То есть знать его не понаслышке. В таком круге задач разбираются люди либо с медицинским, либо с профильным техническим образованием. При этом у такого специалиста должны быть развиты высокие коммуникативные способности, навыки делового общения, умение убеждать. Это большая редкость – встретить человека, сочетающего в себе все вышеперечисленные требования. Поэтому если мы находим такого специалиста, то всеми способами стараемся заинтересовать его и вовлечь в нашу команду.

В нашей компании обязательным условием адаптации новых сотрудников считается прохождение стажировки в центральном офисе компании в Екатеринбурге. Она занимает от двух до семи дней, в зависимости от должности, на которую претендует новый сотрудник. Это позволяет не только оценить масштабы компании, но и лично познакомиться с коллегами. У работника есть возможность пообщаться с руководителями всех департаментов, с конкретными специалистами и узнать все нюансы работы. Такой подход позволяет новому сотруднику почувствовать себя частью большой команды. Кроме того, после прохождения нескольких этапов собеседования до момента принятия окончательного решения у кандидата есть возможность несколько дней поработать в штатном режиме компании: оценить темпы и объемы работы, прочувствовать атмосферу в коллективе. Это значительно упрощает возможность сделать правильный выбор как самому кандидату, так и компании.

Главное в системе мотивации компании, если выражаться кратко, – четко понимать цели должности, иметь сбалансированный набор стимулов, которые соответствуют мотивам кандидатов на должность. Так или иначе, при устройстве на работу человеком что-то движет – желание занять определенную должность, получить некую стабильность, расширить кругозор общения и т.д. Для кого-то цель – просто получать заработную плату. Все это очень индивидуально. При этом каждый работник a priori обладает профессиональными навыками, которые он готов предложить работодателю. Наша же задача в таком случае – применить навыки и опыт человека с наибольшей пользой для компании. То есть нужно подобрать такой набор стимулов, который станет неким «ключом» к возможностям сотрудника и будет соответствовать его внутренним мотивам. Если человеку нужна похвала и сторонняя оценка его деятельности, мы готовы предложить это. В таком случае можно ожидать максимальной отдачи.

При этом еще раз повторюсь, очень важно понимать внутренние мотивы, которые движут человеком. Они не должны противоречить требованиям занимаемой должности.
Например, мы берем сотрудника в отдел продаж. Пустая трата времени принимать человека, мотивированного на стабильность и стремление переложить ответственность на других, на должность «менеджер активных продаж». Свободного творца мы из него не получим, а продажи, по-моему, подразумевают именно это – некое творчество, готовность брать на себя ответственность и быстро адаптироваться, потребность в самовыражении и хорошем заработке. И ждать от кандидата с пассивной жизненной позицией результативности не приходится. Можно просто предложить ему что-то другое.

Если личные цели сотрудника не совпадают с производственными задачами, как правило, это очень ярко проявляется. Подобное совпадение/не совпадение определяется на этапе оценки кандидата при приеме на работу. Например, в нашей компании потенциальный сотрудник проходит 3–4 собеседования с руководителями разного уровня, не говоря уже о различных методиках оценки и профессиональных тестах, проводимых департаментом персонала при первичном отборе. Одно из важных критериев отбора – это прямое или косвенное совпадение целей кандидата с целями компании.

Опять же не существует стопроцентной диагностики личности. Да, мы можем проверить с высокой долей вероятности профессиональные знания, но как себя поведет человек в ситуации стресса, ограниченности времени, психологического давления, высокого темпа работы – это, увы, может показать только испытательный срок. Иногда принципиальное различие в целях выявляется гораздо позже (особенно это касается сотрудников, работающих удаленно от своего непосредственного руководителя – в филиалах и представительствах). И первый признак этого – низкая эффективность сотрудника на занимаемой должности.

В подобных случаях применяем определенные меры открытого характера в отношении работника, с целью определить масштаб проблемы, корректируем существующие взаимоотношения, например в части стимулов, либо предлагаем другой круг обязанностей. Бывают случаи, когда приходится расставаться.

В современных непростых условиях бизнеса многие руководители скатываются на модель жесткого руководства, диктуя сотрудникам «ты должен». Эта модель работает, но только с определенной категорией сотрудников – людей, в которых живет чувство, что они «должны». Лично я считаю, что никто никому ничего не должен. Мне приятно осознавать, что в нашей компании мало людей, с которыми приходится разговаривать с такой позиции. Да, иногда сотрудникам приходится напоминать, но скорее об обязательствах, которые были добровольно приняты ранее. Но не более.

Источник: Мастер Продаж