Татьяна Цветкова, коммерческий директор и сооснователь Mellennium Group, предприниматель с 22-летним опытом в B2B, эксперт по клиентскому опыту с международной сертификацией
Мне кажется, одна из самых больших иллюзий в управлении бизнесом заключается в том, что сильная команда топов появляется сама собой. На практике это всегда большая системная работа: распределение зон ответственности, выбор правильных людей, настройка KPI, выстраивание коммуникации и постоянное прояснение ожиданий.
Особенно это важно в компаниях, где несколько направлений бизнеса и большое количество пересечений между отделами. У нас именно такая структура. Поэтому вопрос ответственности для нас — не формальность, а необходимость. Если не определить её чётко, бизнес очень быстро начинает терять скорость, деньги и управляемость.
Как у нас разделены зоны ответственности
В нашей компании зоны ответственности разделены по двум направлениям: по функциональным департаментам и по бизнес-направлениям.
Например, финансовый департамент отвечает за дебиторскую задолженность, первичную документацию, выставление счетов и финансовые потоки. Отдел логистики ведёт всё, что связано с доставкой документов, продукции и организационными процессами.
Отдельно есть руководители направлений бизнеса. У нас это миграционное сопровождение, организация корпоративных мероприятий под ключ, business travel и сувенирная продукция.
Для меня очень важно, чтобы у каждого руководителя была понятная и конкретная зона ответственности. Не «помогать всем понемногу», а отвечать за определённый результат. Потому что как только начинается размытая ответственность, сразу появляются ситуации, когда никто до конца не понимает, кто принимает решение и кто несёт ответственность за итог.
Именно в этот момент начинаются внутренние конфликты, потеря скорости и перекладывание задач друг на друга.
Как мы выбираем, кто будет отвечать за направление
В первую очередь — по компетенциям.
Конечно, мы всегда стараемся выращивать руководителей внутри компании. Для меня это очень важно. Люди, которые уже находятся внутри корпоративной культуры, понимают продукт, клиентов, внутренние процессы и подход компании к работе, адаптируются в роли руководителя гораздо быстрее и легче.
Но при этом я не считаю, что нужно закрываться только внутренним кадровым резервом.
Например, недавно мы взяли финансового директора с рынка. Потому что на текущем этапе развития бизнеса нам были нужны компетенции, которых внутри компании в тот момент не было. И это нормально.
Иногда собственники боятся приглашать сильных людей извне, потому что кажется, что проще дорастить своих. Но бизнес растёт, задачи усложняются, и в какой-то момент компании нужен человек с другим опытом, другим масштабом мышления и другим уровнем экспертизы.
При этом для меня важны не только профессиональные навыки. Soft skills у топ-менеджеров имеют огромное значение.
Руководитель может быть сильным специалистом, но если он не умеет коммуницировать, договариваться, слышать коллег, аргументировать позицию и работать в команде, очень быстро начинаются внутренние сложности.
Вообще топ-менеджеры для меня — это люди, которые понимают компанию практически с полуслова. Они могут спорить, не соглашаться, предлагать другое решение. И это нормально. Я вообще не считаю, что хороший топ — это человек, который всегда соглашается с собственником.
Наоборот. Сильный руководитель способен аргументированно объяснить свою позицию.
Но есть большая разница между «я не согласен, потому что вижу риски и могу объяснить почему» и «я просто не буду это делать». И вот это уже вопрос зрелости человека как управленца.
Что делать, если зоны ответственности пересекаются
На практике пересечения происходят всегда. Особенно в бизнесе, где много процессов завязано друг на друга.
Например, один отдел отвечает за финансовую часть договора, другой за реализацию проекта, третий за коммуникацию с клиентом. И если заранее не договориться о правилах взаимодействия, очень быстро начинается хаос.
У меня есть своё понятие, которое я называю «триада ожиданий». Она состоит из трёх вещей: прояснить, сформировать ожидания и управлять ими.
Как только я вижу, что между отделами или руководителями появляется пересечение, мы сразу садимся и обсуждаем:
кто отвечает за задачу;
в какой степени;
кто принимает финальное решение;
какой результат мы ожидаем;
какие действия недопустимы.
Самое опасное в таких ситуациях — оставлять неопределённость. Потому что тогда каждый начинает трактовать ответственность по-своему.
Очень часто проблемы между отделами возникают не из-за плохих отношений, а из-за отсутствия чётких договорённостей.
Конфликты между топами — это нормально
Многие собственники боятся конфликтов внутри команды руководителей. Я считаю, что не сам конфликт является проблемой, а отсутствие диалога.
Более того, я вообще разделяю понятия «конфликт» и «конфронтация».
Конфронтация — это когда руководитель начинает защищать интересы своего направления, своего отдела или своей команды. Например, считает, что другой департамент влияет на его процессы или создаёт риски для результата.
Это нормальная рабочая история. Люди начинают обсуждать, где проходит граница полномочий, кто за что отвечает, как правильно выстроить процесс.
Конфликт для меня — это уже тупик, когда стороны не слышат друг друга и перестают искать решение.
Все рабочие ситуации мы решаем только через диалог.
Но здесь очень важно понимать: диалог — это не просто «встретились и поговорили». После любой встречи у нас фиксируются задачи, ответственные, сроки и ожидаемый результат.
Потому что если разговор не заканчивается конкретными действиями, он не имеет управленческой ценности.
Ещё один важный момент: нужно разделять разовые ошибки и системные проблемы.
Ошибки бывают у всех. Это нормально. Но если ситуация повторяется постоянно, значит, проблема уже не в случайности. Значит, где-то не работает процесс, мотивация, коммуникация или сам руководитель не справляется со своей зоной ответственности.
Как мы оцениваем эффективность топов
Оценка эффективности у нас построена на KPI.
Но я считаю, что KPI топ-менеджеров должны быть не только индивидуальными, но и командными.
Например, у нас ключевые показатели завязаны на выручке, рентабельности и стратегических задачах компании. В некоторых случаях это также показатели клиентского опыта или NPS, если это является важной частью стратегии в конкретный период.
Почему это важно?
Потому что все топы должны зависеть от общих метрик бизнеса. Если каждый руководитель будет отвечать только за свой маленький участок и не смотреть на общую картину, команда топов перестаёт быть командой.
Очень важно, чтобы руководители понимали: выручка, прибыль, клиентский опыт и устойчивость бизнеса — это общая ответственность.
При этом я всегда говорю, что сухие цифры нужно анализировать в контексте бизнеса.
Например, в некоторых наших направлениях цикл сделки может длиться шесть или восемь месяцев. Мы можем выиграть проект в январе, а реализовать его только осенью. Поэтому оценивать эффективность нужно с пониманием специфики продукта и длины цикла сделки.
Если говорить про систему мотивации, то выполнение показателей менее чем на 80% у нас считается невыполнением KPI. Если руководитель системно показывает слабый результат квартал за кварталом, значит, либо не работает сама мотивация, либо человек не справляется со своей ролью.
И здесь собственнику важно не затягивать с решениями.
Почему для меня ценности важнее идеального резюме
За годы управления бизнесом я поняла одну важную вещь: топ-менеджеров невозможно оценивать только по профессиональным навыкам.
Да, компетенции важны. Опыт важен. Экспертиза важна.
Но если человек не совпадает с компанией по ценностям, по энергии, по подходу к работе, рано или поздно это станет проблемой.
Для меня сильный топ — это человек, который понимает бизнес через ответственность. Который может спорить, задавать неудобные вопросы, предлагать другое решение, и при этом остаётся внутри общей цели.
Собственники — это тоже люди. Они не просто управляют процессами. Они эмоционально вовлечены в бизнес, потому что несут за него ответственность.
И когда руководитель говорит: «Это невозможно», «Я не буду», «Это не моя проблема», собственнику очень сложно воспринимать это спокойно. Потому что бизнес в этот момент требует включённости.
Для меня сильная команда топов — это про зрелых руководителей, которые умеют брать ответственность, слышать друг друга, работать в диалоге и смотреть на бизнес как на единую систему.
Именно такая команда помогает компании проходить сложные периоды, расти и сохранять устойчивость.