Федор Шубный, ООО ЗАВОД АВТОПРИЦЕПОВ, Генеральный директор, Ставрополь
Моя история в машиностроении. «ИНТЕРПРИЦЕП»
Вначале была идея. Весна 2022 года. Мы стоим у станков и понимаем: денег нет, рынок непонятный, но начинать всё равно надо. Учредители хотели производить прицепы — вроде бы привычный и безопасный вариант. Но я тогда уже видел, куда всё движется: рынок рос в сторону полуприцепов. Почему? Прицепы — это про короткие плечи: вывезти зерно с поля на элеватор. А полуприцепы — про магистраль. Длинные рейсы, порты, экспорт. Именно там был рост. Я сказал: делаем ставку на полуприцепы. Многие крутили пальцем у виска. Но в 2023 году рынок подтвердил: продажи полуприцепов выросли кратно, у нас — более чем в пять раз. Мы оказались в правильной точке.
Как идея изменилась в жизни. На старте всё казалось простым. Делаем продукт, продаём, растём. Но на практике идея быстро превратилась в целую систему. Мы собрали линейку моделей — зерновозы, бортовые, самосвальные. Стали работать над тем, чтобы технику было удобно обслуживать, а перевозчику выгодно эксплуатировать. Производство пришлось ставить на поток без лишних затрат. Стандартизировали детали, ускоряли цикл. Главное было — не замораживать деньги, потому что каждая неделя задержки била по оборотке. А продажи… Тут началась совсем другая история. Специалистов на рынке не было, поэтому мы взяли менеджеров «с улицы» — из торговли, услуг, вообще без опыта в машиностроении. И начали растить. В первый месяц они ничего не понимали. Через полгода они уже считали окупаемость рейсов вместе с клиентами. Сегодня это сильные профессионалы.
Ошибки, которые стоили денег. Самая большая ошибка — мы слишком поздно начали тормозить, когда рынок пошёл вниз. Видели сигналы: клиенты стали дольше согласовывать лизинг, количество сделок падало, производство накапливало незавершёнку. Но мы верили, что рост ещё вернётся, и продолжали работать на «полных оборотах». В итоге лишние расходы и нагрузка на команду. Этот опыт научил: рост — это хорошо, но умение вовремя остановиться не менее важно. Сегодня я бы ввёл жёсткие правила: если продажи падают ниже определённого уровня, автоматически сокращаем производство. Без эмоций, без надежд на «авось».
Команда Это отдельная гордость. У нас не было готовых специалистов, поэтому мы их вырастили сами. Мы сделали простую систему обучения: менеджеры изучали технику, общались с инженерами, разбирали типовые сценарии клиентов. Сначала они задавали смешные вопросы: «А сколько тонн помещается?» или «А почему рама так варится?». А потом сами объясняли клиентам, как правильно распределять нагрузку, чтобы не перегружать оси. Эти люди пришли «с нуля» и стали профессионалами. Я считаю, что именно команда позволила нам выдержать и рост, и спад.
Риски и «узкие горлышки». В машиностроении всегда есть узкие места: сварка рам, покраска, подвески. Стоит встать одному цеху — вся цепочка ломается. Приходилось держать запас комплектующих и выравнивать производство. Другой риск — зависимость от одного продукта. Зерновозы нужны в сезон, но потом спрос резко падает. Поэтому мы начали расширять линейку: шторные полуприцепы, бортовые, самосвалы. Это помогло сгладить колебания. Но главный риск на растущем рынке — это эйфория. Когда кажется, что всё будет только вверх. В этот момент и надо быть особенно осторожным.
Чему научил этот путь. Сейчас я понимаю: бизнес-стратегия — это не только про идею, но и про её постоянное переосмысление. Идея полуприцепов оказалась правильной, но без команды, без дисциплины в производстве и без готовности признать ошибки ничего бы не получилось. Я бы сказал так: идея даёт направление, команда превращает её в реальность, а умение вовремя остановиться сохраняет бизнес живым.
Мы прошли путь от нуля до серьёзного игрока всего за пару лет. И каждая ошибка на этом пути стала уроком, который сделал нас сильнее.