Страховая компания должна быть Полем Готье — законодателем мод на страховом рынке
Мы побеседовали с Олегом Владимировичем Тишкиным об особенностях и проблемах управления персоналом в страховой сфере. Олег Владимирович Тишкин — генеральный директор ООО «ИСК Евро-Полис» с марта 2010 года. Работал с 1991 по 2005 год в ОСАО «Ингосстрах», ушел с позиции первого заместителя генерального директора в ОАО «КапиталЪ Страхование» на должность генерального директора. Общий стаж в сфере страхования — 22 года.
— Расскажите о Вашей компании и особенностях страхового рынка.
— У нас около 300 штатных сотрудников. Могу сказать, что большая часть персонала компании работала в топовых страховых брендах. Шестьдесят процентов, включая руководство, работали в компаниях, которые, собственно, и формируют страховой рынок. Я сам почти 20 лет трудился в страховании, включая лучшую в России «страховую школу» — Ингосстрах. Достиг второй позиции, с которой ушел за один день, получив предложение, от которого невозможно отказаться...
Феномен кадров в страховании в том, что все сотрудники делятся на два типа. Первые — это те, кто хочет в жизни чего-либо достичь, построить что-то свое. Им неинтересно работать на конвейере. Вторые — те, кто себя комфортно чувствует в больших структурах, где человек, по сути, является винтиком, и всем управляют бизнес-процессы. В таких компаниях от тебя не требуется принятия серьезных решений. Так вот, к нам приходят все те, кто хочет добиться карьерного роста, заработать денег от того, что создал, произвел. Наверное, когда-нибудь и у нас проект станет полностью оцифрованным, автоматизированным в плане бизнес-процессов, начнет самостоятельную жизнь, а люди будут его обслуживать. Но не сейчас. Сейчас у нас драйв! И немало тех, кому интереснее работать в стартапе.
Наша компания — уникальный проект в сфере страхования. Она не похожа на другие. Мы взяли некоторые подходы от стартапа. И у нас работает много таких специалистов, которым интереснее в стартапе. При том, что все руководители управлений и служб — специалисты высочайшего уровня, люди с двумя высшими образованиями, со знанием двух-трех иностранных языков и опытом работы в гигантах страховой индустрии.
— Вы изначально задумывали такое?
— Нет, все приходит со временем. Компания жила и до нашего прихода («ИСК Евро-Полис» организована в 1992 году. — Прим. ред.), просто мои 20 лет в Ингосстрахе — это колоссальный опыт, и здесь его можно применить.
Наш девиз: «Быть первыми среди равных». Мы не собираемся конкурировать со страховыми гигантами по объемам, по валу. Мы развиваем нишевые продукты и сегменты, в которых являемся номером один на страховом рынке. За счет этого проявляется синергетический эффект развития компании.
В чем уникальность нашего проекта? В том, что при очень мощных темпах роста (в 2011–2012 годах «ИСК Евро-Полис» признана самой динамично развивающейся компанией среди ТОП-100 российских страховщиков) компания сохраняет отличные показатели платежеспособности, контроля над издержками, структуры страхового портфеля, убыточности. И это во многом результат качественного подбора персонала.
Еще одним важным, уникальным фактором в развитии компании «Евро-Полис» является инвестиционная группа «Абсолют», в состав которой мы входим. ИГ «Абсолют» поставила абсолютный рекорд по продаже банковского бизнеса. Банк «Абсолют», размерами сопоставимый с нашей страховой компанией, был продан за 1 млрд долларов. Теперь они выдвинули новую задачу — поставить второй рекорд, в сфере страхования по динамике капитализации и темпам роста стоимости «ИСК Евро-Полис».
Чтобы ее решить, необходима команда менеджеров очень высокого уровня. Главная наша цель — построить в страховом бизнесе некий эталон. Стади-кейс. Как должен выглядеть исключительно прозрачный страховой актив, интересный для стратегических портфельных инвесторов.
— Каковы особенности управления персоналом в страховой деятельности?
— Персонал — главная ценность страховой компании. Поэтому, например, в нашу компанию быть принятым очень непросто. Требования к кандидатам чрезвычайно высоки, специально завышены нами! Это не только образование, опыт работы в страховом бизнесе, но и жизненные ценности, кругозор, готовность к драйву. «Обычные», среднестатистические специалисты, конечно, тоже приходят, но лишь как исполнители.
Мы поменяли систему менеджмента. В основе нашей работы лежит командный дух, большинство решений принимается коллегиально. До этого же была четко структурированная вертикальная система. Один из ключевых факторов нашего успеха — это ориентированность на результат. «Потопал — полопал». Компания как платформа дает возможность активным людям развиваться и зарабатывать. А те, кто аккуратно приходит утром на рабочее место и сидит целый день в Facebook, просто через какое-то непродолжительное время сами уходят.
— Какие ошибки допускают молодые компании, пытаясь выбить себе место под солнцем?
— Главная ошибка — попытка ввязаться в борьбу за первое место и победить Ингосстрах в корпоративном страховании или Росгосстрах в рознице. А это бессмысленно. Это не вопрос денег и не вопрос времени. Нужно поставить перед собой реальную задачу и ее решать. К примеру, мы, повторюсь, делаем акцент на качество, на нишевые продукты. И здесь стремимся быть первыми — это реально выполнимо.
Скажем, на сегодняшний день очень модная тема — продленные гарантии, когда на каждый гаджет, девайс, даже на удлинитель у вас есть пожизненная гарантия. А на сегодняшний день «ИСК Евро-Полис» — активный игрок во внедрении этих страховых инноваций. Вот такие стратегия и тактика — в тех сегментах, где мы работаем, мы должны быть первыми. Это то, что определяет развитие компании. Компания должна быть эдаким Полем Готье — законодателем мод на страховом рынке. Любая компания способна на это при помощи хорошего руководства и высококвалифицированных сотрудников.
Другой пример. После известной трагедии в клубе «Хромая лошадь» возникла тема страхования ответственности ресторанов перед посетителями. Дело в том, что сумма, которую пострадавшие получили от государства в качестве возмещения ущерба, превысила выплаты государства после аварии на Саяно-Шушенской ГЭС. Тогда Правительство РФ дало поручение развивать это новое направление страхования, и мы, «ИСК Евро-Полис», возглавили рабочую группу при ВСС по разработке стандартов страхования рестораторов и отельеров. Проект успешно реализован, и на сегодняшний день созданный нами с коллегами по цеху продукт широко используется рестораторами.
У каждого продавца в нашей компании есть возможность развить свое направление. Работу с продленной гарантией, с рестораторами и так далее. Мы это поощряем. Такая возможность является мотивационным фактором. Бывает, специалист выбирает направление и начинает его развитие: подбирает сотрудников, создает сектор, из сектора — отдел, потом управление... В итоге образуется как бы небольшая страховая компания внутри нашей, узкоспециализированная, которая может быть аллокирована и развиваться как самостоятельный актив.
Вообще единственно правильная оценка результата твоего труда — есть ли покупатель на то, что ты создал, или нет. Если покупателя нет и хорошие деньги не предлагают — это просто потраченное время и силы или хобби. Страховой бизнес — один из немногих сегментов рынка, где нет углеводородов, сланцевого угля, бюджетных денег — здесь, кроме бумаги и ручки, ничего не нужно. Нужны только люди — главный актив любой страховой компании.
Близкий к страховому бизнесу пример — это Facebook. Три человека в университетской столовой собрались и решили создать нечто новое. Сегодня стоимость компании оценивается в 110 млрд долларов, и там тоже ничего нет, кроме просто людей. Microsoft — а это производство, прикладные программы, лицензии и т. д. — стоит в два раза меньше. Проект, в котором нет ничего материального, стоит 110 млрд долларов. То, что мы делаем, очень созвучно. Страховой бизнес — это стоимость клиентской базы, которая выразила доверие нашему бренду. Наша клиентская база растет как на дрожжах. Секрет, почему клиенты приходят, — это три «С». Сервис, сервис и еще раз сервис. Это принцип нашей работы. За 22 года работы компании у нее нет ни единого предписания со стороны надзорного органа.
— Результатом чего это является? Качество персонала?
— Вы сами ответили на этот вопрос. Персонал «заточен» на конечный результат, на сервис. Если хороший сервис, то клиент вернется, возобновит свое страхование, да еще и расскажет всем своим соседям. Ценовые критерии, как то стоимость страхования, везде практически одинаковы. По ОСАГО вообще все типовое. Но при этом происходит перелив клиентской базы. Этот процесс связан либо с неудовлетворенностью качеством услуг или, напротив, с удовлетворенностью. У нас прирост идет именно потому, что с нами комфортно. Это делается исключительно при помощи правильного управления персоналом.
— А где Вы находите интересных кандидатов?
— У нас развитая сеть поиска сотрудников. Довольно большой отклик идет от прямого поиска. Соцсети не задействованы, основной поток специалистов — с нашего портала и сайта hh.ru. Особенно большой отклик от молодых специалистов, которые хотят развиваться, к чему-либо стремятся. И мы готовы принимать молодых специалистов на условиях невысокой для начала зарплаты, но у нас развита система подъема, драйва, карьерная лестница.
Когда вы придете в крупную корпорацию, неважно на какую должность, вы будете получать хорошую зарплату, но без возможности динамичного карьерного роста. Здесь же можно расти вместе с компанией. Компания развивается и люди вместе с ней — по должности, по зарплате, по своим подразделениям. Это и есть драйв. Знаю много случаев, когда в крупных компаниях люди сидели по 15 лет на одной должности. Экономист второй категории 15 лет занимает одну позицию. Наконец стал экономистом первой категории. И все. Очень сложно продвигаться по карьерной лестнице в крупной компании. Расти можно здесь и сейчас, когда компания тоже развивается. К нам недавно приходила на собеседование девушка, которая долгое время работала в крупной корпорации — восемь лет в должности ведущего специалиста. Хотелось спросить ее, как она смогла просидеть так долго на одной должности?
— А Вам такой персонал нужен?
— Нет, не нужен. Вы поймите правильно, если человек способен пробыть на одной позиции 8 или 15 лет, скорее всего, у него уже нет драйва, чтобы расти.
— Какой фильтр при подборе персонала Вы используете?
— Есть исполнители, есть руководители. Есть солдаты, есть офицеры. На «офицеров» мы принимаем людей с драйвом. А те, кто хочет приходить и просто хорошо делать свою работу, — это совершенно другая тема для разговора. У них другие приоритеты и ценности — семья, отдых, что угодно. В этом нет ничего плохого, так как они готовы стабильно и качественно делать свою работу. «Офицеры» у нас неуемные, у них дерзкие задачи, им мало денег не с точки зрения «покушать хорошо и дорогие костюмы носить», а они хотят быть независимыми. И они могут тут этого добиться. Мы создали условия, при которых люди за короткий срок способны стать долларовыми миллионерами. Своим трудом. Приходит человек и говорит, что он у нас будет заниматься... ну, скажем, страхованием крупного рогатого скота, и он под это затачивается. Смотрит правила, изучает рынок, анализирует пулы, участников рынка, ездит в колхозы, он всем этим занимается. У нас это можно сделать. В крупных страховых корпорациях все эти направления уже давно разработаны. Есть, конечно, определенная часть, которая не полностью освоена, а у нас можно прийти и начать заниматься любым направлением.
— Есть ли у Вас кумиры в сфере бизнеса?
— Кумиров как таковых у меня нет, но я люблю читать истории успеха в области финансов, в том числе страхования. Они просто завораживают. Могу привести один пример. Как известно, цитадель страхового рынка — это Великобритания, Лондон. Там существовала средняя компания, каких много на рынке, и среди ее сотрудников был один отдел, который занимался страхованием мотоциклов. В нем работала больше 40 лет женщина, и когда ей стукнуло 60 лет, директор фирмы принял решение провести чистку кадров и уволить ее — мол, старовата уже для динамичной работы. Тогда она от руки написала простейший бизнес-план, опубликовала его в Интернете. Просила под него для себя и двух сотрудниц 10 миллионов фунтов. Обещала инвестору, что через три года тот получит компанию, которая будет стоить 200 миллионов фунтов. Нашелся инвестор, она создала компанию, в ней был минимум сотрудников, но высококлассных, и эта компания через 2,5 года стоила 500 миллионов фунтов. Эта компания занимается исключительно страхованием мотоциклов. Она превзошла по капитализации своего предыдущего работодателя. Я таких историй знаю миллион, я их коллекционирую. Это идеальный пример того, как при помощи отличных кадров и правильного менеджмента построить великолепный бизнес.