Какие самые весомые результаты можно получить, задавшись целью оптимизации расходов на персонал?
— Я думаю, что здесь несколько фокусов. Первый — это структурирование процессов. Потому что когда мы укладываем всю логику, выявляются те неэффективности, которые мы можем улучшить. По сути дела, оптимизация — это повышение эффективности. Но мы хотим работать оптимально, чтобы было максимально эффективно. Второй момент — это повышение производительности. То есть когда мы работаем эффективно, мы достигаем больших результатов с меньшим внутренним вложением. Это достигается при условии эффективной работы команды, и когда менеджмент анализирует эффективность своей работы. Например, можно ввести такое понятие как «эффект менеджмента». В этом случае мы анализируем не оптимизацию как таковую, а какие эффективности сделал менеджмент. И эти эффективности сделаны ими лично дополнительно к оптимизации. То есть не важно, что сэкономлены затраты. Мы каждый раз анализируем это за счет эффектов менеджмента или за счет каких-то неэффективных действий, которые тоже в итоге привели к оптимизации чего-то.
Какие пути и формы оптимизации следует выбирать в зависимости от цели: рост прибыли, выход на новые рынки, диверсификация, отрыв от конкурентов и т.д. ?
— Из своего опыта я сталкивалась со всеми этими вызовами с точки зрения
развития компании. Если перед нами стоит цель роста прибыли, здесь важно анализировать бизнес со следующей точки зрения: мы оптимизируем что-то и делаем вложения для того, чтобы развиваться. И в этом плане важно соблюдать баланс и понимать, сколько оптимально нам нужно вложить в оборудование, в развитие персонала, чтобы получить желаемую прибыль. И нам важно найти тот баланс, который позволяет достичь максимального эффекта с оптимальными вложениями. Если говорить о диверсификации, то здесь важно обращать внимание, насколько то, что мы развиваем, что меняем, становится рентабельным, ликвидным на рынке. И действительно ли это то, что нужно, или нет. Потому что иногда мы хотим создать что-то новое. Но через какой-то момент понимаем, что затраты на это больше, чем развитие. И мы всегда говорим всё-таки о затратах на персонал. Любые новшества связаны с людьми. Нельзя просто находить новых людей, нужно понимать их цели и задачи на перспективу. То есть, возможно, сейчас эти вложения не выстрелят быстро, но через какой-то период мы можем перенаправить их в другое направление. Даже если это направление не очень эффективно, но люди там собрались потенциальные, мы понимаем, что этот потенциал можно направить в другое наше направление развития.
В отношении с конкурентами интересная тема. Методологически есть лидерство по затратам. То есть мы меньше всего тратим для того, чтобы производить больше. Но здесь, опять же, я делаю акцент на перспективу. Если компания ставит длинные цели, например, на 2 года вперед, то к этому нужно относиться взвешенно. Важно понять, насколько эта экономия и стратегии лидерства по затратам будут эффективны.
Полный текст интервью с В. Водохлебовой, читайте в свежем номере журнала 
№ 24
АНАЛИТИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ И КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ ЖУРНАЛА ЧИТАЙТЕ В ПЕЧАТНОЙ ВЕРСИИ