Директор по персоналу компании ЭТМ Екатерина Леонидовна Тюрина
1. Какие виды и формы мотивации когда-то были эффективны, но постепенно угасли?
В первую очередь, это виды мотивации, основанные на идее «человек – лишь инструмент». Сейчас работодатели стараются к каждому найти свой подход, учесть интересы самих сотрудников.
Приведу примеры того, что больше не актуально:
- Материальная мотивация «старого образца», денежная мотивация как панацея от всех «болезней» персонала. Вера в то, что только повышение зарплаты или бонус решит все проблемы с вовлеченностью. Сегодня деньги — это «гигиенический фактор». Их недостаток демотивирует, но и избыток сверх рыночного уровня не мотивирует надолго: очень быстро срабатывает эффект привыкания. Люди ищут смысл, баланс, признание.
- Единый соц.пакет для всех. Сейчас делается упор на персонализации – например, многие компании создают «конструктор» льгот, где каждый сотрудник может выбрать то, что важно именно для него: оплату спорта, ДМС, детский лагерь, оплату обучения и т.д.
- Исключительно негативная мотивация: угрозы, штрафы и другие наказания. Современные специалисты, особенно зумеры, знают себе цену и требуют уважения к себе и своему труду.
- Тимбилдинг «для галочки»: принудительные выезды на природу или игры, организованные без учета мнения и интересов сотрудников. Такие активности воспринимаются сотрудниками как потеря личного времени.
2. Что сейчас у ваших сотрудников из всех видов мотивации ценится больше всего?
Сотрудники нашей компании – мотивированные и нацеленные на результат люди. Компанию они ценят в первую очередь за стабильность и лидерство.
А из всех возможных видов мотивации для них наиболее важны:
Развивающая и позитивная обратная связь. Мы обсуждаем не только «что» сделано, но и «как», «зачем», «почему». Такой формат отдает дань уважения интеллекту и экспертизе сотрудника, превращая рабочий процесс в совместный поиск лучшего решения.
Признание вклада и оценка по заслугам. Мы даже вынесли это в отдельную корпоративную ценность, так как признание заслуг и вознаграждение за хорошие результаты имеют большое значение для наших сотрудников. Мы не просто отмечаем успехи — мы публично признаём лучшие подходы и решения. Это помогает формировать культуру высоких стандартов.
Возможность роста и развития внутри компании. Сотрудники ЭТМ имеют возможность учиться в Академии (так называется наш внутренний корпоративный университет): проходить электронные курсы, участвовать в вебинарах. Также мы предоставляем всем сотрудникам доступ в Актион360, где можно пройти онлайн-обучение: как точечное, так и профессиональную переподготовку.
И, главное, любой сотрудник компании может выдвинуть свою кандидатуру в кадровый резерв: пройти оценку, получить индивидуальный план развития, прокачать soft и hard skills во время обучения и в итоге получить желаемую должность.
Гибкость. Мы предоставляем своим сотрудникам возможность работать в гибридном формате или удалённо, устанавливать гибкое начало рабочего дня, частичную занятость, проектную деятельность. Конечно, это возможно не на всех должностях – например, сотрудник склада или менеджер отдела обслуживания клиентов не может работать удаленно.
Баланс работы и жизни. Мы ценим наших людей и знаем, что баланс между профессиональной деятельностью и личной жизнью важен как для благополучия сотрудников, так и для развития здоровой корпоративной культуры. Как лидеры рынка, мы работаем с высочайшими стандартами и амбициозными задачами, что закономерно создаёт значительные нагрузки. Создание культуры, где подобные нагрузки не противоречат разумному балансу, — это наша ключевая задача развития. Мы видим в этом не вызов, а стратегическую возможность стать ещё сильнее, сохраняя и нашу заряженность на успех, и человеческий капитал.
3. Спорт и соревнования внутри коллектива - как вы организовали? Какой % сотрудников любит участвовать?
Мы развиваем различные корпоративные спортивные клубы, потому что это отвечает нашему общему духу: стремление к успеху, синергия, активная жизненная позиция. Сейчас у нас есть несколько крупных сообществ: клуб любителей бега «Энергия», команды по тэг-регби, футболу и настольному теннису, шахматный клуб, клуб настольных игр. Последние два мы тоже относим к спортивным сообществам, просто спорт здесь другой – интеллектуальный.
Пока что в регулярной активности (забеги, игры, турниры) у нас участвует примерно 10% сотрудников — это наше «спортивное ядро».
Но нужно учитывать, что есть еще и болельщики: например, на Кубок ЭТМ по тэг-регби приходят сотни сотрудников.
Наша главная задача — создать такую среду, где каждый сможет найти спортивную активность по душе, будь то футбольный турнир или просто игра в «Манчкин» после работы.
Если же углубляться в методику создания корпоративных сообществ, то организация любого клуба состоит из нескольких глобальных этапов:
1. Стратегия и подготовка
- Определение целей (зачем?) и анализ аудитории (кто?)
- Разработка концепции и правил работы сообщества
- Формирование команды: постоянные сотрудники, отвечающие за клуб, плюс амбассадоры из числа сотрудников компании.
- Обучение и мотивация амбассадоров
- Подготовка информационной кампании
2. Запуск
- Пилотный запуск среди небольшой группы, анализ результатов, корректировка
- Официальный запуск по всей компании
- Активное вовлечение участников
3. Развитие и масштабирование
- Опросы, анализ результатов и адаптация
- Создание лендинга/группы
- Брендинг, создание мерча
- Интеграция в бизнес-процессы
Мы советуем идти именно таким путем – и тогда у вас все получится, как получилось у нас. Это не пустые слова: одно из наших крупнейших спортивных сообществ, клуб любителей бега «Энергия», насчитывает около 300 постоянных участников из всех регионов присутствия компании.
У клуба есть свой личный брендинг, хорошо узнаваемый мерч, амбассадоры по всей стране, болельщики, собственные каналы коммуникаций (чаты в мессенджерах, группа ВКонтакте), множество ярких фотографий, видео и, конечно, сотни (если уже не тысячи!) совместных забегов сотрудников ЭТМ в «копилке».
4. Обучение - какую роль вы отводите ему в мотивации?
Обучение — это ключевой нематериальный мотиватор, а заодно инвестиция в лояльность и инструмент удержания сотрудников. В ЭТМ есть четкая связка: «обучение – результат – карьерный рост».
Как я уже говорила, у нас есть собственный корпоративный университет. Академия ЭТМ предлагает программы от адаптации новичков до обучения руководителей. Это не просто формальная возможность, а реальный карьерный лифт: большая часть руководящих позиций в компании закрываются за счет внутренних кандидатов, которые состояли в кадровом резерве и прошли систему подготовки.
5. Зумеры - что их мотивирует трудиться честно и хорошо?
Мы сейчас находимся на том этапе развития, когда для нас важно научиться грамотно работать с молодежью, а конкретно – с зумерами. Наш коллектив за последние пару лет существенно ими пополнился, и за это время мы поняли на своем опыте, что же наиболее важно для поколения Z.
Такие сотрудники действительно существенно отличаются от миллениалов и бумеров в плане мотивации.
Во-первых, зумеры ценят отсутствие жестких ограничений. Они хотят сами решать, каким способом будет достигнут нужный результат. Меньше формальных инструкций, больше свободы в принятии решений.
Во-вторых, они хотят гордиться своим местом работы. Ценности и миссия компании должны быть созвучны внутренним ценностям молодого поколения. А еще должно быть много ярких имиджевых мероприятий, в том числе – социальных и благотворительных. Например, мы начали активно сотрудничать с Регистром доноров костного мозга имени Васи Перевощикова, сажать деревья, сортировать пластик.
В-третьих, зумеры не хотят долго заниматься одной и той же деятельностью. Либо работодатель предлагает им возможности для роста – необязательно вертикального, можно и горизонтального, – либо они уходят.
И, наконец, они ценят свое время. Есть работа, а есть личная жизнь, и они должны быть в балансе.
6. У вас есть «ветераны»? К ним есть особые ключики, как ранее доски почёта? Чем они вам ценны?
В нашей компании есть традиция дарить памятные подарки сотрудникам, отработавшим более 10 лет в компании. Это чайная пара «императорского фарфорового завода», именная грамота и золотой значок «ЭТМ». Ежегодно мы поздравляем более 200 человек.
Главный принцип: все равны. Подобный подарок получает любой сотрудник компании независимо от должности, подразделения или места расположения офиса. Так мы показываем, что ценим верность и лояльность к компании.
Также мы с большим уважением относимся к сотрудникам, стоявшим у истоков компании. Мы обращаемся к ним за опытом и знаниями, привлекаем к работе над проектами, приглашаем их на корпоративные мероприятия и дарим подарки.
Ценность таких людей для компании — в их вкладе в развитие компании, в невероятной экспертизе, в лояльности и памяти о традициях, которую они бережно хранят. «Почетные пенсионеры» ЭТМ — это живые носители нашей истории и ценностей.
7. Наставники - как ведётся работа с ними?
Наставничество в ЭТМ — это не абстрактная HR-инициатива, а стратегический инструмент. Мы внедряем его осмысленно и точечно — там, где это больше всего нужно и приносит максимальный эффект.
Программу наставничества мы запускаем дифференцированно, в первую очередь в тех подразделениях, где опыт и экспертиза имеют самую высокую материальную ценность и напрямую влияют на ключевые показатели. Например, в продажах и логистике. Мы не гнались за формальным охватом всех подразделений и департаментов, а сознательно выстраивали многоуровневую систему адаптации.
Её основу составляют:
- Непосредственный руководитель и команда, которые погружают новичка в рабочий контекст.
- Академия ЭТМ, обеспечивающая методологическую поддержку.
- Корпоративная культура взаимопомощи как фундамент всего процесса.
При этом руководитель сам решает, станет ли наставником именно он или делегирует эту роль, например, перспективному сотруднику из кадрового резерва, для которого это будет хорошей возможностью развить навыки управления людьми.
Для новичка подготовлена целая экосистема знаний: электронные курсы от Академии, структурированный план введения в должность с четким распределением ролей коллег и общая база знаний компании, где собраны ответы на самые частые вопросы.
Именно такой подход — системный и гибкий — позволяет нам быстро интегрировать новых сотрудников, укреплять их связи в коллективе и передавать экспертизу, используя все ресурсы компании.
А главным связующим звеном этой системы является наша культура, где уважение и взаимопомощь — это не просто слова, а реальная практика, которую мы поощряем.
8. Награды компании - какие у вас есть и могут ли они мотивировать ваших специалистов гордиться компанией?
Компания ЭТМ почти 35 лет на рынке! За это время у нас накопилось множество наград и достижений, хотя, отвечая на этот вопрос, в первую очередь хочется процитировать нашего заместителя генерального директора Сергея Волювача: «ЭТМ работает не ради наград». Наша миссия – создавать наилучшие условия для профессиональной деятельности клиентов за счёт комплексных поставок, улучшения бизнес-процессов и снижения издержек.
Мы являемся лидерами развития электронной коммерции, побеждаем в конкурсах наших партеров как «лучший поставщик», входим в число лидеров рейтингов крупнейших электромонтажных организаций России, являемся одним из крупнейших поставщиков инженерных систем, занимаем 12 место в топ-100 крупнейших интернет-магазинов по версии ДатаИнсайд. И это лишь часть наших достижений!
Отдельно хочу отметить, что мы уже три года подряд входим в топ-50 лучших работодателей России по версии HeadHunter. Это один из самых известных рейтингов работодателей, и попасть на его «верхушку» непросто, ведь компанию оценивают соискатели, действующие и бывшие сотрудники, а также жюри оценивает уровень развития hr-процессов, наличие разнообразных бонусов и многие другие показатели.
Конечно, наших сотрудников мотивирует это ощущение принадлежности к стабильной, известной, федеральной компании, которая, к тому же, признается профессиональным сообществом.
Сотрудники ЭТМ могут смело говорить, что работают в одной из лучших компаний страны. Это мотивирует и их, и нас!
9. Как вы расстаётесь с теми, кто меняет место работы?
Мы стараемся расставаться максимально корректно и безболезненно для обеих сторон, потому что считаем, что бывшие сотрудники — это все равно часть нашего сообщества и составляющая HR-бренда.
Обязательно проводим экзит-интервью, чтобы понять истинные причины ухода и, если это возможно, — удержать сотрудника.
Такая политика оправдывает себя: многие сотрудники возвращаются в ЭТМ. В 2025 году процент вернувшихся сотрудников составил около 7%. У нас даже есть целая рубрика в соц.сетях, посвященная таким коллегам — называется «Уйти, чтобы вернуться».
10. Гибридный формат работы - кому у вас он подходит и как он мотивирует людей?
К сожалению, подобный формат подходит не для всех категорий наших сотрудников, и связано это не с нашим нежеланием давать кому-то «удалёнку», а с содержанием работы.
В нашей компании «гибрид» в первую очередь предоставляется офисным сотрудникам и IT-специалистам.
В отличие от полной «удалёнки», такой формат позволяет соблюдать необходимый баланс между возможностью работать с максимальной концентрацией и в комфортной обстановке и сохранением контакта с коллегами. Последнее – очень важно для поддержания командного духа.
11. Индивидуальная мотивация. (Какая бывает)
Индивидуальная мотивация — это мотивация с учетом уникальных потребностей сотрудника. Это могут быть: дополнительная премия или персональный бонус, ДМС с расширенным пакетом, предоставление определенного графика работы, наставничество от топ-менеджера, оплата специализированного обучения и многое другое.
12. Какие формы применяют ваши руководители? Какая есть в вашей компании?
Во-первых, руководителей мы этому учим: ведь кто-то умеет мотивировать и бессознательно, а кто-то – только демотивировать.
В нашей компании есть различные виды мотивации, самые интересные – это корпоративное соревнование «Команда сильнейших», выбор лучших сотрудников в каждом подразделении в рамках всей компании, внутренние конкурсы и поощрительные заграничные поездки от наших поставщиков и партнеров.
А чаще всего наши руководители используют такие инструменты нематериальной мотивации:
- Признание заслуг и публичная благодарность
- Делегирование интересных и ответственных задач, предоставление автономии
- Обсуждение карьерных перспектив и совместное составление плана развития, обучение
- Предоставление гибкого графика работы, гибридного формата.
Современная система мотивации переживает глобальную трансформацию: от унификации — к персонализации, где главными драйверами становятся свобода, смысл и баланс.
Больше не актуальны методы, рассматривающие человека как инструмент. Сегодня компаниям необходимо проявлять гибкость, понимать важность признания, давать возможность для развития и, главное, уважать сотрудника как личность.
Искусство мотивации теперь заключается в умении создать среду, в которой и зумер, и «ветеран» смогут найти свою ценность, а расставания будут такими же осмысленными, как и найм.