«ЛИДЕР — ЭТО,В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ, ВЫСОКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ОЧЕНЬ ВЫСОКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К СЕБЕ»

Елена Новикова, генеральный директор московского офиса AVANTA Personnel

Расскажите о развитии компании после майского интервью нашему журналу.
С мая 2007 года в компании AVANTA Personnel произошло много событий — фактически началась деятельность, которая в мае только анонсировалась. 3 сентября мы открыли офис в Москве, и к концу 2007 года в нем будет работать более 60 сотрудников. 1 октября в Москве открылся филиал лизинговой компании AVANTA Personnel, и мы очень рады, что это направление возглавила Людмила Кузенкова — один из самых успешных и активных менеджеров компании Kelly Services в прошлом. К концу года в ее команде будет работать не менее восьми специалистов, и мы рассчитываем, что к этому времени количество сотрудников в лизинге AVANTA Personnel достигнет 200 человек. Если говорить о рекрутменте, то сегодня, всего через два месяца после открытия московского офиса, подавляющее большинство консультантов имеет заполненные портфели с большим количеством качественных заказов. И они могут с гордостью говорить о том, что многие клиенты AVANTA Personnel рассчитывают на длительное и успешное сотрудничество с нашей компанией. Я считаю это прекрасным стартом. Хочу поблагодарить руководителей российских и зарубежных бизнесов, которые поверили в наши возможности и доверили нам поиск и подбор персонала для себя. Отдельную благодарность хочу выразить коллегам по рынку, в частности компаниям, которые занимаются подбором руководящего персонала (Executive Search), постоянно рекомендующим AVANTA Personnel своим клиентам, когда те нуждаются в поиске и подборе специалистов среднего звена. К концу года мы выросли и окрепли не только благодаря позитивным событиям в московском офисе, но и за счет поддержки наших региональных коллег. Ветеран нашей сети — компания AVANTA Personnel Петербург, созданная в марте 2007 года, заканчивает год
с прекрасными результатами. Для читателей не секрет, что почти 90% сотрудников AVANTA Personnel в свое время ушли из АНКОРа
и уже под новым брендом по прежрему успешно работают, В сентябре 2007 года к нам присоединились бывшие франчайзи АНКОРа, работающие в городах Екатеринбург, Новосибирск, Пермь, Ростов!на!Дону и Самара. Теперь эти компании под брендом AVANTA Personnel оказывают нашим клиентам услуги по всей стране. Переход к новому бренду был сопряжен с рядом объективных и субъективных сложностей. Тем не менее, практически все региональные офисы AVANTA Personnel сохранили объемы бизнеса и лидирующие позиции на своих рынках. Мы также начали открывать молодые офисы, и осенью 2007 года начали работу офисы во Владивостоке и Краснодаре. Поэтому за прошедшие полгода AVANTA Personnel сделала огромный шаг, набрала темп и не собирается его терять в дальнейшем.
Большинство наших экспертов былой успех компании АНКОР и ее лидерство на рынке с 2000 по 2006 год связывают с Вашими лидерскими качествами. Нам хотелось узнать, благодаря чему АНКОРу удалось стать лидером и как Вы создавали АНКОР?
Я горжусь успехами компании АНКОР и по-прежнему считаю, что мой вклад в становление и развитие АНКОРа был одним из самых значительных. Мне кажется, что наш бизнес очень сильно зависит от двух важных факторов. Во-первых, это понимание и желание понимать бизнес наших клиентов, и, во-вторых, внимание к человеческой составляющей бизнес-процессов. Я всегда старалась ориентировать сотрудников АНКОРа на постоянное развитие профессиональных знаний и экспертизы, чтобы они могли говорить с клиентами и кандидатами на одном языке. Наряду с этим мы никогда не забывали, что работаем с людьми, и всегда учитывали особенности человеческой психологии, интересы и мотивы наших кандидатов и клиентов. Я не просто верю в то, что эти два измерения являются краеугольными в нашей профессии, но, как мне кажется, сумела передать эту веру сотрудникам АНКОРа, а теперь и сотрудникам AVANTA Personnel.
При создании АНКОРа я всегда ориентировалась на то, чтобы поддерживать и развивать сотрудников, давать им возможность расти и добиваться успеха на благо наших клиентов. Мне кажется, сейчас сила АНКОРа и его лидерская позиция во многом связаны с тем, что в компании работают консультанты, которые любят нашу профессию, по-настоящему увлечены ею и постоянно стремятся стать лучше. Думаю, что во многом это моя заслуга, потому что для меня, как лидера и менеджера, важнее развитие и успех сотрудников, нежели мои личные достижения.
Нельзя войти в одну и ту же реку дважды и, создавая AVANTA Personnel, Вам пришлось работать уже в других условиях. Но, судя по тому, что через 5 месяцев AVANTA Personnel представляет собой региональную сеть, Вам это удалось. Как Вы собираетесь выводить на лидерские позиции AVANTA Personnel?
Мы собираемся выводить AVANTA Personnel на лидерские позиции, хотя не стремимся стать абсолютным монополистом, как
компания АНКОР. Я считаю, что лидер — это в первую очередь высокая ответственность и очень высокие требования к себе. Если
каждый из сотрудников AVANTA Personnel будет разделять эту точку зрения, компания станет лидером. Мы в первую очередь будем фокусироваться на работе с директорами региональных офисов для того, чтобы они почувствовали личную ответственность за свою территорию, за своих сотрудников и клиентов. Я считаю, что основной компетенцией успешного руководителя является способность вдохновить и вывести на передовые позиции своих сотрудников. И мы рассчитываем, что директора региональных офисов AVANTA Personnel, практически все яркие личности, выведут нашу компанию на роль лидера по всей России.

Как руководству компании не проглядеть у себя сотрудника с потенциалом лидера?
— Мне кажется, что отвечая на этот вопрос, надо в первую очередь задуматься о структуре компании. Если в компании есть лидер, но нет возможности ему проявить себя, то его легко проглядеть или потерять. Поэтому, если руководство компании хочет поощрять компетенцию лидерства в своих сотрудниках, оно должно позаботиться о том, чтобы у них была возможность проявления этих качеств. Если структура компании не позволяет лидеру выдвинуться на ведущие позиции, то нужно создавать проектные группы под какие-то конкретные задачи, чтобы люди имели возможность попробовать себя в роли лидера проектной группы. Очень важно не вступать с лидером в отношения соперничества. У руководителя компании вес значительно выше, поэтому, вступая в конкуренцию со своим сотрудником-лидером, он изначально обрекает того на поражение. Пусть лидерский потенциал сотрудника оценивают его коллеги, и если люди идут за ним, руководителю имеет смысл воспользоваться помощью в лице формального или неформального лидера.
Кого бы Вы хотели видеть в числе претендентов на роль Президента России?
— Я не буду оригинальна, если процитирую кого-то из авторов, который сравнил Россию с большой корпорацией. Мне нравится это сравнение, потому что, будучи предпринимателем, я вижу много параллелей в том, как организовано управление большой компанией и страной. Я бы хотела видеть в числе претендентов на роль президента России успешного предпринимателя, доказавшего всем, что он может построить большую, сильную, устойчивую компанию, сотрудники которой счастливы, клиенты которой нуждаются в ней. Компанию, в которой активно выражена социальная позиция. Компанию, способную инвестировать в развитие некоммерческих направлений и благотворительность. Компанию с высокой этикой и максимально облегченным бюрократическим аппаратом, несмотря на наличие ясных и четких внутренних политик и процедур. Из существующих ныне в России корпораций, к сожалению, я не могла бы привести хорошего примера. Что касается лидеров мирового бизнеса, то я считаю, что первые лица таких компаний, как General Electric, Microsoft, Shell, вполне могли бы стать президентами больших стран.

Расскажите немного о себе, о своей карьере.
— В 1977 г. Я окончила Московский Государственный Университет им. Ломоносова, факультет психологии. С 1977 г. по 1989 г. занималась научной работой в НИИ Психологии АПН СССР, на факультете психологии МГУ, преподавала в ряде ВУЗов, активно вела тренинги и участвовала в становлении практической психологии в России. Общий стаж работы в области клинической психологии, индивидуальной и группой психотерапии — 11 лет. За это время перевела и написала несколько монографий по практической психологии и психотерапии. Являюсь членом ряда международных ассоциаций — Психодрамы, Гештальт психологии, Гуманистической психотерапии. В 1988 г. вела занятия как visiting professor в Notre Dame University, USA, California. В 1989 г. вместе с Игорем Хухревым создала компанию по подбору персонала АНКОР, постоянно занимавшую верхние строки в рейтингах рекрутских агентств
России, являлась одним из акционеров, активно участвовала в практической работе компании и в развитии бизнеса. Была консультантом, руководителем ряда практик, Директором московского офиса, Директором по Рекрутменту по России. В 2005 г.закончила обучение по программе Executive MBA в высшей Школе менеджмента Государственного университета — Высшей школы экономики. Летом 2007 года возглавила московское отделение компании AVANTA Personnel. Член Совета Директоров компании.
Общий стаж практической работы в рекрутменте — 18 лет. Практический консультант, тренер, методолог, преподаватель, менеджер в рекрутменте. Более 40 публикаций и выступлений.

Наталия Ганина, директор AVANTA Personnel

Петербуржцы поражают большинство россиян высоким уровнем внутренней культуры. Вежливость, готовность оказать встречному помощь в Питере не показуха, а кажется врожденными и с молоком впитанными качествами жителя столицы Российской империи. Имеет ли все это продолжение в бизнесе, в рекрутменте, в построении карьеры?
— Мне кажется, петербуржцы большое значение придают качеству отношений, форме взаимодействия. Важно не только ЧТО, но и КАК. Конечно, личные дружеские отношения, душевная теплота вовсе не заменяют профессионального исполнения дела, но без
них не получается эффективного взаимодействия, говорим ли мы о руководителе и сотрудниках, клиенте и исполнителе. Избыточный напор, не подкрепленный человеческим участием, может отталкивать, звучит это так: профессионал хороший, но с ним невозможно иметь дела. В рекрутменте нашим клиентом является компания, заказывающая персонал, а не кандидат. Однако консультант, как правило, стремится помочь кандидату, с которым он взаимодействует, независимо от того, есть ли в данный момент подходящая вакансия или нет. Он предоставляет информацию, ориентирует человека в ситуации на рынке труда, если нужно, направляет его к
конкуренту. Происходит ли это в Петербурге как-то иначе, по сравнению с другими городами, — не уверена. Думаю, такая «помогаю!
щая» установка скорее связана с внутренней философией, ценностями компании, чем с географией.

Жизнь в мегаполисе это медленный стресс. Через ваши руки проходят десятки высококлассных специалистов, топов. Как лучшие из них «сливают» стресс?
— Стресс — постоянная составляющая в жизни многих топ-менеджеров, полезная в определенных пределах. Многие, не получая
адреналина на рабочем месте, предпринимают особые усилия для того, чтобы добыть острые ощущения, занимаясь, например,экстремальным туризмом. Стресс — это не только нехватка ресурсов, острый дефицит времени, но и возможность по-новому взглянуть на ситуацию, пересмотреть свои взгляды и отношение к себе и окружающему миру. Способность переносить значительные перегрузки, мобилизовать свои ресурсы, находить свежие решения — важные компетенции руководителей.
Как лучшим из специалистов и руководителей удается справиться с хроническими перегрузками? Пожалуй, секретов я не открою.
Им нравится то, что они делают, работа приносит им удовольствие. Но они четко делят работу и собственное время. Хорошо относятся к себе, с уважением, заботятся о своем физическом и эмоциональном состоянии. Как ни банально это звучит, стараются вести здоровый образ жизни, занимаются спортом. В сложной стрессовой ситуации стараются себя «наградить» чем-то приятным: желанной покупкой, поездкой, вкусной едой. Стремятся организовать свою жизнь таким образом, чтобы в ней было что-то интересное, привлекательное помимо работы. Для многих такой отдушиной становится семья, природа, увлечения. Один снимает избыточный стресс, возвращаясь с работы пешком по определенному маршруту, любуясь городским пейзажем. Другой сбрасывает напряжение на рыбалке, третий — слушая редкую запись. Способы разнообразны. Прислушиваясь к себе, можно определить необходимый баланс
между работой и личной жизнью.

Возможности самореализации высшая потребность по шкале Маслоу. Как определять таких людей в потоке кандидатов?
— Во-первых, на сегодняшний день нет единого понимания, что такое самореализация, не очень понятны факторы, которые влияют
на ее успешность. Самореализацию трудно измерить, можно лишь наблюдать ее эффекты и результаты. Во-вторых, в какой степени его мотивация на самореализацию будет сочетаться с тем, что сможет ему предложить ваша компания? Известно, что такие люди прекрасно справляются с творческой работой, но вряд их надолго заинтересуют рутинные обязанности. При отборе кандидата важно
оценить его мотивацию, понять, будет ли данный кандидат удовлетворен предлагаемой работой. Определить, в какой степени содержание этой работы соответствует его потребностям. Насколько его представления о целях, ценностях, корпоративной культуре,
стиле управления совпадут с тем, что присутствует в вашей организации. Часто неудача при найме нового сотрудника может возникнуть именно из-за таких несовпадений. Например, инициативный сотрудник, умеющий принимать нестандартные решения, ориентированный на командный стиль управления, попадает в организацию, в которой важны управляемость, исполнительность, соблюдение процедур. Конечно, практически не бывает и полных совпадений, ведь даже самые мотивированные люди не любят какие-то участки своей работы.

Расскажите немного о себе, о своей карьере.
— Я окончила Ленинградский государственный университет, факультет психологии. В 2005 году закончила обучение по программе Executive MBA в высшей Школе менеджмента Государственного университета — Высшей школы экономики. Работала научным сотрудником Ленинградского НИИ имени Бехтерева, НИИ естествознания и техники АН СССР (Москва). Руководила подразделением
Института психотерапии и консультирования «Гармония». Занималась социально-психологическими исследованиями, консультированием, ведением тренингов, обучением. С 1992 году руководила санкт-петербургским офисом компании АНКОР, с 1996 — была генеральным директором АНКОРа в Санкт-Петербурге. С 2005 по февраль 2007 — директор северо-западного региона, директор по обучению и развитию АНКОРа. В 2007 году вместе с партнерами основала компанию AVANTA Personnel, — генеральный директор AVANTA Personnel.
Замужем, два сына.

Татьяна Богус, директор по корпоративному управлению и развитию AVANTA Personnel

Какие регионы России развиваются динамичнее всего и испытывают кадровый голод?
— По прежнему высокая динамика бизнеса в Москве, но в регионах она растет опережающими темпами. Очень энергично развиваются Северо Запад, Западная Сибирь, Поволжье, Урал и Юг России. Во всех регионах присутствует кадровый голод. Конечно, в каждом регионе есть свои специфические потребности в специалистах, но есть и объединяющие тенденции. Общий для всех регионов дефицит кадров наблюдается в области ритейла, банковского дела, страхования. Кроме того, производственные компании сталкиваются с проблемой набора персонала различного уровня, от базового персонала до технологов и руководителей.
О динамике развития бизнеса в регионе можно судить по активности спроса на персонал, так, например, еще до открытия офиса
AVANTA Personnel в Краснодаре у нас набралось большое количество запросов, и первый рабочий день консультанты встретили с
уже более чем двумя десятками позиций в портфеле. И с каждым днем спрос только нарастает.

Какой «морковкой» можно заманить топ-менеджеров в регионы?
— При привлечении успешных руководителей в регионы ключевую роль играют три фактора. Во-первых, это материальный стимул.
Сейчас привлечь топ менеджера в регионы с зарплатой значительно ниже московского уровня невозможно. Если мы говорим о регионе с хорошо развитой инфраструктурой, комфортным климатом, то предлагается зарплата, близкая к московскому уровню или на 15-20% ниже. А если позиция предполагает жизнь в климатически тяжелом регионе или в небольшом отдаленном населенном пункте,
тогда уровень дохода менеджера должен быть выше московского — необходимо доплачивать за дискомфорт. Кроме зарплаты, менеджеров привлекает участие в прибыли компании. Второй фактор — полномочия, и третий — интересные и сложные задачи. Многих топ менеджеров привлекает большая самостоятельность, которую им могут предоставить в регионах, когда, например,
дается карт-бланш в каком-то проекте. Но и проекты должными быть нестандартными. Привлекают профессионально интересные
крупные проекты со значительными бюджетами, требующие использования новейших технологий не только в производстве, но и в организации бизнеса. Кроме того, мотивация к тому, чтобы работать в регионе, обычно есть у тех менеджеров, которые когда
то там жили, а потом уехали работать в столицу или за границу.

Как изменился рекрутинговый бизнес с применением IT-технологий?
— Он стал и проще и сложнее одновременно. С одной стороны появился доступ к большому количеству резюме, и это в какой-то
степени осложняет процесс, так как порождает некую иллюзию легкости и простоты подбора. В результате не все компании понимают,
в чем состоит работа кадровой компании. Некоторые клиенты считают, что если резюме кандидата есть в открытом доступе, то это уже не кандидат агентства, и оплачивать его подбор не нужно. Поэтому для тех компаний, у которых фокус бизнеса был сосредоточен на поставках информации и резюме, наступили тяжелые времена. Но услуга кадровых, как и большинства консалтинговых компаний,
состоит не столько в поиске информации, сколько в ее анализе и обработке. В интернете можно найти информацию практически обо всем. Тем не менее, компании, которые занимаются аналитикой, живут и здравствуют, потому что делают специализированную выборку, глубокий анализ. Также и в нашей работе. Вопрос не в том, чтобы знать имя и фамилию кандидата. Практически все кандидаты, имеющиеся на рынке, в том или ином виде представлены в интернете, но у работодателя нет времени со всеми поговорить, ранжировать, оценить их квалификацию. Резюме дает очень скудную сухую информацию. По представленной в интернете информации невозможно в полной мере оценить квалификацию кандидата, его навыки, его личностные психологические качества, мотивацию и то, насколько описанное в резюме соответствует действительности. Но успешность человека на рабочем месте критическим образом зависит от этих факторов, и для принятия решений нужна информация, которую из интернета не получить
никак. Поэтому компании, которые при подборе своих сотрудников делают ставки на использование интернета, оказываются в
сложной ситуации: с одной стороны, кандидатов море, а с другой, чтобы произвести отбор нужны время и квалификация.

Что главное в имидже такой крупной сети как AVANTA Personnel?
— В имидже AVANTA Personnel отражается наш подход к работе, в котором главное — это профессионализм и ответственность. Мы
занимаемся умным и ответственным рекрутментом, беремся только за то, что можем выполнить. В нашем бизнесе каждый сотрудник — это бренд. Именно сотрудники, в первую очередь, формируют имидж организации в консалтинге, благодаря их работе компания «зарабатывает» себе репутацию на рынке. Поэтому мы уделяем самое пристальное внимание развитию персонала в компании, его вовлечению в принятие решений и участию в жизни бизнес-сообщества.

Расскажите немного о себе, о своей карьере.
— Окончила Ростовский Государственный Университет, факультет философии, а также получила бизнес-образование в Открытом Университете Великобритании. С 1997 г. по август 2005 г. — собственник и директор компании «АНКОР - Краснодар», предоставлявшей кадровые услуги под торговой маркой АНКОР. В 2005-2007 гг.— генеральный директор компании АНКОР в
Санкт-Петербурге. С июля 2007 г. являюсь директором по корпоративному управлению и развитию кадровой компании AVANTA Personnel. Замужем, два сына.

 

Елена Танаева, директор самарского офиса AVANTA Personnel

Что говорят руководители компаний Самары о проблемах бизнеса, в т.ч. кадровых?
— В настоящее время в Самаре среди руководителей компаний активно обсуждается такое понятие, как HR-брендинг. Как оказалось, оно актуально не только для транснациональных компаний работодателей, но и для региональных компаний, которые хотят привлечь в свою команду профессиональных и мотивированных сотрудников. Проблема найма квалифицированного персонала наиболее остро стоит перед теми локальными компаниями, которые в свое время не заботились о своей репутации как работодателя и практиковали частую смену персонала, нарушали трудовое законодательство и т.п. Сейчас, когда на рынке труда одновременно появляется несколько аналогичных предложений, потенциальный сотрудник чаще выбирает компанию, предлагающую не только привлекательные условия труда, но и имеющую хорошую репутацию.

Кто в Самаре управляет рынком труда кандидат или работодатель?
— В Самаре, как и во многих крупных городах России, уже на протяжении нескольких лет наблюдается следующая тенденция — рынок труда принадлежит кандидатам. Активно развиваются такие сегменты бизнеса, как retail, индустриальные продажи, производство, финансовые услуги и др. В регионе одновременно появляется большое количество компаний-работодателей с похожей друг на друга структурой, которые хотят быстро укомплектовать штат и предлагают при этом схожие условия труда. В результате у кандидатов появляется свобода выбора, и они выбирают наиболее сильные бренды, наиболее привлекательные условия, самый интересный
функционал. С этой ситуацией легко справляются наиболее крупные и успешные компании, имя которых давно известно на рынке,
способные предложить высокую заработную плату, существенно превышающую среднюю стоимость специалистов в каждой конкретной сфере.

Могут ли работодатели сплотиться, если кандидаты совсем «обнаглеют»?
— Не думаю, что нечто подобное произойдет в ближайшее время. И я бы не стала противопоставлять работодателей кандида там. Наоборот, одни без других не смогли бы эффективно существовать. Скорее всего, стороны должны стараться находить компромисс и возможность делать уступки друг другу. Кстати, мы в процессе своей работы чаще сталкиваемся не с жесткой позицией кандидатов в плане их «стоимости», а с нежеланием работодателей корректировать требования к потенциальным кандидатам в соответствии с реалиями рынка.

В США и Европе заметным явлением стали яппи. В Москве - это менеджеры от 40 000 рублей. А у вас?
— Действительно, в России явление «Яппи» переродилось в «Молодые и успешные». Думаю, что со средним доходом представителей этого явления в Москве Вы явно поскромничали — такой зарплатой даже в Самаре никого не удивишь. Безусловно, и у нас, может быть, в меньшем количестве, все это присутствует. За последние несколько лет можно уверенно говорить о том, что и в регионах появились определенные стандарты поиска новой работы среди соискателей. Человек, приняв решение искать новую работу, чаще обращается не к друзьям и знакомым, как это было раньше, а приносит свое резюме в кадровое агентство или размещает информацию на одном из работных сайтов. Сотрудник кадрового агентства уже не рассматривается соискателем как
ненужный посредник. Со многими нашими кандидатами у нас выстраиваются доверительные отношения, мы помогаем им эффективно строить карьеру.

Какие факторы, кроме культуры владельцев бизнеса, отпугивают кандидатов?
— Среди негативных факторов, которые могут отпугнуть потенциальных кандидатов, помимо культуры владельцев бизнеса можно
назвать удаленное расположение офиса, отсутствие комфортных условий труда, отсутствие реальных перспектив роста, отсутствие
возможности для профессионального развития и обучения, плохая репутация компании на рынке, «серая зарплата».

Углубляется ли социальное неравенство в Самаре?
— Разница между бабушкой пенсионеркой и нефтяным магнатом, конечно, огромна. Но мы, в основном, имеем дело со средним классом, с лучшей его частью. Доходы у этой части населения постоянно растут. Это также демонстрирует последний Обзор зарплат, который мы выпустили в конце ноября. Поэтому мне сложно сделать объективный вывод. На основании высказываний в каких-то внешних источниках (на телевидении, в прессе) предполагаю, что неравенство увеличивается.

Расскажите немного о себе, о своей карьере.
— По первому образованию я математик. По второму — юрист. Сейчас заканчиваю третье — МВА OUBS. Я возглавляла офис АНКОРа в Самаре 12 лет — со дня его основания в 1995 году. С августа 2007 года мы сменили торговую марку и начали работать под брендом AVANTA Personnel. Офис АНКОРа начинался с 2-х человек — меня и помощника. Теперь — 30 человек. Я также являюсь владельцем второго бизнеса — тренингового. С 2002 года мы работаем под торговой маркой компании ТАСК Training International. В тренинговой компании работает еще 20 человек. Я замужем, у меня 3 детей.

Ирина Швец, директор офиса AVANTA Personnel в г. Ростов-на-Дону

Почему жокеи получают гонорар, когда заезды выигрывает лошадь? Персонал часто недоволен тем, что он формирует прибыль, а распоряжаются ею акционеры. Как эту дилемму понимаете вы?
— Если жокей не будет заботиться о своей лошади, то она никогда не сможет выиграть заезда. Только при обоюдном доверии и
любви можно добиться хороших результатов. А, как известно, результатов без усилий не бывает.

Как работодатели Ростова заботятся о своих «лошадях»: холят, лелеют?
— Компании отличаются одна от другой. По моему мнению, все зависит от руководителя и его жизненных ценностей: кто-то все
делает для своих людей, кто-то — больше для себя. Тем не менее с течением времени прогресс налицо. Все больше компаний оплачивают страховки, занятия спортом, обеды и другие блага, позволяющие персоналу чувствовать заботу руководства. Это уже необходимость, возможность показать конкурентные преимущества как компании-работодателя.

Каков уровень конкурен ции за качественный персонал в Ростове?
— Понятие качественного персонала относительно: для одних качественно — это тщательно, для других — прицельно точно, для
третьих — удобный персонал. Если говорить о конкуренции между кадровыми компаниями, то наша компания в Ростове-на-Дону
— бессменный лидер по предоставлению качественной услуги по поиску и подбору персонала вот уже в течение 12 лет. Мы дольше
всех работаем на рынке в Ростове- на-Дону, мы самые многочисленные как по численности персонала, так и по объемам продаж, и,
наконец, мы единственные, ктоимеет международную награду за качество работы, полученную в Лондоне в 2002 г. сотрудниками
нашей компании. Так что конкуренция для нас между агентствами скорее абстрактное понятие. Если же говорить о востребованности
качественных кандидатов, то, как везде, всегда нужен тот, на кого возлагают надежды и кто их оправдывает. За нужных кандидатов
всегда и везде идет борьба. Востребованность персонала зависит от рынка и конкретного сегмента, где-то выше конкуренция, а где-то ниже.
Есть ли среди ваших клиентов фирмы, где нет контроля за персоналом, а все «строят корабль»?
— Фирмы-лидеры, где единомышленники сотрудничают и воодушевлены делом, безусловно, есть. Это мои любимые заказчики.

Принято считать, что большинство крупных западных компаний в России выжимают менеджера, как лимон, и через 5-7 лет он «списан», несмотря на большой послужной список. Ваши комментарии.
— Опытный человек нужен всегда. «Выжать» без желания работающего и при этом чтобы это продолжалось 5-7 лет? Я с этим не согласна. Нет рабовладельческого строя. «Спишут», если не сможет восстанавливаться, отдыхать, будет неэффективен, а значит, это уже непрофессионал. Редко бывает, когда «списывают», если человек опытен, полезен. А если все иначе и менеджер работает в такой компании, его заинтересованность в работе чем-то еще намного больше, чем эта «соковыжималка». Значит, ситуация его устраивает. Ну и пусть себе работает.

Расскажите немного о себе, о своей карьере.
— Закончила два вуза: университет и педагогический институт. По специальности психолог и преподаватель иностранного языка.
Работала преподавателем английского языка, психологом и психотерапевтом. В течение двенадцати лет работаю в качестве директора нашей компании и занимаюсь подбором персонала и кадровым консалтингом. Мы всегда занимаем первые места в рейтингах среди рекрутинговых компаний в регионе. Имею награды: медаль «Лучший управленец Дона» и два ордена за благотворительность. Люблю свою работу, люблю помогать и приносить пользу, люблю людей, с которыми работаю.

Марина Железнякова, исполнительный директор офиса AVANTA Personnel в г. Владивостоке

Вы работаете по соседству со Страной Восходящего Солнца. Как стиль японского менеджмента влияет на стиль дальневосточного бизнеса?
— Конечно, влияние крупных корпораций, таких как TOYOTA, MITSUBISHI, NISSAN, огромно. Многие компании мечтают о сотрудничестве с непотопляемыми монстрами, работать с которыми надежно, стабильно. Но до этого надо дорасти. Основные критерии выбора компаньона с японской стороны — это высокий уровень репутации компании на рынке, этичность ведения бизнеса, высокий уровень лояльности и преданность общим целям. И это негромкие слова. Если в работе вы будете замечены даже в самых
незначительных отклонениях от своих обязательств или ваша компания «засветится» в каких-либо скандалах, считайте, что вы свой
бизнес похоронили навсегда, с вами никто не будет иметь дела в дальнейшем. Безусловно, если дальневосточная компания заинтересована в работе с японским производителями, она прежде всего будет подтягивать свой уровень менеджмента в соответствии с его уровнем в японских корпорациях.

Чем отличаются заказчики японцы от российских компаний?
— Исходя из своей практики я могу выделить следующую особенность: серьезный японский заказчик всегда строит партнерские
отношения со своим сервис-провайдером. Такой заказчик никогда не позволит размещать заказы в нескольких агентствах, а выберет
одного и, предлагая провайдеру взаимовыгодные условия, поставит свой заказ на приоритетное место среди других. И лучший провайдер — не тот, у кого цена лучше либо база больше, а тот, кто готов максимально «выложиться» для выполнения поставленной задачи, если хотите, «с горящими глазами». В бытность свою консультантом я однажды столкнулась с ситуацией, которая меня просто поразила. На переговорах с заказчиком — руководителем крупной строительной компании, только начав говорить о цене, я услышала:«По чему вы ничего не говорите об условиях предоплаты? Позиция сложная, вам потребуется много времени, чтобы найти нужного для нас кандидата. Мы не хотим, чтобы вы работали для нас бесплатно». Понятно, что я прорыла весь Дальний Восток в поисках нужного ему кандидата, и позиция была закрыта. Также необходимо отметить, что большое влияние на решение работодателя о выборе кандидата оказывает степень лояльности последнего. Например, если работодатель задает вопрос: «Готовы ли вы приступить к работе через две недели в другом городе?» — и слышит в голосе кандидата нотки сомнения, он не сделает предложения о работе.

Дорого ли стоят услуги КА в Японии?
— Уровень вознаграждения фактически не отличается от цен европейского рынка.

В Японии очень развиты услуги по подбору времен ного персонала. А у вас?
— На Дальнем Востоке этот рынок только начинает набирать обороты.

Лидерство в бизнесе по- японски что это такое?

— Главное для японского работника — это опыт, профессионализм и количество лет, отработанных в компании. Надо отметить,
что японцы с уважением относятся к «старикам бизнеса». Да, пусть у него не так быстро работают мозги, но его жизненный опыт и мудрость — это гарант надежности для подрастающих менеджеров. И они это ценят.

Расскажите немного о себе, о своей карьере.
— В 1998 г. я пришла работать в компанию АНКОР на позицию стажера, когда офис компании умещался в одной комнате и нас было всего три человека. В период кризиса, когда многие компании ушли с рынка, я занималась его развитием. Стала менеджером по развитию бизнеса Дальнего Востока и открывала филиалы в Хабаровске и Иркутске. Затем возглавила офис АНКОР во Владивостоке. Сейчас не работаю в компании АНКОР, наверное, влияние японского бизнеса тоже отложило на меня свой отпечаток. Меня очень заинтересовал проект AVANTA Personnel, поэтому с осени этого года я возглавляю филиал AVANTA Personnel в г. Владивостоке.

Светлана Тюрина, директор офиса AVANTA Personnel в г.Пермь

Слабые, немотивированные работники могут тормозить бизнес так же, как и оппозиционно настроенные. Какие критерии используют лучшие компании для отсева слабых?
— По моему мнению, основной вопрос при подборе персонала - это мотивация кандидата на ту или иную позицию. Во время отбора
сотрудников в компанию этот параметр измеряют разными методами, подходят с разных сторон — важна ли мотивация на работу
именно в этой сфере деятельности (например, в сфере управления персоналом), именно в том направлении, куда рассматривается специалист (например, на участке обучения). А также на что в большей степени ориентированновый сотрудник — на процесс или результат, работу в команде или самостоятельно, на профессиональный рост или карьерный и т.п. Если человек приходит, чтобы
«быть трудоустроенным», и он «еще не определился», то принимать такого человека значит идти на эксперимент! Идеальный вариант, когда цели и ценности сотрудника совпадают с целями бизнеса, в результате человек «вписывается» в компанию. А если
немотивированный работник тормозит бизнес и руководитель понимает, что ни чем его не заинтересовать (даже переместив на
другой участок работы или изменив систему мотивации), то нужно расстаться, и чем быстрее, тем лучше. Критериев оценки можно перечислить очень много — это, прежде всего, как я уже говорила, жизненные ценности и цели. Важны мотивы поиска будущего места
работы и мотивы ухода с настоящего, они выявляются при первом собеседовании, иногда немалую роль играют факторы, не относящиеся непосредственно к работе — мнение близких, увлечения, базовое или дополнительное образование и др. Выявить мотивацию кандидата можно не только на собеседовании, но и с помощью тестирования, сбора рекомендации с прошлых мест работы, ассесмент центра. Не менее важно и то, как сотрудник адаптируется в первые месяцы на новой работе, и чем больше «профессионального любопытства» и активности он проявляет, тем успешней войдет в рабочий процесс.

Можете ли вы повлиять на отобранных вами сотрудников, если на них вам жалуется заказчик, например, спустя полгода?
— Полгода — это срок для нас недопустимо большой, мы клиентоориентированная компания и обратную связь от обеих сторон
процесса собираем с определенной частотой и периодичностью начиная с первых дней работы. К окончанию испытательного срока
вновь приступившего работника обычно уже понятно, с чем связаны претензии к нему, если они есть. Бывает, что мы становимся
некими посредниками в разрешении такого рода проблем, так как обычно обе стороны с нами открыты и нам благодарны за помощь.

Сайт «Одноклассники.ru» хит сезона. Для многих работа нужна и как место социального общения. Как должен вести себя идеальный работодатель, чтобы и дело не страдало, и людям было комфортно?
— Все, конечно, зависит от специфики работы. Например, если авиа-диспетчер на минутку отвлечется, чтобы зайти на какой нибудь сайт в интернете, то это может иметь очень серьезные последствия. Но некоторым работникам просто необходимо прерываться и «изливать свои эмоции», или просто переключаться. Наказывать за это людей нельзя, но и превращать рабочее место в «парк развлечений» тоже не стоит. С моей точки зрения, стоит обсуждать с подчиненными, что дает им виртуальное общение в рабочее время, сколько времени оно отнимает, как влияет на работу. С другой стороны, никто не отменял еще правила внутреннего распорядка на рабочем месте, и если сотрудник пренебрегает ими, стоит задуматься о его лояльности. Лично я бы предпочла, чтобы
мои сотрудники не изливали душу «на стороне», а обменивались впечатлениями о своей жизни и текущей деятельности, маленькими победами или ошибками в своем коллективе и обсуждали это открыто. Не понимаю руководителей, поддерживающих в коллективе конкуренцию и зависть к чужим результатам — даже если это временно улучшает показатели, то потом отражается множеством негативных последствий.

Расскажите немного о себе, о своей карьере.
— Закончила Саратовский государственный университет факультет психологии. Около 4 лет работала по специальности — психологом на Пермском телефонном заводе, известном в то время своей лабораторией социологии и психологии труда. Наши сотрудники были как бы прообразами будущих HRов, соединяя научные разработки (социологии, психологии и физиологии) с практическими потребностями реального предприятия. В частности, система подбора и адаптации персонала была поставлена на серьезную научную основу с учетом специфики конкретного рабочего места, периодически проводились исследования мотивации персонала, аттестация сотрудников, планирование карьеры. К сожалению, предприятие не выдержало конкуренции со стороны иностранных производителей телефонов и вынуждено было закрыть основную часть своих подразделений. Около полутора лет
я работала психологом в центре занятости населения, где и появилась идея открыть свое агентство по подбору персонала. Очень интересно, что одновременно такая же потребность — найти представителя в Перми появилась и у моих будущих коллег — компании
АНКОР, но встретились мы не сразу. Один человек нашел меня и, зная о моих планах, «продал мою кандидатуру» за 400$. Мы начали
сотрудничество, и вот уже осенью 1995 года в Перми появилось первое рекрутинговое агентство. Моя биография с этого момента неотделима от этого бизнеса. В первые годы жизни компании главной целью было развитие локальных клиентов, основной же доход приносило выполнение заказов от иностранных компаний. Не все местные компании готовы были принимать новые услуги в области подбора персонала и кадрового консалтинга, активный рост рынка в нашем регионе начался только в 2001 году. К этому времени мы могли предложить клиенту уже не только подбор персонала, но и другие услуги: обзор заработных плат, тренинги для HR, оценку персонала, к нашей территории обслуживания добавилась Удмуртия и Кировская область. C сентября 2007 года наша компания начала работать под брендом AVANTA Personnel. Своим основным достижением я считаю безусловное лидерство основанной мной компании на рынке кадрового консалтинга в Пермском крае в течение 12 лет. За этим стоит многое: и сильная команда, и рост количества клиентов, и репутация компании в регионе, и ежегодный прирост объема продаж.

 

Людмила Малюжец, директор Уральского региона AVANTA Peersonnel

Екатеринбург мегаполис, догоняющий по объемам экономики Москву. Насколько похожи и чем отличаются проблемы подбора персонала?
— На протяжении уже многих лет в вопросах подбора персонала в городе Екатеринбурге и Москве замечена особенность: то, что
актуально в текущем году в Москве, в Екатеринбург придет через некоторое время. Можно определить три основных периода, которые отличаются по временному отрезку «повторений»: 1. До 2000 г. тенденции повторялись через 3 года. 2. До 2005 г. тенденции повторялись через 2 года. 3. И после 2005 г. время сократилось до 1 года. Поэтому мы внимательно следим за происходящими событиями в Москве на рынке труда и прогнозируем, что может произойти на нашем рынке в ближайшем будущем. Так мы смогли не только спрогнозировать рост спроса на позиции начального и среднего уровней, но и подготовиться к этому всплеску запросов. Уже за полгода до предполагаемого всплеска мы начали активно привлекать подходящих на данные позиции кандидатов, пополняя нашу базу данных различными способами. Также мы отследили, какой канал наиболее эффективен для привлечения тех или иных кандидатов. Нам это здорово помогло в обслуживании клиентов. Ведь обычно клиент приходит и говорит, что персонал ему нужен «вчера», вот вчера мы его и «заготовили».

Что такое в вашем понимании сильный лидер в бизнесе?
— Общее понятие лидера всегда ситуативное: человек в определенном окружении в данной ситуации может быть лидером, аизменись окружение и ситуация — он лидером уже может и не быть. То есть не сам человек делает себя лидером, а обстоятельства «вручают» ему роль лидера. А в бизнесе лидер — это человек, который не зависит от окру жения и обстоятельств. Он не ждет «вручения» ему доверия, а сам берет на себя ответственность за происходящее в компании, принимает необходимые решения для движения вперед,
соотносит ресурсы и возможности окружения/рынка. Лидер в бизнесе имеет четкую стратегию развития компании, может ее разложить на тактические составляющие. У сильного лидера очень высокие стандарты, к соблюдению которых он стремится. И главное — он неуклонно идет к своей цели, твердо веря в ее достижение, заражая энтузиазмом всех вокруг. В этом его сила — как эмоцио нальная, так и рациональная. И благодаря этой вере с ним идут сотрудники, разделяя его цель и способы ее достижения.

В чем могут быть слабые стороны сильного лидера в руководстве бизнесом?
— Любой лидер — личность по определению несбалансированная, поскольку он страстно любит то, что делает, и желает оставить
после себя великие свершения. У сильного лидера слабая черта, как правило, трудоголизм, неумение отдыхать, готовность не просто
работать с утра до ночи, а жить на работе. Лидер сам не умеет отды хать и не дает отдыхать своим подчиненным. Излишняя твердость, присущая лидеру, порой затмевает простые человеческие чувства. А повышенная ответственность, боязнь, что никто лучше него не сможет сделать работу, влекут неумение делегировать полномочия, стремление все перепроверить. Как следствие, возникают повышенная нервозность, эмоциональная неуравновешенность, непонимание между людьми, дискомфорт в отношениях. И
каждый руководитель сам для себя должен определить, как уравновесить жизнь и работу.

При проведении собеседования кандидатов на топовые позиции как раскрыть лидерский потенциал (если он есть)?
— Лидерские качества при проведении собеседования можно раскрыть при помощи ряда вопросов, касающихся как свойств личности, так и достижений кандидата. Самый простой вопрос: «Что вы планируете достичь через три года?» Этот вопрос проверяет «стратегичность» мышления кандидата. Важно, чтобы в этом случае прозвучал не просто ответ: «Хорошо жить», а конкретные цифры или измеримые показатели: «Завершу обучение по программе… Буду работать в должности… С доходом не менее… Куплю 3-комнатную квартиру…» Второй вопрос должен быть направлен на «тактичность»: «Как вы планируете это достичь?» Ответ, не демонстрирующий «тактичность»: «Найду хорошую работу». Ответ лидера: «Определю круг компаний, где я могу быть полезен и работать в должности… где мне смогут предложить оклад не менее…» Свои достижения кандидат, обладающий лидерским потенциалом, описывает так же — чет ко, конкретно, а не просто: «Да и сам не знаю, как получилось». Кроме того, лидер в рассказе о
себе описывает все действия с точки зрения своей ответственности за все происходящее.

«Великие не любят великих» говорил Мао Цзэдун, имея в виду, что сильные лидеры не готовят себе замены… Они на корню подавляют лидерские качества у подчиненных. Ваши комментарии.
— Подавляют подчиненных самодуры, для которых важны самолюбование и желание быть неповторимым, которые при этом не могут меняться и совершенствоваться. Сильный лидер всегда растет и меняется, впитывает в себя все новое и прогрессивное.
Чем сильнее личность, тем больше она объединяет вокруг себя сильных соратников. И именно сильный будет готовить себе замену заранее, так как он не желает, чтоб его дело/детище было загублено вместе с его уходом. Еще раз вернусь к тому, что окружение — важная составляющая понятия лидерства. И чем сильнее окружение, тем сильнее сам лидер. Сильный лидер искренне радуется достижениям рядом работающих людей. Этот вопрос связан с социальной ответственностью личности, благодаря которой человек и становится сильным лидером.

Расскажите немного о себе, о своей карьере.
— В детстве я мечтала стать музыкантом, с отличием закончила музыкальную школу, поэтому часть моего образования — музыкальное, и уже работая на должности директора, я получила бизнес-образование. В 1987 г. окончила Симферопольское музыкальное училище им. П. И. Чайковского (диплом с отличием). В 1993 г. окончила Харьковский институт культуры (заочное отделение). В 1994 г. окончила Новосибирский государственный университет (заочное отделение), факультет психологии.
В 2000 г. окончила Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС» (заочное отделение), программа «Мастер
делового администрирования». Также и часть моей трудовой деятельности связана с музыкой и психологией. В 1988-1993 гг. работала в г. Кирове в музыкальной школе — зав. отделением народных инструментов. В 1993-1994 гг. — директор психологического центра «Новый взгляд» в г. Екатеринбурге. С 1993 г. начинается мой самый важный этап в жизни — работа в бизнесе. С 1993 г. — директор офиса в Екатеринбурге компании по подбору персонала «АНКОР-Екатеринбург». С 2007 г. — офис начинает работать под брендом федеральной компании AVANTA Personnel, которая предоставляет услуги в области поиска и подбора специалистов и менеджеров, лизинга персонала и кадрового консалтинга. Вот уже 14 лет я работаю в рекрутменте и с каждым годом все больше удивляюсь, насколько интересна эта отрасль. Интересна тем, что она молодая, динамично развивающаяся, и я чувствую, что именно в рекрутменте я могу самореализоваться.

 

Елена Рыженкова, директор по Западной Сибири AVANTA Personnel

Зарплатные ожидания кандидатов и реальность совпадают или это «две большие разницы»?
— Вся деловая пресса уже писала о том, что рынок сегодня кандидатский, и это действительно так. Мы сталкиваемся с давлением ожиданий кандидатов, подчас неадекватных реальным предложениям компаний. Профессиональный рекрутмент состоит в том, чтобы получить реальные ожидания кандидатов, а не то, что каждый кандидат говорит по этому поводу. До сих пор работают прежние представления — «проси больше, получишь сколько надо». Поэтому мы своих специалистов учим выявлять, понимать и работать с реальными ожиданиями. Бывает, ожидания кандидатов неадекватны тому, что он собирается продавать на рынке труда. С этим тоже можно и нужно работать. Фактически кандидат в ходе такой работы получает профессиональную консультацию о своих реальных финансовых возможностях на рынке труда.

Как найти компании «своего» кандидата, а кандидату - «свою» компанию?
— Как это делать самостоятельно — я не знаю. Собственно, наша задача, как кадровой компании, на рынке труда выступить в роли профессионального посредника в переговорах работодателя и соискателя, состыковать интересы обеих сторон.

Важной ли составляющей для кандидатов является соцпакет?
— Роль соцпакета с каждым годом возрастает, как и возможность компаний его предоставить. Но невозможно соцпакетом заменить заработную плату, адекватную рынку. Кандидат может отказаться от соцпакета ради высокого уровня заработной платы, но наоборот — никак.

Что значит для вас понятие «хороший работодатель»?
— Описать хорошего работодателя можно тремя фразами.

Он:

— в отношениях найма ведет прозрачную и определенную политику;
— выполняет условия контракта, причем контракта в широком понимании этого понятия — как официально подписанного, так и устно заключенного;
— относится к персоналу не как к расходному материалу, а как к людям, которые делают вместе с ним бизнес, причем на разных уровнях иерархии.

Как компании пытаются обмануть кадровое агентство?
— За 14 лет работы на этом рынке я не сталкивалась с фактами грубого обмана. Бывает некоторое лукавство в вопросах расчета гонорара. Если на стадии подписания контракта наш консультант четко контрактирует отношения и не оставляет места для двусмысленного толкования нашего партнерства, то проблем не возникает.

Расскажите немного о себе, о своей карьере.
— В 1978 г. окончила Московский Государственный Университет, факультет психологии, кандидат психологических наук. В 1978-1981 гг. работала в Медицинском управлении Сибирского Отделения Российской Академии Наук и психиатрической больнице № 3 в качестве психолога диагноста. В 1981-1993 гг. работала в Институте повышения квалификации Минэнерго СССР. 1993-1998 гг.
— заместитель декана Новосибирского специального факультета повышения квалификации государственных служащих. Работала в составе полипрофильной консалтинговой команды, вела учебные и диагностические проекты в рамках программы по формированию резерва министра на должность начальника строительства атомных электростанций, занималась разработкой и проведением социально-психологических тренингов, центров оценки представителей президента и управленческого персонала предприятий.
С 1993 по 1998 г. участвовала в нонпрофитном проекте «Московская школа политических исследований», который работает при
поддержке Совета Европы и направлен на формирование молодой политической элиты России. С 1994 г. по 2007 г. являлась
собственником и директором кадрового агентства АНКОР в Новосибирске. С 2007 г. агентство сменило бренд на AVANTA Personnel. С сентября 2007 г. — директор AVANTA Personnel по Западной Сибири.