Закамсков Владимир – исполнительный директор АО "ИНЖТЕХМАШ"
Одни компании задыхаются от тотального контроля, другие разваливаются от вседозволенности. Мы привыкли думать, что жесткая иерархия - это пережиток прошлого, а гибкие команды являются панацеей. Правда в том, что и та, и другая системы лечат одни болезни и калечат другие. Кому и когда нужен «царь», а кому и в каких случаях «либерал» подойдет лучше других моделей - часто это вопрос выживаемости бизнеса.
В термодинамике известен принцип Ле Шателье, когда сложная система начинает противодействовать любым направленным на нее внешним воздействиям, пытаясь вернуться в равновесие. В менеджменте это тоже уместно. Командный организм остро реагирует на любые навязываемые сверху изменения, старается держаться за понятную ему систему «традиций и скреп». Любая перестройка управления в бизнесе должна быть мотивирована и обоснована. Стиль управления не выбирается по учебнику, он формируется исходя из целей и с учетом качества сотрудников.
Феодализм или капитализм? Когда «вертикаль» спасает, а когда убивает: пять факторов выбора
Руководитель подбирает структуру управления и стиль лидерства не по наитию, а исходя из множества факторов. Остановимся на рассмотрении некоторых из них.
1. Задачи и сроки. Здесь возможны четыре классических сценария.
● Сверхамбициозная задача - времени нет. Это чистый антикризис. Как пример - пожар на заводе, остановка конвейера или сама организация находится в кризисе. Нужна жёсткая вертикаль и авторитарный стиль: «Делай, как я сказал, иначе - убытки». Тут не до обсуждений.
● Сверхамбициозная задача, но время есть. Это может быть выход на новый рынок или создание инновационного продукта. Здесь нужен демократический или даже либеральный стиль, чтобы аккумулировать лучшие идеи.
● Стандартная (типовая) задача - времени нет. Типичный пример - срочная сдача квартального отчета в налоговую. Руководитель ставит задачу и жестко контролирует дедлайны, но не лезет в методы работы. Это ситуационный авторитаризм.
● Стандартная задача, время есть. Например, плановое ведение текущей деятельности либо незначительный (в пределах максимум 20%) рост. Здесь возможен либеральный стиль или делегирование.
2. Состояние компании. Если компания находится в кризисе, внутри нее зреет конфликт акционеров или противостояние групп влияния, «вертикаль» неизбежна. Когда ресурсов нет, а счет идет на дни, демократия превращается в анархию. В фазе роста и развития, наоборот, излишняя жесткость душит потенциал.
3. Корпоративная культура и зрелость. Если в компании принято, что начальник - это царь и бог, то насаждение Agile приведет к саботажу. Культура либо принимает вертикаль, либо отторгает её. И наоборот, если в организации высокая культура и матричная структура, насаждение жесткой вертикали мгновенно приведёт к оттоку высокоинтеллектуальных кадров.
«Задача руководства - не в том, чтобы давать людям власть, а в том, чтобы давать им возможность ее проявлять». Питер Друкер
«Умники» не терпят, когда им указывают, каким пальцем нажимать на клавиши.
4. Производственная или торговая сфера. На производстве или в организациях, где нужен четкий регламент (логистика, фармацевтика, энергетика и т. д.), вертикаль - синоним безопасности. В торговле или IT важна скорость реакции на изменения рынка, и здесь иерархия часто тормозит развитие.
5. Уровень развития сотрудников. Пол Херси и Кен Бланшар, разработавшие ситуационную модель лидерства, учили: зрелый сотрудник (опытный и мотивированный) не терпит мелочной опеки, незрелый (новичок или ленивый) требует жёсткой руки. Стиль лидерства всегда должен соответствовать уровню работающего персонала.
● Авторитарный стиль применим при серийном производстве, в структурах, где последствия ошибки могут вызвать техногенные катастрофы или масштабные убытки, а также с «незрелыми» сотрудниками.
● Демократический стиль найдет отражение там, где важно творчество и развитие.
● Либеральный стиль хорош со специалистами высокого класса.
● Комбинированный стиль (баланс трех стилей) встречается редко, так как требует от руководителя виртуозной гибкости.
● Ситуационный подход универсален. Лидер выбирает метод под конкретную задачу и контекст.
Итог простой: правильнее выбирать ситуационный метод управления. Вместо того чтобы раз и навсегда водружать на трон «вертикаль» или «демократию», умный руководитель каждый раз решает, какую модель внедрить именно здесь, какой стиль применить к этой задаче и к этому человеку. «Волшебной таблетки» на все случаи в менеджменте не существует, зато существует диагноз. А его должен ставить не учебник, а живой управленец.
Можно ли «закрутить гайки» в кризис и почему это часто провал?
Когда падает выручка, у многих директоров срабатывает рефлекс: «хватит демократии, пора наводить порядок». Ответ - можно. Более того, иногда это единственный шанс выжить. Но здесь нужно строить то, что военные стратеги называют «мобилизационной экономикой» - тотальный контроль над затратами, ручное управление ключевыми процессами и временный отказ от «плюрализма». Однако перед тем, как нажать красную кнопку, жизненно необходимо заручиться поддержкой коллектива. Люди должны понять: либо мы сейчас все жестко экономим и подчиняемся, либо завтра здесь никого не будет. Если этого не сделать, «закручивание гаек» превратится в саботаж с увольнениями лучших.
В боевой авиации есть понятие «форсажа» - режима работы реактивного двигателя, который применяется для временного увеличения тяги, когда нужно взлететь, догнать противника или уйти от погони. «Закрутить гайки» - это тот же форсаж. Это временная мера, чтобы набрать быстрые преимущества. Нельзя всё время идти на форсаже - можно спалить движок. Так и в управлении: если компания привыкла к демократии, а вы объявили пожизненный «режим форсажа», народ уйдёт в глухую оборону или просто уволится. Долго на «закрученных гайках» не протянешь. Как показывают эксперты Bain & Company (входит в «большую тройку» международных консалтинговых фирм), в компаниях с чрезмерной бюрократией инновации умирают, не успев родиться. Слишком много согласований, слишком мало свободы — и лучшие умы голосуют ногами [1]. Форсаж - это спринт, а не марафон.
Может ли лидер-«демократ» стать жестким администратором?
Может. Но будет мучиться сам и мучить других. Стиль управления - это нейрохимия. Если лидер привык быть «своим в доску», то жесткая вертикаль потребует от него полной ломки поведения. Если лидер мягкий, то в кризис он, пытаясь стать жестким, либо перегнет палку, либо сорвёт голос и всё вернётся на круги своя. Сотрудники просто не поверят в серьёзность намерений.
В этом месте уместно вспомнить еще одно знаменитое высказывание классика:
«Культура ест стратегию на завтрак». Питер Друкер, «отец-основатель» современного менеджмента
Можно сколько угодно менять оргструктуру, но, если поведенческие паттерны руководства остаются прежними, сотрудники будут делать вид, что верят, а в курилке посмеиваться. Исследование McKinsey подтверждает: попытки перестроить организацию, игнорируя человеческий фактор, в 70% случаев заканчиваются ничем [2].
Переход от «жести» к «команде»: миссия невыполнима?
А вот это уже практически невозможно. Если компания десятилетиями жила по принципу «начальник всегда прав», то введение Agile - как попытка научить слона танцевать вальс. Либо слон отдавит ноги тренерам, либо просто ляжет и уснет.
Показательна история про большую фабрику в Воронеже, которая наняла специалистов из США, чтобы внедрить гибкие методы, и с треском провалилась. Почему? Agile - это не про инструменты, Agile - это про культуру. Нельзя нарисовать скрам-доски в системе, где любое отклонение от инструкции пресекается на корню. Как показал анализ неудач, поверхностное восприятие методологии без перестройки корпоративной культуры гарантирует провал. Спецы из США привезли красивую «заграничную» обертку, но конфета внутри осталась «советской». Исследование Boston Consulting Group подтверждает: гибкие методы дают пятикратный рост эффективности, но только при полной синхронизации стратегии, структуры и ценностей [3]. В Воронеже синхронизации не случилось. Там попытались привить Agile хирургическим путем, забыв сделать местную анестезию.
Институциональная ловушка среднего бизнеса
Многие успешные компании, дорастая до определенного уровня, пытаются построить вертикаль, но у них ничего не выходит. Они смотрят на корпорации-гиганты и копируют их структуру, забывая, что у тех есть в активе миллиардные бюджеты и столетняя история. В России, где дистанция между начальником и подчиненным традиционно велика, попытка построить жесткую западную вертикаль без соответствующего культурного базиса приводит к тому, что структура превращается в бюрократическое болото.
Выход не в слепом копировании, а в балансе. Японцы, например, десятилетиями точили свою знаменитую систему кайдзен (непрерывных улучшений), но при этом никогда не отказывались от жесткой субординации и уважения к старшим. Они просто научились совмещать иерархию с правом голоса для рабочего у станка. Если вы меняете одно, придется менять и все остальное.
Так, может быть, главное не выбирать раз и навсегда между вертикалью и демократией, а научиться переключать скорости прежде, чем дорога уйдет из-под колес?
Источники:
[1] Bain & Company, "The Bureaucracy Buster", авторы: Eric Garton, Michael Mankins, 2017 год.
[2] McKinsey & Company, "McKinsey Global Survey on Transformation", авторы: Hugo Sarrazin, André Andrade, 2015 год.
[3] Boston Consulting Group (BCG), "Boosting Performance Through Organization Design", авторы: Fabrice Roghé, Andrew Toma, Stefan Scholz, JinK Koike, 2017 год.