Первые 100 дней в кресле топ-менеджера: инструкция по выживанию и победе (Практическое руководство)

Первые 100 дней  в кресле топ-менеджера: инструкция по выживанию и победе (Практическое руководство)

Автор: Денис Журавлев, HR-директор с более чем 20летним опытом в нефтегазовой отрасли, включая периметр ПАО „Газпром“ и международную компанию Schlumberger, руководил HR-функцией Группы компаний с численностью персонала до 11 000 сотрудников.

100 дней топ-менеджера – время, где требуется самая высокая мобилизация ресурсов за весь будущий период работы. Картина на этапе собеседования может не совпасть с реальностью. Нет времени на раскачку. Все ждут твоих действий. Действий, которые влияют на компанию, на сотрудников и на твое имя эффективного руководителя. Эта инструкция – твой план выживания и победы, основанный на моем опыте и опыте руководителей высшего звена, работающих вместе со мной на протяжении более 10 лет. 

Этап №0: Подготовка (от -14 до 0 дней)

Если ты как топ на этапе собеседований и ожидания к выходу не готовишься к успеху - уже потерял несколько очков. Это время для спокойной подготовки, когда ты еще не в операционке. Заведи на своем носителе (планшет, телефон, компьютер) папку и подготовь в нем полную структуру чек-листов (далее – ЧЛ), входных аналитик-форм, выходных материалов. Таким образом ты не будешь тратить время на это в период когда нужно будет их заполнять, действовать и принимать уже первые решения. Если у тебя уже есть программа (например, Сингулярити), которая заменяет привычные эксель-формы, будет легче в дальнейшем обрабатывать информацию и иметь к ней доступ.  Также желательно иметь современные средства обработки информации (лучший инструмент на сегодня – Plaud, но на рынке уже есть и аналоги) с применением ИИ. Сегодня это обязательные инструменты продвинутого лидера и руководителя.

В этот период постарайся задействовать все доступные источники информации:

1. Непосредственный будущий руководитель (собственник/генеральный директор/совет директоров).

2. HR-директор.

3. Финансовый директор.

4. Будущие коллеги по топ-команде.

5. Предшественник.

6. Ключевые сотрудники будущего подразделения.

Какие-то контакты до момента выхода могут быть не доступны, но как минимум первые две позиции – уже много информации на входе. Если причина в доступе – предложи подписать NDA первым документом. Сила его спорна в нашей стране, но такой подход может дать чуть больше уверенности в тебе.

Также попытайся получить как можно больше ЛНА компании. Для HR-директора можешь сказать заветную фразу, что все это должно быть в ознакомлении до подписания трудового договора, таков закон. И не смущайся, что реальные процессы зачастую не совпадают с документами, так ты уже будешь знать это точно.

Из внешних источников, которые самостоятельно можно задействовать:

7. Открытые источники о компании: Сайт компании, соцсети, пресс-релизы, отзывы сотрудников на дримджоб, Хабр Карьера и т.п., новости о компании в СМИ (позитивные и негативные), финансовая отчётность (если публичная или доступна).

8. Рынок и конкуренты: обзоры отрасли, аналитические отчёты, кто основные конкуренты, их стратегии, репутация компании среди клиентов и партнёров.

9. Твои контакты: бывшие/действующие сотрудники компании (через LinkedIn, Telegram, Сетка, Тенчат, личные контакты), клиенты или партнёры компании (если есть в твоей сети), консультанты или поставщики, работавшие с компанией, коллеги по рынку, знающие компанию изнутри или снаружи.

10. Профессиональные сообщества: бизнес-клубы, отраслевые ассоциации, Telegram-каналы по твоей функции/отрасли, чаты топ-менеджеров.

Зафиксируй – это ЧЛ №1 из 10 пунктов. С кем поговорить.

ЧЛ №2 - перечень информации, которые будешь получать из 10 источников выше.

Фиксируй ответы на одни и те же вопросы из разных источников - так ты увидишь, где версии совпадают, а где расходятся. Это очень важно. В этих несовпадениях кладезь реальной картины власти, влияния, рисков, уровня принятия решений и т.п.

Систематизируй сбор информации по ключевым блокам.

Блок 1: Стратегия и ожидания

- Зачем меня наняли? Какая реальная задача? (Рост? Стабилизация? Трансформация? Наведение порядка?)

- Что считается успехом через 100 дней, 6 месяцев, год?

- Какие 3 главных результата ждут от меня?

- Что будет «сигналом тревоги» в первые месяцы?

- Какие стратегические цели компании на ближайшие 1-3 года?

 Блок 2: Люди и культура

- Кто неформальные лидеры? К кому все идут за советом?

- Какие конфликты существуют? Между кем? Как давно?

- Кто в команде «звёзды», кто «балласт», кто «токсичный»?

- Почему ушёл мой предшественник? (Официальная версия VS реальная).

- Какие табу в компании? О чём не принято говорить?

- Как принимаются решения на самом деле? Кто имеет реальное влияние?

- Уровень текучести кадров в моём направлении за последний год.

 Блок 3: Финансы и ресурсы

- Финансовое состояние компании: выручка, маржа, прибыль, динамика за год-два.

- Какой бюджет у твоего направления? Минимум/максимум?

- Где самые большие «дыры» в финансах? Где теряем деньги?

- Есть ли долги, просрочки, кассовые разрывы, перезапасы, неликвиды?

- Какие инвестиции планируются? Откуда деньги?

- Какие ресурсы мне гарантированы? (Люди, бюджет, время).

 Блок 4: Процессы и операционка

- Какие процессы работают хорошо? Что точно трогать не надо?

- Что не работает, но все привыкли и махнули рукой?

- Где самые большие потери времени, денег, репутации?

- Какие системы используются? (CRM, ERP, управленка).

- Насколько процессы формализованы? Есть ли регламенты или «всё в головах»?

- Какие проекты сейчас в работе? Статус? Владельцы?

Блок 5: Твой уровень принятия решений и власть

- Кого я могу увольнять самостоятельно? По кому нужно согласие?

- Какие решения я принимаю единолично? Что требует согласования?

- Кто мои союзники в топ-команде? Кто потенциальные оппоненты?

- Как часто собственник/CEO вмешивается в оперативку?

- Какие «священные коровы» есть в компании? (Люди, процессы, клиенты, которых нельзя трогать)

- Готов ли собственник письменно зафиксировать мои зоны ответственности, если нет такого документа?

Блок 6: Рынок и репутация

- Как компанию воспринимают клиенты и партнёры?

- Как компанию видят конкуренты?

- Какие репутационные риски есть? (Скандалы, суды, негатив в СМИ)

- Кто основные конкуренты? Чем мы лучше/хуже?

- Какие тренды в отрасли? Куда движется рынок?

Блок 7: Личная безопасность и риски

- Есть ли у компании судебные споры, долги перед государством, санкции?

- Насколько стабильна компания? Риск банкротства?

- Какова история с предыдущими топ-менеджерами на позиции? Сколько их было за 3 года?

- Есть ли скрытые конфликты с собственниками/акционерами?

- Какова реальная причина открытия вакансии?

Да, таблица получится большая, ты вправе ее свести в большей или меньшей мере. Не забудь справа от этих вопросов будут ответы. Первый столбец вопросов, последующие это ответы из источников ЧЛ №1.

Последний столбец отведи на вывод. Вывод можно изобразить в формате светофора:

- Зелёный: Все источники говорят одно и то же. Это правда, можно опираться.

- Жёлтый: Версии незначительно расходятся. Требуется уточнение в первые дни.

- Красный: Версии противоречат друг другу. Это «бомба замедленного действия», нужен особый подход.

Следующий шаг в этапе №0 считаю наиважнейшим.

Оформленный «контракт успеха» с руководителем. Нет это не трудовой договор, и не формальный лист задач на испытательный срок, подготовленный HR со слов гендира (собственника, совета директоров) «сам что-нибудь придумай». Это управленческий инструмент для синхронизации трех составляющих:

- Хочу - от генерального директора.

- Могу - от тебя.

- Подходит - как общее решение продолжить совместный путь после 100 первых дней.

Документ на 1 странице в 2 экземплярах. Не так важно его подписывать, это не подзаконный акт, это партнерское соглашение. Возможно, в каких-то компаниях даже на уровне понятий. Хотя подписи безусловно делают его серьезным актом между вами. Здесь ориентируйся сам исходя из того, как чувствуешь своего руководителя, не опасно ли это предлагать.

Структура «Контракта на успех»:

1. Три главных результата на год.

Например: увеличение выручки на X%, запуск нового направления, формирование команды из Y человек, снижение затрат на X%/рублей.

2. Документы/отчеты на контрольных точках:

30 день: диагностический отчёт на 1-2 страницы (что увидел, риски, возможности).

60 день: первые изменения (запущенный процесс, метрика, решённая проблема).

100 день: стратегический план на год + решения по команде

3. Зоны ответственности, уровень принятия решения: что в твоей власти (решения, бюджет, люди), что требует согласования, какие ресурсы тебе гарантированы.

4. Формат взаимодействия с руководителем: регулярные встречи (еженедельно/раз в 2 недели?), формат отчётности (устно/письменно?), в каких случаях обращаться вне графика, перепиской, звонками, личным докладом.

Не приходите с этим форматом к обсуждению до выполненного ЧЛ №2, очень многое можно просто не угадать.

Финальное, что советую сделать на этапе №0.

Подготовить 2 речи для момента вступления в должность.

1. На уровне топ-руководства.

2. На уровне своих подчиненных, своей функции.

В большинстве своем эти два спича имеют разных слушателей, разные интересы, разные страхи и разный тон общения. Полностью разъяснять не буду, заслуживает отдельной статьи, но основу уже указал. Задай в чем разница в вышеуказанных четырёх моментах и исходи из этого.

Этап №1. Освоение (с 1 по 30 день)

Если хотя бы на 50% сделал Этап №0 то уже не чувствуешь себя новичком. Пропустим шаги по исполнению двух видов спичей. Предлагаю совет – на этом этапе №1 руководствоваться девизом «познай людей». До системы еще руки дойдут. Если она работает – то пусть работает дальше в том же виде на этом этапе. Если не работает – все равно нормально не починишь пока не узнаешь людей.

Итак, теперь ты продолжаешь изучать компанию изнутри.

Следуя заранее подготовленному плану встреч расставь приоритеты встреч исходя из специфики в компании. Для примера они могут выглядеть так:

Категория А:

- Клиенты (если применимо)

- Прямые подчинённые

- HR-директор

- Финансовый директор

- Ключевые коллеги по топ-команде

Категория Б:

- Руководители смежных функций

- Остальные подчиненные, до уровня начальников отделов.

- Неформальные лидеры

- Партнёры

Встречи желательно проводить один на один - самые эффективные встречи, чтобы правильно разобраться.

В этом моменте нам нужен ЧЛ №3 – образ сотрудника. Его тебе должен дать HR (если ты сам не HR). Это стандартный набор данных о человеке: ФИО, должность, возраст, все виды стажей, образование и доп. квалификация, краткий бэкграунд в карьере, оценки эффективности, уровень зп, состав семьи, наличие наград или дисциплинарок, состояние в кадровом резерве и т.д.

А также необходим ЧЛ №4 - образ личности.

С каждым с кем будешь общаться записывай не только ответы на вопросы из блоков по ЧЛ №2, но и характеристику человека. Можно, конечно, получить часть информации от HR, но лучше свое впечатление составить.

На свое усмотрение ЧЛ №4 можно исправить, дополнить. Я встречал руководителей, которые любили заполнять и самостоятельно оценивать по MBTi, по матрице фон манштейна (к слову, спорный механизм, особенно в его создании) и других причудливых инструментов. Но здесь лучше не заигрываться. Твое впечатление может быть обманчивым, а делать глубокие оценки должен эксперт в этом и то лишь тогда, когда это требуется.

Твоя задача потратив 20% усилий получить 80% общего образа сотрудника. Старайся быть равноудалённым для своих сотрудников. Новый коллектив обязательно несет в себе новые трудные ситуации. Тебя могут саботировать и не воспринимать в серьез или не допускать в команду. Худшим из решений для тебя будет спасовать. Это не обязательно увольнение. Игнорирование, избегание, директивное управление, безопасность и другие виды поведений в зоне комфорта. Старайся быть адекватным в своих действиях, создавай прозрачные процессы управления и мотивации, заслужи не только формальное уважение.

ЧЛ№4 для удобства можно дополнить после шкалы ее цифровое или тепловое изображение. При подсчете общих зон сразу будет виден общий состав персонала.

На этом этапе предлагаю совет заполнять входные аналитик-формы: журнал обещаний и карту реальной власти.

Журнал обещаний – это про управление доверием. Сотрудники и коллеги будут просить тебя что-то сделать, решить, исправить. НЕ обещай сразу! Лучше сказать так - Хорошо, зафиксирую. Рассмотрю объективно и дам обратную связь до такой-то даты. Теперь важно записать. Если ты не обладаешь сверхпамятью всегда записывай. Информации много, забыть что-то будет не сложно. Есть по этому поводу выражение - Вы слишком много думаете, потому что не записываете. Предлагаю следовать этому совету.

И конечно выполняйте эти обещания в срок – это отличный показатель для руководителя и выстраивание своего личного бренда.

Карта реальной власти заменяет собой общую визуализацию.  После 15,20 встреч у тебя начнёт вырисовываться карта. Нарисуй на бумаге или в любом удобном инструменте.

Что фиксировать:

Узлы влияния — к кому все идут за советом (даже если формально не в топах).

Линии фронта — конфликты между отделами, личные войны.

Мины — темы и процессы, которые все боятся трогать.

Серые кардиналы — формально ни за что не отвечают, но через них проходят решения.

Коалиции — кто с кем в союзе, кто против кого.

Выгоревшие — талантливые люди, потерявшие мотивацию.

Саботажники — кто будет сопротивляться любым изменениям.

После каждой встречи возвращайся к таблице несовпадений (чек-лист №2 из Этапа №0) и обновляй её новым столбцом «Реальность изнутри».

Завершай этот этап обсуждением с руководителем отчета на контрольной точке. – диагностическим отчетом из «Контракта на успех». Проси оценку действий и честную обратную связь от руководителя.

Этап №2. Первые победы (с 31 по 60 день)

Если на Этапе №1 твой девиз был «познай людей», то на Этапе №2 - «познай систему и дай первые результаты». Ты уже знаешь, кто есть кто, где союзники, где мины. Теперь время глубоко погрузиться в процессы, финансы, технологии - и показать первые осязаемые изменения. Это месяц, когда ты переходишь от наблюдателя к архитектору изменений.

Необходимо понять, как работает система, выявить главные узкие места, запустить 2-3 быстрые победы и выстроить управленческую архитектуру, которая освободит тебе время на стратегию.

Итак, зона твоих первых побед в разрывах между декларируемым и реальным. Отрабатывай журнал обещаний возможно в нем ты уже найдешь «первых ласточек».

Выдели до 10-ти критичных процессов твоего направления. Для каждого составь таблицу, состоящую из столбцов:

1. Процесс.

2. Как работает по регламентам.

3. Как работе реально.

4. Где узкое место.

5. Потери ресурсов.

6. Кто владелец процесса.

Выбери из них 3-4 тех, что соответствует следующим критериям:

А. Высокая критичность (реальные потери).

Б. Низкая (либо средняя) сложность исправления.

В. Видимость результата (чтобы все заметили).

В зависимости от глобальности процесса, масштабности компании создай рабочую группу по корректировке процесса. Определи владельца изменений (это может быть и не в твоей функции проблема). Подбери команду. Установи крайний срок. Установи определитель успеха. Важно не создавать большие группы, ради видимости движения, а определить наиболее наименьшую группу участников для эффективности и быстроты изменений. Используй цикл Деминга для успешного завершения изменения.

Параллельно с этим анализируй и выстраивай управленческую инфраструктуру в своем направлении. Используется или нет в компании инструмент RACI не важно. Он должен быть. И должен либо быть создан, либо пересмотрен и актуализирован. И эта матрица должна работать в реальности. Ознакомление с данным инструментом предлагаю оставить как самостоятельную работу.

На этом этапе уже необходимы также проводить разговоры со своими ключевыми лидерами направлений, рабочих групп, подразделений и других важных сотрудников в твоей подчиненности. На этапе №1 ты с ними знакомился. А счейс ты должен с каждым обсудить ожидания ближайших 3-х, 6-ти месяцев или даже больше, если того позволяет твое видение.

Вот пример структуры общения:

1. Вот как я вижу твою роль (зона ответственности, влияния).

2. Вот чего жду от тебя в ближайшие 3-6 месяцев (2-3 конкретных результата).

3. Вот что дам взамен (поддержка, ресурсы, защита, развитие).

4. Что тебе нужно от меня? (дай человеку высказаться).

5. Зафиксируем письменно (если это необходимо, на самом деле желательно).

Если в действительности у сотрудника происходят перемены после этого общения, используй модели обратной связи более подробно. Используй модели BOFF, SOR, «гамбургера», Сократа, GROW для этого, заранее продумав разговор. Чтобы выбрать модель открой ЧЛ №4 и все поймешь. Будь искренним, действительно заинтересованным в сотруднике, фальшь считывается. Будь честным. Будь подготовленным. Активно слушай. Через 2-4 недели проводи повторные встречи по оценке этого процесса.

Завершай этот этап обсуждением с руководителем отчета на контрольной точке. – первые победы, информирование о выстраивании будущей архитектуры. Проси оценку действий и честную обратную связь от руководителя.

Этап №3. Закрепление (с 61 по 100 день)

Если на Этапе №1 нашим девизом было «познай людей», на Этапе №2 — «познай систему и дай первые результаты», то на Этапе №3 — «построй будущее и закрепи позицию». Ты уже знаешь людей, понял систему, показал первые победы. Теперь время принять стратегические решения: кто останется в команде, кто уйдёт, какой курс на ближайший год, как закрепить изменения и сделать их необратимыми.

К этому моменту у тебя есть:

- ЧЛ №3 (образ сотрудника).

- ЧЛ №4 (образ личности).

- Результаты честных разговоров об ожиданиях (Этап №2).

- Наблюдения за 2 месяца: кто выполняет обещания, кто саботирует, кто растёт.

И уже сейчас нужны действия по тем людям кто получился в красной зоне.

Для этого составь выходную форму (далее ВФ) №1 – матрицу команды. В ней ты отображаешь несколько групп сотрудников. Критерии их объединения в группы можешь определить сам. Но в целом это про полезность компании и твоей функции.

Пример матрицы команды может быть таким:

Следующим этапом создавай ВФ №2 – план действий (не люблю когда roadmap переводят как дорожная карта).

Пример плана действий

В моментах увольнений важно:

- Согласуй действия с HR, юристами.

- Согласуй с руководителем (если особый случай).

- Разговоры о расставании веди сам, не делегируй HR, но можешь пригласить их в качестве сопутствующего в процессе.

- Будь честным и человечным, при этом твёрдым.

- Соблюдай трудовое законодательство (выходные пособия, сроки).

- Не извиняйся, не обсуждай решение, не критикуй лично сотрудника, не обнадеживай.

- В случае сложных переговоров готовься к дополнительным действиям, но база оснований к увольнению уже должна быть.

Отдельным шагом в этапе №3 – создание стратегического плана - основной документ в «контракте на успех». Предлагаю совет – это не 50-страничная презентация, а практический документ на 5-10 страниц. В моем опыте было целые талмуды. Ни одному здоровому руководителю этого не надо. Пройдемся по структуре этой презентации:

1 страница – общий свод:

- Где мы сейчас (ключевые цифры, состояние).

- Куда идём (3 главные цели на год).

- Как достигнем (ключевые инициативы).

- Что потребуется (ресурсы, риски).

2,3 страница – что сегодня (SWOT):

- Ключевые метрики направления (выручка, маржа, производительность, качество — в зависимости от функции).

- Сильные стороны (что работает хорошо).

- Слабые стороны (где проблемы).

- Возможности (что можем использовать).

- Угрозы (риски).

1 страница – цели на год (или другой срок, который обсуждали).

3 главные цели (берете точь-в-точь из «Контракта на успех»), конкретные и измеримые:

Для каждой цели укажите ее текущее состояние, цель, как измеряем успех

1 страница – конкретные инициативы для каждой цели.

 По 2,3 действия для достижения каждой цели. Не забывай про SMART.

1 страница – команда.

Укажите количество человек по каждой категории (костяк, потенциал, новый прием, увольнения. Без имен – это твоя прерогатива.

Укажите планы по команде: обучение и развитие, системы мотивации, изменения в культуре.

1 страница – ресурсы. Что тебе понадобится для инициатив, для нового найма, для цифровизации или автоматизации. Здесь про деньги, людей, технологии и время.

1 страница – риски и как с ними работать.

1 страница – план действий (дорожная карта).

Итак, презентация готова. Важно ее подтвердить до момента представления первому лицу. Кто это может быть? Например, ЧЛ №5.

1. Финдир: Реалистичен ли бюджет? Корректны ли финансовые ожидания?

2. HR-директор: Реалистичны ли планы по найму? Есть ли риски по ключевым людям?

3. IT-директор: Реалистичны ли сроки по технологиям?

4. Другие топы: Как твой план влияет на их функции? Где нужна поддержка?

5. Проверь себя сам: Если бы ты был собственником - поверил бы в этот план? Достаточно ли он амбициозен, но реалистичен?

После подтверждения идет непосредственно презентация руководителю. Здесь советы предлагаю простые: докладывай уверенно, конкретно, честно и открыто.

После получения обратной связи – корректируй. Подтверждай план любым способом каким договорились с руководителем с обязательным подтверждением исполнения «контракта на успех». Затем презентация команде.

Ну что дорогой топ. Первые 100 дней топ-мендежера это не просто «прохождение испытательного срока». Это закладка фундамента всей твоей работы в компании. Если фундамент крепкий - дальше строить легче. Если слабый - придётся всё переделывать.

Ты прошёл этот путь. Теперь ты точно не новичок. Ты - топ-менеджер, который знает компанию, держит слово, показывает результаты и ведёт команду к цели, делая каждого в команде настоящим лидером по образу и подобию своему.

Удачи на следующих этапах! Верю в тебя!

Присоединяйтесь к моему телеграм-каналу

@hrinside