Ирина Смолякова, вице-президент, руководитель дирекции по управлению персоналом группы «Астерос»
— «Развивайся или умри» — этот девиз многих успешных компаний был Вам понятен изначально или он стал актуален после… чего? Как? Почему?
— «Развивайся или умри» — этот тезис актуален для IT как ни для какой другой отрасли. В ней постоянно появляются новые технологии, бизнес-направления, происходят изменения, знания быстро устаревают. Поэтому если ты не двигаешься вперед, ты даже не стоишь на месте, а двигаешься вниз, не успевая за развитием отрасли.
Серьезным вызовом темпам развития отрасли стал кризис, но мы можем гордиться тем, как справились с ним. Оборот компании в 2008 финансовом году увеличился на 49% — мы показали темп роста в пять раз выше рыночного. Также мы в два раза выросли в численности персонала. При этом бизнес «Астерос» развивался не только количественно, но и качественно. Таким образом, у нас появились новые практики, и мы смогли усилить нашу команду профессионалами, что позволило сделать рывок в развитии.
Так что «развивайся или умри» не просто девиз, а объективная необходимость. Под этим девизом работают все мои коллеги — HR-директора IT-компаний, для нас это уже повседневность.
— IT не абсолютно, но еще очень молодая отрасль бизнеса. Чем она отличается от традиционных? Имеет ли персонал, работающий в IT, какие-то особые качества?
— Конечно, отличия есть. Как уже мы говорили, развитие в IT идет ускоренными темпами: происходит смена технологий, знаний, направлений. Поэтому в данной отрасли очень важна такая компетенция, как открытость изменениям, готовность и способность работать в условиях меняющейся среды.
Есть некий стереотип IT-специалиста: многие представляют его себе как математика-отличника, интроверта. В жизни это совсем не так. Особые качества современного IT-специалиста — открытость всему новому, проактивность, новаторский подход, способность к обучению и развитию. Кроме того, в последнее время появился новый запрос рынка на универсальных IT-специалистов, которые не только высокоинтеллектуальны, но и способны наладить коммуникацию с заказчиком, с партнерами, продать IT-решение, выстроить и развить отношения с клиентом. И поиск таких талантов — непростая задача для HR.
— Engagement — вовлеченность в дела компании... как Вы ее добиваетесь... что было бы, если бы ее не было?.. Примерно сколько процентов персонала должно быть вовлечено в работу на успех… (есть ли «минимальная точка»)?
— В этом вопросе самым главным является вовлеченность команды менеджеров. Они лидеры любых изменений в компании. Именно эти люди обеспечивают вовлеченность сотрудников, являются примером эффективной работы, носителями корпоративной культуры. На них равняются, к ним прислушиваются. Именно поэтому мы уделяем особое внимание развитию лидерства среди участников менеджмента.
Отдельно стоит отметить наш фокус на развитии потенциала сотрудников. Мы привлекаем их к реализации внутренних проектов, стараемся рассмотреть и реализовать их инициативы. Таким образом сотрудники создают компанию, вкладывают в нее частичку себя, что дает им возможность чувствовать ее своей.
— Можно ли добиваться роста компании с невовлеченным персоналом методом приказов и жесткого контроля?
— Как я уже говорила, IT-специалисты в основном молоды, они талантливы и проактивны. Так что методы жесткого контроля очень быстро сломаются об их сопротивление. Сегодня в нашей управленческой культуре они полностью исключены. Мы достаточно гибки и демократичны, не страдаем формальным контролем в трудовой дисциплине и стараемся работать над вовлеченностью сотрудников
— Как Вы ведете переговоры с партнерами? Есть ли отличия от переговоров в традиционном бизнесе (ретейл, производство)?
— В переговорах с партнерами мы руководствуемся правилами, которые сформулировали в нашем «Кодексе сотрудника». Они основаны на шести основных ценностях, которых мы придерживаемся: нацеленность на итоговый результат, профессионализм и ответственность, доверие, комплексный подход к решению задач, стремление к развитию и созданию нового, доступность и открытость. Для нас это очень важно, ведь в процессе переговоров каждый из сотрудников выступает от лица компании, а значит, должен осознавать ответственность за то, что он говорит и как себя ведет. Кстати, это одно из наших правил, которые помнит каждый.
— Какую информацию о компании и конкурентах стоит доносить персоналу и как? Что надо дозировать и придерживать?
— В нашей компании традиционно проводятся бизнес-сессии менеджмента с сотрудниками. Здесь подводятся итоги, анонсируются планы и проводятся обсуждения в виде вопросов-ответов. Эти встречи всегда имеют особенный характер, помогают установить доверительные отношения между руководителями и подчиненными, повышают мотивацию и вовлеченность персонала.
Безусловно, мы следим за успехами конкурентов. Но в этом вопросе следует соблюдать золотую середину. Регулярные информационные дайджесты событий рыка IT и нашего в нем присутствия позволяют рассказать о последних тенденциях и достижениях. Это важно для понимания сотрудниками целостной картины IT-отрасли и положения компаний в ней. Мы говорим о том, куда нам следует стремиться и на кого равняться, но при этом стараемся аккуратно комментировать деятельность конкурентов, сохраняя нейтралитет по отношению к ведущим игрокам. Так же, как и в своей деловой деятельности, в коммуникациях с сотрудниками мы опираемся на наши ценности.
— Удаленные сотрудники: какие особенности их набора и контроля у Вас?
— Набор удаленных сотрудников отличается в основном применением инновационных инструментов для интервью на расстоянии. Контроль таких работников — трудная задача, отличная от работы с «резидентами» офиса. Частично она покрывается за счет высоких компетенций наших менеджеров проектов и лидеров команд. Кроме того, в их руках весь арсенал IT-инструментов мониторинга хода проекта и тайминга.
В целом, бизнесу нужно готовиться к работе с новым поколением — с людьми, которые не привыкли проводить много времени в офисе. Мы готовимся принять это поколение, оставаясь гибкими и в плане территориальной распределенности, и в плане удаленного предоставления IT-сервисов, и в плане контроля рабочего времени.
— Каким будет мир через 100 лет? Вернее, как его изменит IT-процесс?
— Если кратко, это будет мир без границ. Мир, где смартфон «привыкнет» к вашему графику и будет напоминать вам не только о днях рождения знакомых, но и, планируя ваш маршрут по пути домой, скажет, что сегодня нужно купить в магазине, где ближайший из них и когда нужно выезжать, чтобы успеть до образования пробок на дорогах. Это высокотехнологичный мир, живущий по законам природы и считающий экологические нормы своим приоритетом. Группа «Астерос» встала на этот путь достаточно давно. Создавая инфраструктуру будущего, мы заботимся об окружающей среде, обществе, в котором мы развиваемся, и людях, которые живут в одном городе, в одной стране, на одной планете с нами. Мы четко следуем намеченным принципам: инновации — бизнесу клиентов, комфортные условия работы — сотрудникам компании, поддержка социальных проектов — обществу, зеленые технологии — миру.
— 10 советов руководителям компаний.
- Будьте открытыми во всем и не скрывайте от своих сотрудников трудности. Если вы честны с ними, то даже при наличии крупных неприятностей с вами останутся лояльные люди, на поддержку которых вы сможете рассчитывать всегда.
- Вовлекайте людей в коллектив собственным примером — будьте для них ролевой моделью.
- Не допускайте информационного вакуума.
- Дозируйте информацию — люди не воспринимают больше одного изменения в неделю. Даже если вы приняли ряд управленческих решений, доносите их постепенно, разъясняя суть каждого.
- Создавайте круг доверия. Именно эти люди помогут вам оценить любую управленческую инициативу со стороны и поддержат вас в трудный период.
- Управляйте каскадированием информации внутри компании. Для прозрачной коммуникации от топ-менеджера до стажера важна одинаково четкая, непротиворечивая подача, иначе вы рискуете, сказав «белый рояль» на выходе получить «бесцветный инструмент».
- Меняйте обстановку. Проводите совещания за пределами офиса, создавайте атмосферу вовлечения, используйте фасилитацию и деловые игры для решения непростых задач.
- Цените свое время. Не допускайте пустых разговоров и дозируйте обсуждение тем, волнующих меньшинство, в рамках встреч коллегиальных органов управления.
- Цените время своих коллег. Не допускайте мысли, что время после окончания рабочего дня сотрудника тоже принадлежит вам. Если возникла необходимость в коммуникации, принесите извинения и уточните о возможности разговора на рабочую тему. Помните: сотрудник не обязан работать вне графика.
- Отдыхайте. Как бы ни был сложен период в работе компании, вы обязаны восстанавливать силы, иначе стресс даст о себе знать в самое неподходящее время.
Ирина Смолякова окончила юридический факультет МГИМО. Управленческое образование получала в России и за рубежом.
Имеет более чем 10-летний опыт управления персоналом на высших должностях в компаниях Sodexho, Media Arts Group и холдинге Mercury. В последнем в роли директора «Барвиха Luxury Village» сформировала команду из 1000 человек и организовала открытие комплекса.
С 2012 года отвечает за формирование и реализацию кадровой политики «Астерос», соответствующей задачам бизнеса, и построение эффективных коммуникаций внутри компании.
Беседовала Алёна Юрова