При изменениях всегда нужен план или ваш опыт консалтинга высвечивает и наполеоновские подходы как успешные (вначале ввяжемся в бой — а там видно будет)?
— У вас всегда есть команда для изменений, это и инициаторы — те, кто принимает решение — «переменам быть» — и, как правило, это СЕО или члены правления. Люди, которые влияют на развитие компании и обладают полномочиями. Это драйверы, которые двигают процесс; это сторонники, которые заинтересованы и видят необходимость в изменениях. И всегда будут те, кто предпочтет сначала посмотреть — а что из этого выйдет, и те, кто будет сопротивляться или саботировать. Начиная изменения, вы понимаете, что путь не будет легким, решения не будет очевидным, и скорее всего все пойдет не по плану, и важно понимать, на какую поддержку внутри вы можете рассчитывать.
Хорошо, когда компания способна смотреть вперед и заранее видеть необходимость изменений, тогда есть возможность эволюционных перемен и есть временной ресурс, который позволяет сделать процесс изменений менее радикальным, но более длительным по времени.
Например, лидер решил заменить штатную бухгалтерию на аутсорсинг? Как проводить этот жестокий переход?
— Если это принятое решение, то нужно иметь план, как его реализовывать. Есть техническая сторона вопроса — изменяются процедуры в компании, и они должны быть прописаны, и есть люди, которые остаются без работы. И нужно иметь план, как им помочь в такой ситуации, возможно, кого-то из сотрудников можно перевести на вакантные позиции внутри компании, но большинству придется искать работу.
Полный текст читайте в свежем номере 
Рекомендуем оформить подписку в агентстве Урал пресс - 8499-700-05-07.
АНАЛИТИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ И КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ ЖУРНАЛА ЧИТАЙТЕ В ПЕЧАТНОЙ ВЕРСИИ