"Talent management", Ответы Татьяны Золотаревой, HR-директор системного интегратора «Техносерв»

"Talent management"

Ответы Татьяны Золотаревой, HR-директор системного интегратора «Техносерв»

1. В чем смысл появления таких должностей и специалистов в компаниях с западным капиталом в России?

В большинстве транснациональных компаний существует единая политика работы с персоналом. Крайне редко попадаются исключения, в которых организации имеют раздельные формы управления (в этом случае подразделения, расположенные в различных странах, вертикально или горизонтально не объединены между собой). Поэтому российские представительства и офисы компаний с западными капиталами открывают вакансии и набирают специалистов, которые «закрывают» их HR-коллеги в других странах. Таким образом, первая предпосылка появления Talent management (ТМ) - это внутрикорпоративная политика мировых корпораций в области персонала.  Во-вторых, Россия относится к развивающимся странам и создает условия для зарождения и использования инновационных подходов. В этом очень существенную роль оказывают правильные подходы по работе с высокопотенциальными сотрудниками.

2. Демократия "не приживается" в тоталитарных странах.... И резонно возникает сомнение в том, что TM прямо "заждались" в России?

Во-первых, Россия далеко не самая тоталитарная и авторитарная страна в мире. Во-вторых, наша страна активно развивается и постоянно работает над эффективным использованием имеющихся ресурсов. В этом случае TM помогает расставлять правильных людей с правильными навыками на правильные позиции в правильное время. Большинство согласится, что только некомпетентные руководители и акционеры, откажутся от этой актуальной возможности. Не брать в расчет такую возможность - это прямое снижение финансовых результатов компании. В этом никто не заинтересован, а все вовлечены в увеличении выручки/стоимости своих активов и пр. Напрашивается очевидный вывод, что программы TM сейчас крайне популярны и будут такими еще много лет.

3. Какие ожидания акционеры и топ-менеджмент проявляют, создавая отдел и программу TM?

Ожидания в этом случае затрагивают несколько областей. Одна из самых основных - это увеличение прибыли компании. Высокопотенциальный сотрудник на своем месте при правильной мотивации априори приносит больше прибыли, чем среднестатистический специалист. Далее идет создание динамично меняющейся и развивающейся среды/климата внутри компании. Появляются люди, на которых равняются, и к уровню которых стремятся другие сотрудники. Замыкает первую тройку ожиданий, еще одно. Когда % высокопотенциальных людей, превышает общую массу других сотрудников, компания уходит в «лидерский отрыв» от конкурентов и делает большой задел в «ноу-хау», бизнес-процессах и пр.

4. Можно ли как-то и как скоро оценить результат, пощупать его, увидеть воочию?

Однозначно можно и нужно отслеживать результативность ТМ. В этом хорошо помогает сравнительный анализ по принципу ROI (от англ. return on investment). Если среднестатистическая финансовая эффективность высокопотенциального сотрудника при текущих затратах, выше эффективности обычного сотрудника, то любая программа ТМ имеет однозначное право на существование. Также обычно такие сотрудники создают позитивную динамику и беспрерывную оптимизацию бизнес-процессов. Часто про них говорят: «дело мастера боится». Они с легкостью решают проблемы, в том числе и самые застарелые, и помогают компании выйти на более высокий качественный уровень.

5. Затратно ли это?

Любая специальная программа включает в себя затраты. По-другому просто нельзя! Иначе это будет не интегрированное привлечение лучших из лучших (включая основные этапы: отбор, быстрый вывод, адаптация и пр.), а простое закрытые типовых вакансий. Поэтому при внедрении программы ТМ нужно изначально рассчитать возможные финансовые затраты, а также заложить допустимые риски и варианты оптимизации затрат. Взвешенный подход позволит найти ту самую «золотую середину», в которой затраты на программу будут минимальны, а результативность сотрудника максимальной.

6. Зависит ли результат от количества и качества потраченных усилий?

Зависимость есть, но она не всегда предсказуема. Так например, ребенок который по конкурсу поступил и учился в престижной школе-пансионе с лучшими педагогами-профессионалами своей отрасли, имеет значительно больше шансов на лучшие результаты при сдаче выпускных экзаменов, чем выпускник обычной средней школы. Но в российской практике, часто бывают случаи, когда дети-самородки появляются не в элитных образовательных учреждениях, а в самых обычных школах. Схожая ситуация и в TM. Шансы на высокий результат у ТМ однозначно есть, но, насколько этот шанс будет использован, зависит от самого сотрудника, от его наставников, от целей которые перед ним стоят, от программы обучения/развития и коллег вокруг.

7. А "судьи" кто?

Идеальная ситуация - когда высокопотенциальный сотрудник сам контролирует свои результаты и вносит корректирующие действия. Это позволят безболезненно управлять такими сотрудниками, ориентировать их на беспрерывный рост и снижать затраты на сопровождающий персонал. Если такой возможности нет, то хорошо работает принцип оценки на 360 градусов. При таком подходе сотрудника комплексно оценивают: коллеги, непосредственные руководители, сотрудники отдела обучения и развития, HR-директор и, конечно, клиенты. Чтобы оценка была максимально объективной, хорошо себя зарекомендовала модель компетенций ТМ (набор конкретных компетенции представлен в разрезе профессиональных, личностных и поведенческих характеристик). Она позволяет оперативно увидеть отклонения в плюс и/или в минус, а самое главное помогает принять превентивные меры до перехода ситуации в категорию критичной/накаленной. Например, когда высокопотенциальный сотрудник начинает заниматься своим развитием в своих личных целях, а не для достижения лучших результатов компании, или нарушается командная работа из-за отрыва такого сотрудника от совместной работы группы…

8. Сравнивая и изучая специалистов по TM с другими специалистами HR-службы лично нам непонятен их образовательный уровень ..... Какой предпочтительнее?

Важно помнить, что высокопотенциальные сотрудники могут быть не только в HR-службах и департаментах, но и в других подразделениях, поэтому сформулирую общие принципы ТМ для большинства категорий специалистов: таких сотрудников берут на конкретные проекты с ожиданием конкретных результатов, образовательный уровень (hard-, soft-skills) в этом случае напрямую зависит от поставленной задачи и/или предыдущего опыта, а также первоначально прописывается изначальный минимум, ниже которого сотрудники рассматриваются только на обычные позиции. Особые требования также предъявляются к специалистам обучения и развития таких сотрудников. К развитию команд ТМ допускаются только профессионалы своего дела, у которых помимо многолетнего успешного опыта, также есть опыт обучения высокопотенциальных сотрудников. Фактически к работе с ТМ допускается только элита T&D отрасли – это профессионалы в обучении и развитии, тренеры. Коучеры…, а HR-службы в целом организуют поддержку и контроль роста таких сотрудников.

9. Где и как готовят таких специалистов?

Существует множество обучающих мероприятий в формате HiPo (программы по выращиванию высокопотенциальных сотрудников под нужды конкретной компании), а также многочисленные посевные стажировки из внешних соискателей (цель таких мероприятий - из массового отбора, найти самых сильных и перспективных сотрудников). Более редкий случай, но тоже возможный, когда сотрудник сам развил себя (self-made professional) и полностью соответствует критериям TM, предъявляемых к сотрудникам в отдельно взятой компании.

10. Как выбрать из числа кандидатов перспективных?

Существуют разные модели отбора таких кандидатов. Вот несколько возможных и наиболее часто применяемых:

Выбор одного из представленных вариантов или использование компилированного варианта зависит от текущих задач, от редкости специальности и возможностей работодателя.

11. Итак, что же они должны делать, как, какие ресурсы им нужны?

Часто таким сотрудникам нужно создать условия для беспрерывного роста и адекватной обратной связи. В этом может помочь не только открытый доступ (24/7) к разным корпоративным (в том числе и обучающим) ресурсам, но и регулярные встречи с экспертами компании и непосредственными руководителями (к слову, их тоже нужно готовить к работе с такими сотрудниками). А также индивидуальная работа. Ведь настоящий ТМ – это штучный уникум, и крайне желательно уделять им больше времени, чем обычным сотрудникам. В этом случае временные инвестиции быстро трансформируются во сверх-результаты.

12. Как их контролировать "по ходу"?

Уровень мониторинга и контроля, а также частоту данных мероприятий, лучше всего обсуждать с такими сотрудниками заранее. В идеале на этапе приема на работу. Такой подход позволит изначально создать максимально комфортные условия и исключить ненужные «вмешательства» в работу сотрудников. Чрезмерный контроль часто воспринимается ими крайне негативно, существенно снижает уровень их ответственности за принимаемые ими решения и итоговый результат. Также полезно таким сотрудникам заранее сообщить, к кому они могут обратиться «по ходу» дела. Это позволит им самим регулировать частоту и полезность их рабочих контактов.

13. Как стоит освещать в компании их работу? (иногда кажется, что во многих фирмах они лишь дань моде и выполняют роль некоего жупела - "мы мол ищем таланты".... Правда топов берем со стороны.....

Безусловно, за любой ТМ-командой стоит очень кропотливая и одновременно чуткая работа. PR их результатов и работы должен входить в обязательный комплект действий по отношению к высокопотенциальным сотрудникам. В идеале, чтобы PR их работы показывал остальным сотрудникам, что невозможное возможно, но при этом не провоцировал отторжения у других сотрудников. Многие компании позиционируют принцип равных возможностей для всех сотрудников. Одним из практических шагов в этом направлении выступает параллельное освещение успехов представителей ТМ и обычных сотрудников.

14. "Продвинутые" в этом плане компании что говорят и планируют делать еще?

В нашей компании есть четкое понимание, что нельзя создавать одноуровневые программы ТМ. Они должны затрагивать все возможные уровни иерархии. На уровне специалистов, линейных руководителей, а также ТОП-менеджмента. Такая связка позволяет всей компании двигаться к целям без лишних временных затрат, а высокопотенциальные сотрудники наиболее вовлечены в будущее компании.

15. А сами-то "ТАЛАНТЫ" - чего они ожидают от компании? Они сразу "избранные"? Они становятся "полу-богами"? Их стоит и далее третировать? Можно ли их "третировать" на предмет выживаемости? Сколько и как и где обучать?

В крупных компаниях (в штате более 500-600 сотрудников) одна из актуальных проблем это наличие кастовости. С одной стороны это в чем-то помогает управлению, но с другой стороны страдает внуткрикорпоративная культура. Безусловно, мы открыты для «избранных», но любой статус мы требуем подтверждать конкретными результатами. Если их нет, то разве это «избранные» или «полу-боги»?! Если реальные результаты есть, то человек будет вполне самодостаточен, чтобы не зависеть от внешних атрибутов. Не зря еще Пифагор говорил: «Что бы о тебе не думали, делай то, что считаешь справедливым. Будь одинаково равнодушен и к порицанию, и к похвале». Эта фраза весьма актуальна и в наши дни, в том числе для всех высокопотенциальных сотрудников.

16. Резерв на должность руководителя в советское время обычно так и оставался резервом.... А как с талантами?

В советское время ценились знакомства и лояльность человека системе, в наши дни во главу угла все чаще ставят результативность и эффективность. Такой подход позволяет талантам не «засиживаться», а компаниям развиваться значительно быстрее, чем в советский период. Это реалии, которые прекрасно понимают все HR-службы и наша не исключение. Если нет возможности ротаций, то нужно создавать проекты, которые позволят сознанию талантов не «закостенеть» и будут поддерживать их в рабочем тонусе.

17. Как корректировать обычный процесс обучения в компании с программой поиска и обучения, роста и развития TM?

Программы ТМ должны быть согласованы с целями организации. В системе организации внутрикорпоративного обучения они являются более приоритетными по отношению к другим образовательным программам. Специалисты по обучению «ведут» высокопотенциальных сотрудников от начала до окончания программы развития ТМ. Такой подход позволяет не только способствовать целенаправленному росту, но и при необходимости оперативно вносить изменения в программу обучения.

18. Команды звезд в спорте обычно с треском проигрывают сыгранным командам при талантливом тренере.... А как в бизнесе ?

В спорте как и в бизнесе важна роль тренера. Тренер отчасти менеджер. А мудрый руководитель сделает все возможное и невозможное, чтобы команда звезд дала максимальный результат. Практика подтверждает, что наилучшие результаты в этом случае дает психологическая совместимость таких сотрудников, а также разумный % внутренней/внешней конкуренции. Такой подход формирует постоянные подвиги, а также нужный уровень удовлетворенности от совместных проектов.

19. Вундеркинды обычно тихо растворяются в толпе с возрастом.... А таланты в компании?

Все зависит от уровня отрыва от среднестастического сотрудника и количества TM в общей массе сотрудников. Например, недавно один мой коллега принимал участие в одном из закрытых экспериментов в одной молодой и очень крупной интернет компании (один из ведущих российских поисковиков). С его слов - везде, где он видел сотрудников, он видел «прототипов Цукенбергов» (совершенно разных возрастов), которые сконцентрированы на решении своих задач и почти не замечают вокруг себя людей и окружающие предметы. Понятно, что в этой компании высокая концентрация высокопотенциальных людей, и многие вещи заметны более ярко. Обычный человек растворяется в общей массе сотрудников и предсказуемо реагирует на банальные вещи. Этот пример однозначно подтверждает, что при правильном подходе «среднестатистический» возраст вундеркиндов можно продлить по максимуму. А если их плотность в коллективе высококонцентрирована, то можно не только отследить предпосылки/природу их появления, но и генерировать новых с помощью социального детерминизма. Не зря говорят, что любой человек – это среднеарифметическое его окружения!

20. Каким компаниям крайне целесообразно продвигать программы TM?

Эта программа должна быть интересна для компаний, которые:

Во всех этих случаях, программы по развитию ТМ выступают в роли мощнейших катализаторов роста сотрудников и развития компании в целом.