ТОП-10 ошибок маркетологов при ребрендинге

Константин Балакин Андрей Пуртов, генеральный директор брендинговой компании ArtGraphics.ru

Казалось бы, провести ребрендинг несложно, – достаточно изменить фирменный стиль, поменять логотип и слоган. Однако, это дилетантское мнение, которое, к сожалению, присуще многим российским маркетологам. Именно поэтому на практике результаты часто оказываются плачевными. О наиболее распространенных ошибках при ребрендинге рассказал в своем выступлении на 18-й международной специализированной выставке «Реклама-2010» Андрей Пуртов, генеральный директор брендинговой компании ArtGraphics.ru

1. Отсутствие целей и стратегии.

Если вы не знаете, куда плыть, то ни один ветер не будет вам попутным. Если вы проводите ребрендинг, не имея определенной цели и стратегии, то ни один проект вам не подойдет.

Что такое цели и стратегии? На мой взгляд, каждый раз в проекте должна присутствовать определенная цепочка, начиная с того момента, когда у человека родилась некая идея. Вот родилась эта идея. Потом человек должен закрыть глаза и представить, как эта идея должна коммерциализироваться, пусть через десять лет. Не все обладают видением, способностью представить, что будет в какой-то стратегической перспективе через пять-десять лет. Такие люди, как Джобс или Гейтс, начиная свой бизнес, изначально представляли, во что он превратится. Рубен Варданян тоже не случайно начал заниматься финансовыми операциями и создал «Тройку-Диалог». Должно быть видение. Потом это видение должно получить верификацию, потому что недостаточно просто закрыть глаза и представить. Надо исследовать рынок, понять, можно ли идею реализовать и т.д.

Причем к исследованиям надо подходить ответственно, а не полагаться на фокус-группы. Такие исследования рынка часто оказываются шарлатанством. Люди в обычной жизни тратят от 0,7 до 3,0 секунды на выбор товара на полке, а не сидят с семью коллегами вокруг стола на фокус-группе, советуясь друг с другом и строя неестественные модели поведения.

У французских девушек в ходе одного из холл-тестов спрашивали при входе в парфюмерный магазин, какую бы тушь они купили. Подавляющее большинство назвали тушь Christian Dior за двадцать евро. Однако камеры фиксировали, какую тушь они положили в свою тележку, у большинства девушек лежала Bourjois стоимостью три евро.

Когда проводят исследования в фокус-группах, ни одна девушка не скажет, – «я - лохушка, я хочу пользоваться дорогой тушью, но могу позволить себе только дешевую». А на основании этих маркетинговых исследований производители делают вложения в те или иные товары.

В качестве примера хорошего исследования можно рассказать, как Жерар Карон тестировал йогурты во Франции. Он поспорил со своим клиентом, какого цвета надо делать упаковку йогурта. Тот хотел заказать дорогостоящее исследование и потратить много тысяч евро, на что Карон предложил сделать две упаковки одного дизайна, но разного цвета и предложить попробовать людям йогурт на выходе из магазина. Из пятидесяти человек сорок восемь взяли баночку голубого цвета. Вот вам маркетинговое исследование стоимостью день работы промоутера и изготовление этих банок.

А собирание на фокус-группы, людей, которые за фирменную ручку или кружку готовы два часа убить на то, чтоб сидеть вдесятером и с умным видом рассуждать, - это просто нерациональное использование денег клиента.

Дальше нужно делать разработку бизнес-стратегии, маркетинговой стратегии и брендинговой стратегии. Просто СТРАТЕГИИ не существует. Есть бизнес-стратегия в соответствии с колесом Майкла Портера, которая определяет аспекты того, как компания будет конкурировать в своем бизнесе. Например, сколько денег заработать, как нанимать кадры, откуда поставлять сырье, как лоббировать бизнес, чтоб его не прикрыли и т.д. А маркетинговая стратегия решает, как все это реализовать с точки зрения маркетинга, какие будут целевые группы и т.п. Но она это решает на уровне теории, на уровне схем и диаграмм. Человек же в магазине покупает не схему и не SWOT-анализ, а дизайн, не какое-то ваше позиционирование (ценовое или ценностное), а упаковку. И это решается уже на этапе разработки брендинговой стратегии. Потом есть еще коммуникационная стратегия, которая должна определить - через какие различные медиа-каналы нужно доносить определенные коммуникационные сообщения до тех аудиторий, которые были определены на этапе маркетинговой стратегии, и каковы должны быть содержание и форма этих коммуникационных сообщений. И если хотя б один сегмент отсюда выкинуть, то получится полный абсурд.

2. Непонимание корпоративного брендинга.

Существуют бренды товарные и корпоративные. Товарные бренды обеспечивают продажи продукции с прибылью и делаются для того, чтобы продвигать товары. Корпоративные бренды делаются для того, чтобы объединять людей, получать финансирование, релевантным образом выглядеть в глазах СМИ, сотрудников, инвесторов и т.д. Т.е., цели абсолютно разные, и нужно это четко понимать при ребрендинге. Корпоративный бренд, в отличие от товарного, взаимодействует в общем случае более чем с десятью целевыми группами, которые предъявляют к этому бренду совершенно разные критерии оценки.

Допустим, есть компания, производящая товары для домохозяек. И в этом сегменте нужно продать какой-то определенный товар, кастрюлю или сковороду, - это товарный бренд. При этом компании нужно определенным образом выглядеть в глазах новых сотрудников, в глазах талантливых выпускников бизнес-школ, чтоб они рассматривали ее как потенциальное место для работы. Нужно быть пушистыми в глазах СМИ, финансовых аналитиков, чтобы акции хорошо продавались на бирже. Нужно участвовать в отраслевых ассоциациях, нужно выстраивать отношения с органами власти, заниматься GR, нужно работать с клиентами и дистрибуторами. Всем этим занимается корпоративный бренд. Это совершенно разные вещи, но очень часто при брендинге эта разница не видится и люди о ней вообще не думают.

3. Поверхностный подход к бренду.

Нужно заниматься не только разработкой логотипа, названия и упаковки товара. Потому что если вы не занимаетесь внутренними ценностями и коммуникациями бренда, это рано или поздно вылезет на поверхность. В этом отношении замечательный пример ребрендинга показали РЖД. Они потратили на разработку логотипа больше, чем на обновление подвижного состава. И этим значком сотрудникам (а их около 1 миллиона 200 тысяч) попросту наплевали в душу. Многие из них – потомственные железнодорожники, и старый знак РЖД в виде «крылатого колеса» носили еще их отцы и деды – он был своего рода символом инженерных и технических достижений. Когда корпоративная идентичность навязывается сверху, без каких любо логичных объяснений сути происходящего, – сотрудники резонно считают, что потраченные таким образом деньги можно было бы пустить на что-то более полезное: например, прибавить зарплату. Это пример поверхностного подхода к бренду.

Важно выявить главные целевые аудитории и критические точки контакта с ними. Скандинавские Авиалинии делали исследование среди авиакомпаний и выявили около трехсот точек контакта пассажира самолета с брендом авиакомпании. И потом пришли к выводу, что шестнадцать из них критически важны. Landor считает, что наиболее важными для любой авиакомпании являются следующие шесть точек контакта: оформление самолета, внешний вид и одежда стюардессы, оформление продуктов питания, которые подаются пассажирам в полете, оформление авиабилетов и кредитной карты, веб-сайт и фирменная стойка ресепшн в аэропорту. Если эти шесть носителей сделаны хорошо, то как выглядят факсимильные сообщения и визитная карточка сотрудников авиакомпании – уже совершенно не важно. Если вы не выявили все критические точки контакта, а начали брендинг с оформления визитной карточки, то во многих случаях это будет не совсем правильно.

4. Нет платформы бренда.

Нет ключевых ценностей, которые заложены в основу бренда, и которые проявляются во всех внешних коммуникациях. У Audi три ценности, которые красной нитью проходят через каждую коммуникацию – спортивность, прогрессивность, высокое качество. Они не пишут крупными буквами в рекламе – спортивный автомобиль, прогрессивный, высококачественный – они просто доказывают это.

Если человек придет к вам и скажет – я сильный, умный, порядочный, я быстро печатаю и хорошо работаю в Excel, то вряд ли вы его возьмете на работу. Если он хочет, чтоб вы его поняли и наняли, он должен все это доказать. Соответственно, и брендам не нужно в рекламе о себе говорить, какие они хорошие, это нужно доказывать. Хочет Audi доказать, что их автомобили качественные, - пусть сделают ровную строчку на кожаном кресле и используют такие материалы в отделке кузова, которые не гремят и не царапаются. Тогда не нужно будет писать в рекламе о своем качестве, люди сами увидят и напишут в Твиттере и Фейсбуке, что в Жигулях все гремит, а в Audi нет.

5. Неверные критерии оценки проекта.

Нередко люди заостряют внимание на тех вещах, которые этого не стоят, - на толщину брендбука, есть ли фестивальные награды, понравилось ли директору. Директор часто вообще не должен иметь право решающего голоса при выборе, если вы, конечно, хотите на рыбалке, чтобы червяк понравился рыбе, а не рыбаку. Некоторые предпочитают не делать менеджмент проекта, а заказать все в одном месте под ключ: и веб-сайт, и фирменный стиль, и упаковку, и нейминг. Но не бывает таких фирм, которые все одинаково хорошо могут сделать, их просто не существует в природе! Все должны делать профессионалы.

6. Непонимание процесса.

Фаза брендинга является частью общего бизнес-процесса. Это уже доказано ведущими брендинговыми агентствами, и не нужно пытаться изобрести велосипед.

Interbrand считают, что брендинг – это непрерывный процесс, в котором есть три основные фазы. Фаза креатива, создания бренда и его атрибутов; фаза управления проектом и внедрения его в жизнь; фаза оценки. И нужно периодически смотреть, а не стоит ли что-то подправить, не вернуться ли опять к фазе креатива. Таким образом, они говорят, что брендинг должен идти нон-стоп, его нужно все время поддерживать, а иначе бренд потеряет актуальность.

7. Недостаточно информации о рынке брендинга.

«Воинствующая некомпетентность» – это, к сожалению, отличительная черта не только российских бизнесменов, но и многих бизнесменов на всем постсоветском пространстве. Они просто не знают, кто и как может выполнить ту или иную задачу. Иногда вам нужно что-то найти в Яндексе, допустим, нужен разработчик логотипа. В строке поиска вбиваете – «разработка логотипа». Казалось бы, логично, а почему нет, все же так делают? Как вы думаете, а кто будет на первом месте по этому запросу? Это будет агентство, которое хорошо умеет заниматься оптимизацией веб-сайтов, но это не будет самое лучшее агентство, которое делает логотипы. И так во всем, за редким исключением. Поэтому искать подрядчика нужно не в Яндексе, а надо исследовать рынок, анализировать его. И если вы сами вообще ни в чем не разбираетесь, по крайней мере, постарайтесь выявить экспертов в отрасли и проконсультироваться с ними.

Я хотел бы отметить, что нужно еще выделять определенный ресурс. Что такое ресурс? Каждая вещь стоит денег или какого-то времени. Нельзя за копейку сделать что-то стоящее. Бывают исключения, как, например, логотип Nike, разработанный за 35 долларов.

А сколько было плохих логотипов за 35 долларов? Если вы любитель риска, то можете попытаться разработать себе бренд за маленькие деньги. Есть сайты, где тусуется очень много фрилансеров. Вы можете им пообещать сто или двести долларов и, может быть, человек тридцать согласятся нарисовать вам логотип без гарантии результата. Я разговаривал с Евгением Овчар, владельцем фирмы «Паяна», которая производит и продает обувь. Они заказали у Артемия Лебедева логотип за очень большие деньги. И я спросил, мол, понятно, что Лебедев известный человек, но он в основном сайтами занимается, а есть масса людей, которые неплохо делают логотипы. «Знаешь, я уже до Лебедева к другим два раза обращался, пытаясь сэкономить, и теперь мне уже нужно наверняка» - ответил г-н Овчар.

Кроме того, нужно время. В Германии проводился опрос среди двухсот компаний разного уровня бизнеса, и там был вопрос – насколько долго длится процесс разработки бренда до его вывода на рынок. 9 % ответили – от одного до четырех месяцев, 18 % - от пяти до девяти месяцев, 24 % - от десяти месяцев до года, 31 % - больше года. А у нас бывает – выставка через неделю, срочно нужен логотип, бренд, вместе с сайтом и выставочным стендом. Но так не бывает. По статистике меньше чем за девять месяцев ничего путевого не рождается, так в природе почему-то устроено.

9. Неправильный менеджмент проекта.

Часто случаются ситуации, когда брифуют агентство одни люди, а принимают работу – совсем другие, причем до брифа (технического задания) им нет никакого дела – при выборе они сплошь и рядом руководствуются не заданием, по которому агентство работало несколько месяцев, а исключительно своими личными вкусовыми предпочтениями.

Например, менеджеры ставят задачу, а потом приходят директора и смотрят результат, не зная, как ставилась задача их же менеджерами, которые до этого момента вели проект по их же распоряжению. Это, конечно, нонсенс, но в России подобное происходит сплошь и рядом.

У нас в ArtGraphics.ru уже несколько лет есть такое правило – если кто-то из сотрудников, топ-менеджеров или даже владельцев компании хочет принимать решение по поводу брендингового проекта, который мы для них делаем, он должен курировать его с самого начала – начиная с постановки задач. Это правило мы выработали после одного очень интересного проекта. Лет пять назад мы разрабатывали логотип и фирменный стиль «Уральской стали» - в то время одного из топ-10 крупнейших игроков на российском рынке черной металлургии. Брифовал нас отдел маркетинга. Потом наша работа была утверждена на уровне директора московского офиса – г-на Крылова. Мы были полностью уверены, что логотип уже утвержден. Но его стали рассматривать на собрании акционеров.

Утвердили и там. Все? Не тут то было! Далее его послали двум основным мажоритарным акционерам, которые вообще были не при делах и не знали, как ставилась задача (они слишком круты, чтобы общаться с какими-то разработчиками брендов). Один говорит, что все круто, другой, - это полная ерунда. Я, говорит, поклонник восточной культуры, мне очень иероглифы нравятся – как у «БАЗЭЛа» - а ваш логотип и на иероглиф совсем не похож, поэтому принять я его не могу. После этого целый месяц все другие акционеры и директора пытались убедить его, а потом, по слухам, этот вопрос решался чуть ли не на уровне г-на Дерипаски, который все же убедил его. Это пример того, почему нельзя человека допускать до выбора и утверждения, когда он не ставил задачу.

10. Некорректное внедрение.

Нет программы запуска. Нет программы вовлечения персонала в проект. Рисуют яйцо, а потом люди стесняются, что у них будет яйцо на визитной карточке, и увольняются оттуда. Были такие случаи. Люди очень тонко чувствуют, что руководитель равнодушен к ним.

Соответственно, сколько б денег не было потрачено, все усилия могут оказаться тщетными. В качестве хорошего примера внедрения проекта можно назвать Альфа-Банк, где, по словам директора по маркетингу Кирилла Турбанова, «две с половиной тысячи из десяти тысяч сотрудников добровольно прошли обучающие занятия по ребрендингу». На этих занятиях специально обученные консультантами люди объясняли сотрудникам банка – зачем компании нужен ребрендинг, как это скажется на каждом из сотрудников компании и что может и должен сделать каждый сотрудник, чтобы проект по ребрендингу помог компании добиться успеха. В качестве отличного примера внутреннего запуска бренда можно также назвать «Корпорацию Биосфера» - одну из крупнейших украинских компаний, производящих потребительские товары. В ней запуск нового корпоративного бренда, разработанного нами в ArtGraphics.ru, был приурочен к открытию нового логистического центра в Западной Украине, что было рациональным фактором. Затем неожиданно сотрудники увидели, что площадь перед зданием нового логистического центра в Летичеве оформлена новыми корпоративными цветами компании, а вверх подняли флаг с новым логотипом «Биосферы». Игры, конкурсы, вручную слепленный из пластика и затем обожженый в печи талисман-оберег в виде нового логотипа «Корпорации Биосфера», который получил каждый из более чем тысячи сотрудников компании и проникновенная речь президента – Андрея Здесенко – стали важными факторами успешного внедрения проекта по ребрендингу.

Справка
Андрей Пуртов. Генеральный директор брендинговой компании ArtGraphics.ru. Издатель и главный редактор журнала Identity. Преподаватель брендинга в Британской Высшей Школе Дизайна. Член Консультативного Совета при Роспатенте и Гильдии Маркетологов России. Входит в топ-20 мировых экспертов в области брендинга по версии сайта identityworks.com.