Своей точкой зрея поделилась Ольга Демчик, операционный директор ГК “НордДеливери”.
Для компаний, предоставляющих аутсорсинговые услуги,
клиентоориентированность — это не лозунг и не функция одного отдела. Это
операционная необходимость, от которой напрямую зависит продолжительность и
масштаб сотрудничества с ключевыми клиентами.
В «Норд Деливери» мы работаем с крупнейшими федеральными
заказчиками: X5 Group, Лента, Магнит, Озон, Яндекс и другими. Наш продукт — это
люди. Наш сервис — это скорость, точность, качество подбора и стабильность
процессов.
В условиях высокой конкуренции на рынке B2B-услуг важно не
просто «обслужить» клиента, а встроиться в его бизнес-процессы, стать частью
его операционного успеха. Именно здесь клиентоориентированность превращается в
стратегическое преимущество, а операционный директор — в архитектора этой
системы.
Клиентоориентированность в аутсорсинге: особая природа
В аутсорсинге результат виден не в разовой сделке, а в том,
насколько устойчиво выстроено сотрудничество. Если клиент остаётся с нами
надолго, расширяет объёмы и рекомендует нас другим — это результат системной,
ежедневной, глубокой работы на всех уровнях: от линейного персонала до
управленческой команды.
Для нас клиентоориентированность — это:
·
быстрое закрытие заявок с точным соответствием профилю клиента;
·
минимизация текучести и конфликтов на объектах;
·
готовность к нестандартным ситуациям (всплеск трафика, срочные замены, выходные
периоды);
·
прозрачная коммуникация и готовность брать на себя ответственность.
Люди как часть бизнес-процесса клиента
Каждый наш сотрудник — это не просто исполнение заявки, а
часть операционной модели заказчика. Мы понимаем, что поведение, дисциплина и
вовлечённость персонала, которого мы предоставляем, влияет не только на
производственные показатели, но и на имидж бренда клиента.
Именно поэтому клиентоориентированность для нас начинается
не с внешнего сервиса, а с внутренних операционных стандартов:
·
точный профиль найма под каждого заказчика;
·
адаптационные инструменты с учётом специфики объекта;
·
стандартная процедура обратной связи от объекта и быстрая реакция на неё;
·
система наставничества и контроля на местах.
Операционное лидерство и культура сервиса
Когда ты предоставляешь сотни и тысячи сотрудников
ежедневно, управление «вручную» невозможно. Качество зависит от стандартов, а
стандарты — от управленцев среднего звена.
Мы уделяем отдельное внимание подготовке руководителей
групп, супервайзеров и менеджеров объектов. От них зависит всё:
·
как быстро решаются нестандартные ситуации;
·
насколько персонал мотивирован и дисциплинирован;
·
как клиент воспринимает взаимодействие с компанией в целом.
По сути, они — главные носители клиентоориентированной
культуры. Поэтому мы инвестируем в их обучение, ротацию, оценку и удержание.
Это опора всей операционной системы.
Что мы считаем клиентоориентированной операцией
Скорость и качество подбора: минимальные сроки закрытия
заявки без компромиссов по профилю.
Прозрачность коммуникации: клиент точно знает, что
происходит на объекте.
Гибкость и проактивность: готовы подстроиться под изменения
графика, сезонные пики, срочные замены.
Контроль качества в реальном времени: система мониторинга,
обратной связи и немедленного реагирования.
Единая точка входа: менеджер по клиенту как полноценный
бизнес-партнёр, а не диспетчер.
Метрики: как мы измеряем клиентоориентированность
Мы используем конкретные операционные и качественные
показатели:
·
уровень удержания персонала на объекте;
·
процент незакрытых смен/незаполненных позиций;
·
скорость реакции на инциденты (в часах);
·
оценка клиента по итогам месяца (отзывы, регулярные встречи);
·
количество претензий и время их закрытия;
·
вовлечённость менеджеров и команд объектов.
Эти данные регулярно анализируются, используются в
премировании и оперативных корректировках.
Кейс: снижение текучести на логистическом объекте клиента
На одном из крупных логистических объектов клиент фиксировал
высокую текучесть, из-за чего страдала производительность. Вместо простого
увеличения подбора мы провели внутренний аудит.
Выяснилось: проблема была не в персонале, а в слабой
коммуникации между бригадирами и супервайзерами. Мы заменили управленца,
внедрили систему ежедневной сверки, ввели наставничество, усилили поддержку
адаптации в первые три смены.
Результат: текучесть снизилась с 37% до 15% за два месяца, а
клиент расширил контракт.
Заключение
Клиентоориентированность в аутсорсинге — это не про улыбки и
скрипты. Это про операционную ответственность за результат клиента. Про
предсказуемость, гибкость и надёжность в каждой смене.
Когда операционные процессы выстроены с учётом реальных
потребностей клиента, когда команда на местах — это не просто «работники», а
партнёры по результату, — тогда клиентоориентированность становится не
абстрактной ценностью, а реальным конкурентным преимуществом.
В «Норд Деливери» мы не просто обслуживаем — мы сопровождаем рост и успех наших клиентов.