Владимир Панкратов, генеральный директор франшизы «Стахановец.рф»
Я бы не ставил вопрос так: премии - это эффективность или вред. Сама по себе премия нейтральна для бизнеса в целом. Она должна давать компании бОльше выплаченных средств. Вред или пользу уже создает система, по которой её дают.
Если премия превращается в привычную строку в зарплате, - конечно, это уже не мотивация, а замаскированная часть оклада. Человек привыкает. Более того, при отмене считает, что у него что-то забрали. В такой модели бизнес платит больше, чем достигнутое.
Но если премия связана с конкретным вкладом в развитие компании, она становится одним из управленческих инструментов.
Я управляю головным офисом франшизы «Стахановец.рф». В собственном бизнес-контуре у нас порядка 35 человек: головной офис франшизы, собственные прокаты, руководство, операционные направления. В управляемой сети более 100 человек. Для такой структуры важно, чтобы люди не только выполняли текучку, но и помогали бизнесу становиться сильнее. Тут и отработка вопросов, которые мы видимо на собственных точках, предложения партнеров, снижение издержек и т.п.
В этой связи мы разделяем обычную ежемесячную мотивацию, KPI и премии за развитие.
Как правило, сотрудник может получить такую премию до 20 тыс. рублей, руксостав до 30 тыс.р. Но только если есть результат: что-то внедрили, упростили, улучшили, усилили, оптимизировали. «Я много старался» или «Моя переработка составила 15 часов в месяц» - не считается.
Обычно общий объем таких премий составляет 5-15% от фонда оплаты труда. В деньгах это примерно до 150-200 тыс. рублей по двум направлениям: франшиза и собственные прокаты. Сумма в целом управляемая. Она не раздувает постоянные расходы, но дает сигнал: развитие вознаграждается.
Хорошая премия покупает не лояльность, а скорее сфокусированные действия коллектива и чувства нужности бренду, общности с его развитием. Чтобы смотрели на работу не только через свою должностную инструкцию. Видишь, что процесс можно упростить - предложи. Нашел способ снизить расходы - предложи и рассмотрим. Если есть идея, которая поможет всей сети, - отлично, это тоже поощряется.
В качестве примеров. Директор по франчайзингу вместе с привлеченными юристами подготовил пакет документов по защите ноу-хау. Премия составила 30 тыс. рублей. При этом рыночная стоимость такой работы от 250 тыс. рублей при полной автономии без аутсорса.
Или сотрудник проката нашел поставщика оборудования с косметическими дефектами. Для розницы это минус, а для проката часто без разницы. Премия 15 тыс. рублей; экономия стала постоянной: на отдельных позициях можно выигрывать по 5-7 тыс. рублей на каждой единице.
Был и более неочевидный пример. Сотрудник службы аккаунтинга партнеров внедрил удобную выгрузку документов для бухгалтерии контрагентов. Премия была всего 5 тыс. рублей. На первый взгляд — мелочь. Но если это экономит менеджеру хотя бы 10 минут, и это на каждый запрос от юрлиц, а решение используется по сети, эффект уже становится системным.
Здесь важный принцип: идея - не результат. Ценно именно использование или внедрение. Соответственно, смотрим не на красивую формулировку, а на практический эффект.
Снижение стоимости лида на 2-3% в рекламе может показаться небольшой цифрой. Но если рекламный бюджет работает постоянно, такая оптимизация на дистанции дает гораздо больше, чем разовая премия. Те же апгрейды CRM могут сэкономить менеджерам несколько часов в месяц. Новый поставщик может годами давать экономию на закупке оборудования. По факту премия не является только расходом в моменте. Это покупка будущего эффекта. Не зря люди и идут к франшизам, особенно тем, кто долго на рынке: они присоединяются уже набитым годами шишкам, реализованным и отточенным лайф-хакам, опыту, оптимизации процессов, повышенной маржинальности.
Вред от премий может быть, например, в таких случаях. Премия автоматическая. Руководитель когда-то ввел бонус, но потом перестал проверять, за что платится. Через несколько месяцев она уже воспринимается как обязательная часть дохода. Убрать ее сложно, а эффекта мало.
Также ошибкой является премировать процесс, а не результат. Важно не количество усилий, а итог.
Дополнительно я бы сказал, что премии при отрицательном финрезультате компании тоже должны корректироваться. Они всё же выплачиваются с жирка, а не в режиме экономии. Если временно проседает cash flow, многие первым делом режут все дополнительные выплаты. С премиями за результат нужно быть аккуратнее. Если сотрудник действительно сделал полезное, мы все равно стараемся премировать, но можем снизить общий объем премиального фонда. Так компания экономит, но не убивает сам принцип.
Отдельно у нас есть квартальные премии. Они работают не как поощрение за индивидуальные улучшения, а как бонус за общий результат: перевыполнение плана продаж, улучшение маржинальности и тп. Ежемесячная премия мотивирует человека искать точки роста на своем участке. Квартальная показывает: важная эффективность всей компании и развитие своего подразделения, но на более высоком уровне - операционной стратегии.
В прокатном бизнесе это заметно. Можно хорошо продавать, но терять маржу на расходах, ремонте, неучтенной дебиторке. Поэтому квартальная премия должна смотреть не только на выручку, но и на чистую прибыль. Выручка без маржи - просто красивая цифра.
Чтобы премии не превращались в субъективное: результат нужно фиксировать. У нас такие инициативы отражаются в ежемесячных отчетах для руководителей непосредственно от работников. Также задачи и улучшения фиксируются в операционной таблице плана на месяц.
Таким образом, лучше отделять оклад, KPI и премии за развитие. Не смешивать все в одну зарплату. Не платите за активность - только за результат! Важно держать премиальный фонд управляемым. Условные 10-15% от ФОТ: понятный ориентир, который не ломает экономику.
Премии вредят бизнесу, когда становятся привычкой. Но если они связаны с развитием, оптимизацией и финансовым результатом, это один из способов включить людей в рост компании.
Если система настроена адекватно, выигрывают все: сотрудник получает бонусы и признание, а компания идет вверх с меньшими потерями.