— Кто такие the best of the best, в Вашем понимании?
— Это люди, которые не просто эффективно работают, они творят! Они максимально вовлечены в рабочий или, точнее сказать, творческий процесс. Не важно, специалистами в какой области они являются. Влюбленный в свое дело бухгалтер вносит в увеличение прибыли компании гораздо больший вклад, чем самый креативный пиарщик, относящийся к своей профессии как к ремеслу, просто приносящему стабильный доход.
— Как повлияет на них (в плане работы, мотивации, отдыха, лояльности, агрессивности, работоспособности), если им платить в 25 раз больше, чем «просто лучшим»?
— Действительно, такие сотрудники очень востребованы. А востребованные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с работы в любой момент. У них есть собственные «средства производства» — знания и, как бы это странно ни звучало, — роман со своей профессией. Выставив на продажу свои компетенции и свою свободу, «лучшие из лучших» назначили непривычную цену: удовольствие от работы, свободу и эмоциональный комфорт. Поэтому одним повышением зарплаты, даже в 25 раз, получить конкурентное преимущество в виде человеческого капитала в формате BEST не выйдет.
— Если собрать the best of the best всех вместе... сколько «выдержит Боливар»?
— Все зависит от Боливара… Талантливый работник напоминает усилитель. Чем больше внимания вы ему уделяете, чем больше энергии вкладываете, тем лучше будет отдача. Возможно, скоро вообще придется отказаться от «управления кадрами», а переориентироваться на управление эмоциями. Рядовые, даже самые талантливые сотрудники, воспринимают компанию иначе, чем управленцы или собственники. Руководитель современной компании будет управлять как дирижер, способный соединить разрозненные инструментальные партии в симфонию оркестра, завораживающую рынок.
— Проектные группы, состоящие сплошь из талантов: что это, что происходит в них, и каков результат?
— Культура, построенная на использовании сильных сторон каждого сотрудника, замечательна тем, что ее невозможно скопировать. «Вовлеченные», «вдохновленные», «гордящиеся» своей компанией сотрудники становятся крупными и самыми эффективными информаторами потенциальных клиентов компании о ее внутренней атмосфере и реальной работе. Заинтересованные работники хотят, чтобы их работодатель преуспел, хотят остаться с ним и делать больше.
— Кто и как может руководить ими?
— Теоретики и практики в сфере управления давно сошлись во мнении: основной навык современного лидера — умение видеть и донести конечную цель до других. А формула рабочего времени успешного управленца выглядит так: 90 % времени — на работу с людьми; 10 % — на стратегию, контроль и административные вопросы. На эмоции сотрудников придется обращать все больше внимания, потому что у «довольного» работника уровень мотивации возрастает до 86 %. В компаниях, где персонал «винтик в общей схеме», этот процент составляет лишь 37 %.
Эмоционально интеллектуальный лидер отличается тем, что умеет оставлять пространство для других членов команды, дает им возможность раскрываться. Они наблюдательны к своему миру и поэтому четко различают свои эмоции и умеют их вызывать в нужный момент, умеют различать эмоции других людей, извлекать из эмоций важную информацию, вызывать эмоции, когда это необходимо.
— Как находить молодые таланты и проверять на этапе подбора «талантливость» кандидата?
— Часто лучшие менеджеры мира работают в ваших компаниях. Прежде всего важно вспомнить: в среднем каждый ваш сотрудник может работать на 80 % эффективнее, если этого захочет! То есть заставить, принудить быть более эффективным нельзя. Он должен этого захотеть. Сначала изучите опыт своих собственных сотрудников. Сделайте свою компанию интересной и привлекательной с эмоциональной точки зрения, и талантливые сотрудники сами вас найдут.
— Как увольнять таланты?
— Увольнение для талантливых сотрудников столь же неприятная процедура, как и для остальных. Единственным аргументом, так или иначе смягчающим эту процедуру, является то, что для талантливых сотрудников открываются новые возможности.
— Как растить таланты?
— Если вы, как руководитель, твердо решили заняться переменами в компании — начните с себя. Первым «меняется» руководитель, и только потом уже — персонал компании. Прежде всего ответьте на следующий вопрос: что вы делаете для того, чтобы поставить таланты ваших сотрудников на службу вашим клиентам? После того как в списке ответов перечислите 7–10 пунктов, можно смело внедрять технологию менторства (или незаслуженно забытого наставничества), в идеале внутрикорпоративного, ну разве только иногда, в особых случаях, привлекая внешних консультантов.