Жиркова Ирина Сергеевна

Жиркова Ирина Сергеевна

Тренинг-менеджер, психолог

Персональные сведения

Контактные телефоны: 8 906 727 88 85

03.2011 – настоящее время. Москва, МО, Нижний Новгород, Воронеж.

Тренинг-менеджер, психолог

  • Разработка и проведение циклов ресторанных и гостиничных тренингов с участием как сотрудников линейных, среднего звена, так и топ-менеджмента:

    • East Gate Hotel, Балашиха (Ежегодный проект: тренинги гостеприимства, телефонных переговоров и бронирования, работа с жалобами и сложными Гостями, тренинги для руководителей отделов);

    • Разработала и провела цикл тренинговых занятий для персонала киноцентров «Киноформат» (КЦ «Светофор», КЦ «Октябрь» Люберцы; КЦ «Светофор» Балашиха) – тренинги стандартов, эффективного обслуживания для барменов, официантов, кассиров и билетных контролеров, тренинг компетенций для руководителей;

    • Проект для «ЛУКОЙЛ-Черноземьенефтепродукт» по психологическому сопровождению коллектива аппарата управления; проект по психодиагностическому сопровождению менеджеров АЗК в ситуации отбора линейного персонала;

    • Проект для команды, открывающей гостиницу «Ибис» Нижний Новгород (тренинги гостеприимства, стандартов сервиса, телефонных переговоров, бронирования, поведения в конфликтных ситуациях). В этом же проекте – коучинг руководителей, цикл «поддерживающих» тренингов;

    • Цикл тренинговых занятий по теме «Эффективное обслуживание. Международные стандарты сервиса» для команды ресторана гостиницы «Парк Инн Саду» (Москва);

    • Цикл занятий по эффективному обслуживанию и повышению продаж для команды официантов Ресторанной галереи «Брудер» (Москва); для команды официантов Таверны «Барракуда» (Москва).

  • Разработка и проведение циклов тренингов для психологических коллективов (учебных и рабочих):

    • Тренинг, направленный на сплочение команды, открывающей развивающий центр «Счастливое детство» (Воронеж);

    • Цикл тренингов «Семейная психология: родительско-детские отношения» на базе ВГПУ для начинающих психологов и состоявшихся мам (средний возраст группы – 35 лет);

    • Создала и провела 10-дневную программу лидерства и личностного роста в летней психологической школе для молодежи.

  • Индивидуальное консультирование (в русле экзистенциально-аналитического направления).

  • Преподавание (ряд психолого-педагогический дисциплин для студентов очного и заочного отделения ВГПУ).

04.2013 – настоящее время. Eurobell Training & Consultancy. Москва. Агент по контролю качества

  • Аудит качества сервиса международных отелей;

  • Оценка отделов бронирования и продаж;

  • Работа "Таинственным Гостем" на английском и русском языках.

    04.2012 – 03.2013. ООО «ОМК-Тур». Гостиница «Баташев». Нижегородская область, Выкса. Тренинг-менеджер

  • Разработка и проведение тренингов гостеприимства для всего штата гостиницы, тренингов по основам лидерства и менеджмента для среднего и высшего звена гостиницы, ведение цикла занятий по ораторскому мастерству;

  • Коучинг руководителей, индивидуальное консультирование сотрудников по служебным и личным вопросам;

  • Помощь при подборе персонала;

  • Участие в проекте по оценке уровня компетенций и созданию модели компетенций сотрудников ресторанной службы (диагностика, индивидуальное консультирование, подготовка обратной связи для сотрудников и руководителей).

05.2010 – 02.2011. Аксис ТД, «Один Дома». Москва. Психолог-консультант

    • Анализ детских и родительских интернет-сайтов.

    • Составление психологических рекомендаций по оптимизации содержимого сайта, по интерфейсу программы-фильтра.

    • On-line консультирование родителей-посетителей сайта.

    • Написание психологических статей; инструкций для родителей (как психологических, так и технических) по использованию программы-фильтра.

    • В рамках работы над проектом написала книгу-пособие для родителей «Дети в Интернете»

09.2007 – 05.2010. Гостиница Новотель Москва Шереметьево. Москва. Тренинг-менеджер

    • Адаптация новых сотрудников (вводные тренинги).

    • Составление и проведение цикла тренингов гостеприимства для персонала гостиницы (3 ступени гостеприимства); тренингов телефонных переговоров, повышения продаж, активных коммуникаций для сотрудников отделов.

    • Разработка и проведение тренингов для менеджмента гостиницы (тренинг проведения ежегодных собеседований с сотрудниками, тренинг лидерства).

    10.2006 – 05.2007. МГТС. Москва. Психолог

  • Разработка и проведение тренинговых и лекционных занятий с операторами (групповые занятия по снятию стресса, улучшению межличностных отношений в коллективе, занятия по самопознанию);

  • Индивидуальная диагностика и консультирование работников.

07.2005 – 08.2011. Летняя психологическая школа. Ежегодный проект. Психолог

  • Ведение групп личностного роста (возраст участников 20-25 лет);

  • Индивидуальная диагностика и консультирование.

02.2001 – 05.2006. Городской психолого-педагогический центр. Воронеж. Сотренер, помощник психолога

    • Ведение тренингов личностного роста, тренингов по социальной адаптации со сложными подростками в школах и интернатах города.

    Образование

2001 – 2006. Воронежский Государственный Педагогический Университет. Факультет «Педагогика и Психология»

  • Квалификация: «Педагог-психолог» по специальности «Педагогика и Психология». Красный диплом

2003 – 2006. Воронежский Государственный Педагогический Университет. Программа: «Иностранный язык» (английский)

  • Квалификация: «Преподаватель английского языка». Диплом с отличием

2009. UK Accor Academie. United Kingdom

    Management training skills (Parts 1, 2), Management training skills certificate

2008 – 2011. Московский городской психолого-педагогический университет, Международное общество экзистенциального анализа и логотерапии (GLE-International, Австрия)

  • Программа подготовки психологов-консультантов экзистенциально-аналитического направления

2011 – 2013. Воронежский Государственный Университет. Факультет «Философия и Психология».

  • Магистратура «Психология образования». Красный диплом

2014. Институт практической психологии "Иматон", Санкт-Петербург

Курс повышения квалификации, Мастерская семейной психотерапии

2013 – 2017. Воронежский Государственный Университет. Факультет «Философия и Психология».

  • Аспирантура «Педагогическая психология»

Владение ПК: Свободно. Power Point, Word, Excel, Publisher, Total Commander, IE, Opera, Gimp, и т.д.

Иностранные языки: Английский – свободно (деловая переписка, чтение и перевод профессиональных статей, участие в тренингах на английском, написание инструкций и памяток, обучение персонала азам разговорного английского).

Дополнительная информация и навыки: Опыт публичных выступлений, в т.ч. на научных конференциях; создание и редактирование (адаптация) тренинговых программ; преподавание в ВУЗах. Опыт работы в start-up проектах, организация и координация работы проектных групп; создание сценариев развивающих игр, координация работы команды программистов, иллюстраторов и дизайнеров.

Ответы на вопросы:

  1. Зачем навыки лидерства среднему менеджменту?

Под средним менеджментом в данном случае понимаются не руководители отделов, но люди, стоящие на ступеньку выше, чем линейный персонал – старшие смен, супервизоры. В крупных и мелких розничных магазинах, ресторанах, колл-центрах, отелях люди попадают на эту «ступеньку» благодаря тому, что оказались очень эффективными именно в роли линейных сотрудников. Они хорошо, качественно делают свою работу и этим зачастую отличаются от остальных. Бывает, что на такую позицию попадает сотрудник, который просто проработал в компании дольше остальных. Во всех этих ситуациях происходит, как правило, одна и та же вещь: менеджер – назовем его так – не знает, что с этим повышение делать. Далее возможны самые разные варианты. Например, трудоголический, где менеджер начинает «тащить» на себе весь коллектив, выполняя тройной объем работы. Или авторитарный, где попытка укрепить свой статус среди бывших собратьев по цеху ведет к сверх-контролю, который заканчивается массовым уходом или просто саботажем со стороны линейного персонала. Бытует мнение, что лидерство – это некая мифическая «харизма», и научиться этому невозможно – это «либо дано, либо нет». Тренинг по лидерству призван развеять такие мифы и дать участникам понимание (вместе с конкретными инструментами), что лидером можно стать, что для этого нужно делать и как.

  1. Что делать с командой, где все стали лидерами?

На самом деле, представить такую команду довольно трудно. Самый простой ответ на этот вопрос – это невозможно. Лидерский потенциал у каждого разный. В разных коллективах один и тот же участник может проявиться как лидер и как исполнитель – в зависимости от окружения и степени внутренней готовности. Так как иметь лидерский потенциал и стать лидером – это разные вещи. И если в коллективе есть кто-то с более сильным потенциалом, далеко не каждый вступит в соревнование, но может найти себе другую нишу – вдохновителя, генератора идей. Если же соперничество между несколькими потенциальными лидерами становится явным – то да, есть риск конфликта и даже раскола коллектива на несколько команд. Здесь для вышестоящего руководства важно «держать руку на пульсе» и обратить энергию сотрудников не на противостояние, а на работу над новыми проектами, либо использовать соревновательный элемент для достижения более высоких результатов.

  1. Как тренинг может повлиять на участников? 

По моему опыту проведения таких тренингов участники, как правило, испытывают вдохновенное желание что-то изменить в своем стиле руководства. Здесь важно не «бросаться» с нововведениями на свою команду, но спланировать последовательные изменения. Бывает, результаты понимания своих ошибок видны сразу в процессе тренинга. Например, в начале, в провокационных заданиях, участники делают ошибки, принимают необдуманные, не спланированные решения, а ближе к концу, получив инструкцию к очередной игре, уже не спешат ее выполнять, несмотря на недостаток времени, а засыпают тренера уточняющими вопросами, позволяющими лучше понять, что от них требуется, чтобы добиться более высоких результатов.

Так как тренинг касается разных форм и способов работы с командой, пост-тренинговое сопровождение позволяет мне наблюдать, как менеджеры начинают внедрять различные инструменты работы. Например, более эффективно проводить собрания, уходя от формальных планерок к микро-тренингам и мотивирующим собраниям. Или – камень преткновения среднего звена – используют делегирование (и вообще начинают делегировать задачи), не «бросая» на полпути и не «скидывая» ответственность на линейного сотрудника. Или учатся давать обратную связь – которая не только критикует или хвалит, но обучает и мотивирует.

  1. Как вы "нейтрализуете" возмутителя спокойствия в группе?

Признаться, когда я только начинала вести тренинги, такие «возмутители спокойствия» меня очень пугали, и я всеми силами хотела их переубедить, «перетащить» на свою сторону или пыталась дать понять, что они не правы, и что идеи, например, ответственности, исполнительности или командной работы очень важны и вообще со всех сторон замечательны. Позже я поняла, что это не имеет смысла, и сейчас – если речь идет именно об идейном не совпадении – я даю группе возможность подискутировать, ведь гораздо важнее, что происходит со всей остальной группой в этот момент, нежели то, что между мной и отдельным участником есть скрытый или явный конфликт. И когда группа выражает позицию, когда участники сами начинают доказывать «возмутителю спокойствия», почему важно, например, делать свою работу хорошо – это гораздо эффективнее, чем если я буду объяснять группе ту же самую мысль, да еще отвлекаясь на «возмутителя». Помимо этого, в начале любого тренинга я принимаю минимальный набор правил, и время от времени «возвращаю» группу к ним – например, правило «внимание к говорящему», которое позволяет каждому высказаться и быть услышанным группой.

  1. Кому тренинг не поможет?

Мне как тренеру сложнее всего работать с участниками, которые совсем не мотивированы на участие в тренингах. Зачастую, с негативным настроем или апатией удается справиться, однако если участник весь тренинг так и пробыл «не включенным», то, скорее всего, смысл и содержание упражнений и дискуссий пройдут «мимо» него. Бывает, человек попадает на тренинг перед отпуском или даже уходом, увольнением – тогда, как правило, участник уже мысленно «не здесь». Хорошо, когда сразу после тренинга у участника появляется возможность внедрить полученные знания и навыки, увидеть свои ошибки и недочеты на практике. А двухнедельный перерыв скорее поспособствует тому, что после отпуска все вернется на круги своя. Нельзя сказать, что «с таким-то складом характера» или «таким-то уровнем интеллекта» и т.д. тренинг не поможет или будет неэффективен. Так как участникам предлагаются разные инструменты, способы и формы работы с коллективом, то каждый сможет взять из тренинга что-то, что подойдет оптимально именно ему, его команде, его особенностям и стилю руководства.

  1. Как поддерживать энергию тренинга в людях после его проведения?

Действительно, с тренингов участники часто приходят «заряженные», с горящими глазами и полны энергией перемен. Очень важно поддержание этой энергии, развитие этого «заряда». Для этого хорошо, чтобы тренинг одновременно проходило максимально возможное количество участников, иначе энергия одного утонет в рутине остальных. Скажем, для тренингов гостеприимства, стандартов, командообразования оптимально, чтобы это был весь коллектив. Для тренингов лидерства – все менеджеры среднего звена, или весь кадровый резерв и т.д. Тогда участники смогут поддерживать друг друга, напоминать друг другу основные моменты из тренинговых программ, подбадривать. Важно пост-тренинговое сопровождение – как правило, в конце тренингов участники получают пролонгированные домашние задания, а через несколько недель мы встречаемся снова и разбираем, что получилось, что из тренинговой программы оказалось применимо на практике, а что – нежизнеспособно и почему. Также значимый момент – включенность и осведомленность вышестоящего руководства о сути и содержании тренингов. Очень важно, чтобы тренинги и общая линия руководства компании были заодно. Тогда будет проявляться готовность руководителей поддерживать нововведения и «запал» среднего звена, последовательно развивать лидерские таланты своих менеджеров.

  1. Что более всего "зажигает" людей на тренинге?

По моим наблюдениям, в тренинге лидерства «зажигает» – соревновательный компонент, понимание, что другая команда (или команда под руководством другого лидера) может достичь лучших результатов. Догадавшись, что многие задания с «двойным дном», включается азарт –разгадать подвох, вовремя обратить внимание на недостающие ответы, понять логику и смысл задания. Безусловно, «зажигает» позитивная обратная связь – от тренера и коллег, победы команды под своим руководством, в дискуссиях – отстаивание своей позиции. В конечном счете, люди «зажигают» сами, тренинг и тренер лишь проводники, направляющие к этому, позволяющие участникам раскрыться и «зажечь».