Интервью Эдуарда Остроброда, корпорация «SELA», комментарии экспертов

Андрей Королихин, Директор Русской Школы Коучинга "Восток-Запад"

Интервью отражает множество проблем в молодом российском бизнесе. Знание специфики бизнеса и обычаев делового оборота, кроме действующего законодательства, конечно дает конкурентные преимущества в России. Исходя из своего прошлого управленческого опыта в розничной торговле этого, к сожалению, не достаточно. Также, как и недостаточно, просто "подглядывать" идеи и даже ездить на стажировки в лидирующие отраслевые розничные сети. В этом формате просто невозможно узнать главного - технологических секретов и системных законов бизнеса в розничной торговле.

Например, есть четкая взаимосвязь между количеством магазинов в розничной сети и числом уровней управления. А также, технологиями работы со всеми уровнями управленческой иерархии. В розничных сетях из 10 магазинов и 100 розничных точек принципиально разные бизнес-процессы, которые просто невозможно восполнить управленческими талантами владельцев и высшего менеджмента.

Операционная эффективность розничной сети зависит от многих показателей. И, тем не менее, при одинаковых показателях географического покрытия и торговых площадей в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективными сотрудниками и бизнес-процессами, которые именно они и осуществляют. С той долей вовлеченности и энтузиазма, которые в данный момент присутствуют в управленческой команде.

С одной стороны, масштаб личности владельца и/или первого лица определяет уровень всей управленческой команды, а не только размер бизнеса. С другой стороны, предсказуемость и последовательность ее регулярной деятельности на всех уровнях управления дает эффект синергии, когда 1+1 равно одиннадцати. И, как ни странно, это это зависит от качества взаимодействия во всей управленческой иерархии организации.

Эффективные сотрудники - это основа конкурентоспособности организации. А большинство сложностей в управлении ими лежит не в бизнес-процессах, а во взаимоотношениях между людьми в организациях. Есть технологии, которые помогают выпрямить коммуникации и помочь сотрудникам хотеть работать именно в этой организации. Именно в этой команде.

Ведь, как описано в интервью, один "обиженный" топ-менеджер очень дорого обходится организации даже до момента его ухода из нее. Повысить эффективность и результативность бизнеса любого масштаба можно за счет технологической составляющей и внимательного отношения к развитию сотрудников в организации. В том числе, и за счет работы с управленческой командой, когда минимальные изменения во взаимодействиях дают очень большой эффект.

Владимир ЯКУБА, хедхантер, бизнес тренер, а так же директор кадрового агентства «Tom-Hunt»

Во многом могу согласиться с Эдуардом Остроброда, в особенности со сравнением бизнеса и масштаба личности. При переходе от СБ к КБ перемены должны начинаться с самого себя. Необходим мощнейший внутренний рост, с которым придут новые решения и переосмысление структуры бизнеса в целом. Именно со структуры начал Эдуард, и я с ним полностью согласен.

В малом и среднем бизнесе зачастую руководителями компаний являются их владельцы, в редких случаях - их ближайшие друзья и родственники. КБ этого не предполагает, более того, это совершенно неработоспособная модельдля КБ. Каким бы талантливым и амбициознымвладелец бизнеса не был, но он не может самостоятельно отвечать сразу за все действия компании. Поэтому, необходимо разделять сферы ответственности.

Существует расхожее мнение, что только на собственном бизнесе и стоя во главе компании можно хорошо зарабатывать. Я с этим в корне не согласен, более того, глубоко убежден, что передавая полномочия профессионалу своего дела, можно не только увеличить свой капитал, но и вывести свой бизнес на качественно новый уровень. Я могу привести яркий пример. Дубовсков Андрей Анатольевич, занимающий ТОПовую должность в МТС и 12-ю строчку в списке Forbes, зарабатывает 4 млн. долларов в год. Еще раз подчеркну, что он не владелец бизнеса, а наемный рабочий, которому доверяют участие в управлении компании и принятии самостоятельных решений.

По моим собственным наблюдениям, слишком большой штат сотрудников входит в «ТОП-ошибок ведения бизнеса». Во-первых, сам владелец бизнеса весомую часть денежных единиц выделяет на з/п сотрудников. А, во-вторых, зачастую, вознаграждение за труд при большом количественном составе офиса не слишком большое. Результат –текучка кадров. Почему зарплаты рядовых работников в Москве больше, чем в регионах? Ответ прост: у них гораздо большая загруженность, соответственно, уровень зарплаты растет пропорционально загрузке специалиста. По статистике, на 1 сотрудника в Москве приходится 3 в регионах. Опять же, качество руководителей среднего звена, зачастую, оставляет желать лучшего. Этого допускать ни в коем случае нельзя.

В дополнение размышлений Эдуарда Остроброда«о недостаточно продуманной стратегии» хочу отметить, что недостаточное внимание к анализу конкурентной среды может так же сыграть злую шутку. Как говорится: «Предупрежден, значит вооружен!»

Что же касается вертикальной миграции кадров, то движение вверх тоже дает хорошие результаты.Связано это с тем, что человек осознает, что направляется к успеху, ощущает результаты своей работы в виде восхождения по карьерной лестнице. Тем самым, он полон сил, его работоспособность растет в разы.

Эдуард Остроброда затрагивает тему хантинга, что как нельзя актуально в настоящее время! Первоклассный сотрудник сейчас «на вес золота», за ним ведется настоящая охота и переманивают его всеми возможными способами.

Моя любимая тема – антихедхантинг, HR-менеджер компании должен быть бдителен, поскольку рано или поздно сотруднику могут сделать предложение, от которого ему будет трудно отказаться. К ключевым моментам, которые позволяют Вам защититься от атаки хедхантеров относятся:

  1. 1. Частая работа с секретарями. Необходимо разъяснить, как отличать клиента от хедхантера и как блокировать их звонки.
  2. 2. Вдохновляйте свою команду! Убеждайте и доказывайте, что Ваша компания лучшая.Как известно,ТОП-менеджер, при прочих равных условиях, выбирает компанию, которая не плывет по течению, а, напротив, стремится покорять самые высокие вершины!
  3. 3. К мерам привентинга, так же можно отнести бонусы в конце года, либо по завершении сделки.

Зикунова Валерия Юрьевна, социолог

"На мой взгляд Эдуард совершенно точно отмечает необходимость стандартизации бизнес-процессов в компании при ее расширении. Создание процедур взаимодействия между подразделениями, формы коммуникации, единые принципы документооборота, регламент деятельности при решении типовых задач, четкие границы относительно полномочий принятия решений и ответственности каждого сотрудника и подразделения в целом, измеряемость результатов, - все это позволяет собственнику контролировать ключевые точки "жизни" предприятия и производственных процессов. Управленец должен заниматься стратегией, не отвлекаясь на частные задачи. В этом плане, при переходе от среднего бизнеса к крупному учредитель очень серьезно меняет свой функционал. С развитием организации акценты его деятельности смещаются с тактики и реализации на стратегию и контроль.

Поэтому без готовности собственника к изменениям эффективного перехода от среднего бизнеса к крупному не произойдет:

1) готовность с "открытым сознанием" воспринимать новое (доверять)
2) готовность "отстраняться" от оперативного управления (делегировать)
3) готовность работать по принятым стандартам (формализовать)

Если в первую очередь управленец не поменяет себя, то компания не только не будет функционировать как крупная, но и может утратить успешную модель ведения бизнеса и принципы, по которым работала компания раньше"

Трепольский Дмитрий, Интернет деятель, Diastyle.ru

Директор по развитию, Pronline.ru

Хочется согласиться в целом с данной статьей и с ее автором, Но также хочется ее дополнить некоторыми аcпектами, которые в ней не нашел: это маркетинг, усердие, желание делать больше, то есть больше работать и масшабируемость. Система управления, кадры, зарплаты - это все правильно и хорошо. Но чтобы средний бизнес стал крупным, он должен правильно развиваться постоянно, должен правильно продвигаться, у него должен быть хороший маркетинг и пиар продвижение. Хотя компания должна начинать с рассылки пресс-релизов и новостей по СМИ. То есть начинать с узнаваемости! Крупные компании все знают, а маленькие знает только свой ограниченный круг, друзья, расширение узнаваемости требует связи бизнеса со всем обществом в целом. Также несомненно, чтобы средний бизнес стал крупным нужно работать не 8 или 9 часов, а перейти потребуется на 10 часовой график, к примеру с 9 до 9, нужно будет работать уже 7 дней в неделю. Причем не просто работать, а усердно трудиться! И еще пожалуй самое главное средний бизнес чтобы он стал крупным, он должен стать масштабируемым, то есть стать международным. Со временем охватывать рынки не одного города, страны, а уже нескольких стран или континентов!

Индира (должность спикера неизвестна)

Честно говоря, скучно читать. Автор интервью настолько запутался в собственных мыслях, что даже противно читать статью до конца. То он говорит, что руководитель среднего бизнеса - трус, боится делегировать свои полномочия и прислушиваться к идеям и советам других людей, то ему существует необходимость в работнике, способном обучить чему о новому.....
Эдуард, разберитесь сначала в собственной голове, прежде чем давать советы другой....

Анонс интервью.

Эдуард Остроброд, вице-президент корпорации «SELA»

Некоторые управленцы действительно понимают, что так дальше жить невозможно, и они заводят себе инвестфонды, которые теми или иными методами забирают у них часть полномочий.

Если средний бизнес научился копировать систему управления крупного, то я считаю, что он уже стал крупным.

Раньше, например, Вася ходил все ко мне согласовывать, а теперь ему говорят: «Теперь мы – крупная компания, так что, все решай сам, ко мне не ходи».

Сотрудники среднего бизнеса – как дети, которые играют в песочнице

Помешать среднему бизнесу стать крупным может, во-первых, страх делегировать полномочия по принятию решений. Такие управленцы рассуждают примерно следующим образом: «Никто лучше меня не сделает; люди рискуют моими деньгами, и им все равно; они не платят за свои ошибки так, как я, поэтому все должно быть с моего согласования». Так как ресурс любого, даже самого динамичного и успешного человека ограничен, то он просто не успевает сделать все сам: не в состоянии получить всю информацию, не в состоянии изучить все вопросы. Боящийся делегировать полномочия управленец окружает себя исполнителями, а не теми людьми, которые могут принимать решения самостоятельно – так же, как он сам. Даже когда он делегирует полномочия исполнителям, они ведь делают ошибки, что еще больше дает ему право самоутвердиться в том, что он был прав. Такой человек подсознательно выбирает себе исполнителей, которые боятся брать ответственность за свои решения, боятся самостоятельных действий.

Как говорится в данном случае, в одной долине живет один тигр – человек, который является руководителем, собственником, учредителем. И не потерпит конкуренции, она ему подсознательно неприятна. Ему неприятно, когда ему говорят, что он не прав, даже если он действительно не прав. Он пытается с такими людьми не иметь дело, только если это будут сторонние поставщики. По его мнению, на одной кухне – одна кухарка. Некоторые управленцы действительно понимают, что так дальше жить невозможно, и они заводят себе инвестфонды, которые теми или иными методами забирают у них часть полномочий при помощи структуризации, документов, уставов. Бывает, что их покупают крупные игроки. Бывает, что такие средние компании просто перестают расти и остаются на том уровне, где управление идет одним дирижером все еще достаточно эффективно, чтобы зарабатывать деньги и держаться на плаву. Либо происходят негативное развитие сюжета, особенно в кризис, когда обостряется конкуренция, когда уменьшается сбыт. Это как дырка в корабле: если она маленькая, то он все равно плывет, хотя у него на дне вода. Люди вычерпывают ее ведрами, но он плывет. Когда кризис, то еще из пяти мест начинает течь. Такие люди делегируют полномочия либо когда стукнуло по голове, либо когда устали, заболели, то есть под воздействием серьезных внешних обстоятельств.

Что касается переизбытка офисных площадей в среднем бизнесе, с которым он тяжело прощается даже в кризис, то часто люди продолжают верить, что все изменится, что будет неожиданная удача, которая выведет их в дамки. Эта надежда – некий инструмент самосохранения. Таким образом люди реагируют на многие нестандартные ситуации – надевая розовые очки. Часто человек, столкнувшись с провальным проектом, с неудачей, глобальной ошибкой, говорит, что этого не может быть, это не так, это временно, и сейчас все быстренько наладится. С течением времени он уже мирится с ситуацией. Вспомните кризис 2008 года: не у всех продажи упали на 20–30 % за один день. Это было такое плавное скачивание: люди какое-то время пытались осознать ситуацию. И делали это до тех пор, пока не заканчивались деньги, и наступал момент, что нечем было платить. Тогда уже компании начинали продавать помещения, сокращать штат сотрудников.

Система управления. Если средний бизнес научился копировать систему управления крупного, то я считаю, что он уже стал крупным, даже если его обороты еще не наверстали. Он – крупный в голове, в формировании сознания. Чем отличается небольшой продуктовый магазин-ночник от сети, ведь они продают одни и те же продукты, и у них те же полки и цены? Он отличается философией мышления.

В крупном бизнесе на каждый бизнес-процесс, даже небольшой, есть свой человек, который все решает. То есть в крупном бизнесе каждый руководитель узко специализирован на своей отрасли. И у него есть карт-бланш: быть неким представителем отдельного бизнеса внутри большой компании с общими регламентами, которые не позволяют ему сойти с рельс. В этот момент и вырастает эффективность работы компании в целом. Потому что если все вопросы решает главный управленец, то времени на каждый процесс у него остается намного меньше. Таким образом, чем меньше времени он будет посвящать каждому бизнес-вопросу, тем больше вероятность ошибки. А у каждой ошибки есть цена.

Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала