В СТАЕ ТОЛЬКО... ХЕДХАНТЕРЫ

Зачем создаются в эпоху антиглобализма мировые сети кадровых консультантов? Эта тенденция последнего времени что она дает хедхантерам?
– Думаю, что мы все-таки живем в эпоху глобализма, а антиглобализм есть не более чем естественная реакция на него (обычная диалектика!). Важным аспектом глобализации, без которого, кстати, невозможно все остальное, является возрастающая миграция квалифицированных специалистов вообще и топ-менеджеров в частности. Если говорить на примере нашей страны, то Россия испокон
веков пользовалась услугами иностранных специалистов. Вспомните хотя бы, как Петр I построил Петербург с помощью итальянских архитекторов и создал флот при содействии голландцев. Нечто подобное, только в гораздо больших масштабах, происходит и сейчас.
Китайская, японская и прочие национальные кухни лучше других готовят «шефы» их этих стран — это факт. Англичане сильны в
инвестиционно-банковской сфере, а немцы — непревзойденные мастера автомобильной промышленности. (Отметим, кстати, что
в мире высоко котируются и российские строители, пилоты, оружейники.)
Как быть российскому хедхантеру, когда его клиенты нуждаются в таких специалистах? Как найти, к примеру, главного технолога для российской фирмы, решившей заниматься изготовлением итальянских дверей? Или многоопытного топ-менеджера со знанием редких продуктов инвестиционной деятельности? А что делать в ситуации, когда отечественный клиент, выходящий на международные рынки, просит срочно укомплектовать местными ключевыми сотрудниками свои новые офисы в Милане, Женеве и… Пекине?
Подобные ситуации регулярно возникают повсеместно в мире. Крупнейшая американская корпорация может попросить свою европейскую штаб-квартиру, расположенную в Голландии или Бельгии, решить через известных ей хедхантеров проблему поиска
глав представительств в ряде стран Старого Света. А правительство Таиланда или Индонезии может предложить местным хедхантерам любой ценой обеспечить укомплектование национальных авиалиний лучшими управленческими и летными кадрами
из ведущих авиадержав мира. Все эти факторы и подталкивают консультантов Executive Search к активизации партнерства друг
с другом и созданию международных объединений.

Как и когда начался этот процесс?
– На первом этапе, начавшемся несколько десятилетий назад, появились сетевые компании. Именитые фирмы, стоявшие у истоков бизнеса Executive Search, такие как Amrop Hever, Boyden, Korn/Ferry, Egon Zehnder, Heidrick& Struggles и другие, постепенно наращивали число своих офисов в разных странах. Все было бы хорошо, да вот проблема: как обеспечить одинаково высокое качество работы сотен консультантов в десятках офисов, разбросанных по всем уголкам планеты? Как гарантированно обеспечить их всех заказами? В начале нынешнего века появились альтернативные объединения, основанные на более гибких, федеративных началах. Суть такой формы партнерства заключается в том, чтобы тщательно выбрать в стране (регионе) наиболее подходящего партнера и, заручившись его обязательством соблюдать некий набор общих принципов сотрудничества (определенный уровень качества предоставляемых услуг, соблюдение этических норм, порядок передачи клиентов и осуществления взаиморасчетов), задействовать его для выполнения заказов, поступающих от клиентов других партнеров. При этом каждый партнер по-прежнему ведет большую часть операций самостоятельно и главное — остается хозяином своего собственного бизнеса. Примером такого типа объединений является Международная федерация Executive Search (IESF), которая представлена в России/СНГ консалтинговой груп
пой «КОНСОРТ». Федерация создана по принципу «одна страна — один партнер», за исключением США, где по причине гигантского
объема бизнеса необходимо иметь несколько провайдеров. Девиз IESF «Глобальный доступ к локальным экспертным знаниям» (Global Reach…Local Knowledge) как нельзя лучше определяет то, что получают клиенты входящих в федерацию партнеров. Концепция оказалась настолько привлекательной, что за неполных 5 лет IESF, начав с нуля, превратилась в лидера двадцатки крупнейших международных объединений консультантов Executive Search. На сегодня она насчитывает 89 офисов в 43 странах.

И все-таки, «большая двадцатка» - это действительно гуру Executive Search или просто математический подсчет офисов и годового оборота?
– Насчет «гуру» в наши дни судить сложно. Технология Executive Search, созданная во второй половине прошлого века, практически не меняется, и сегодня она в совершенстве освоена очень многими компаниями. Точным подсчетом годовых оборотов, насколько мне известно, пока никто всерьез не занимался. Да они и не очень-то пока зательны. Ведь даже у крупнейших сетевых объединений оборот может быть большим за счет операций, скажем, в США или Западной Европе и ничтожным в Юго-Восточной Азии или на Ближнем Востоке. А вот математический подсчет офисов дает представление о потенциале для клиентов, то есть об обеспеченности доступа к локальным рынкам. В условиях глобализации это важно.

Что конкретно дает членство в IESF вашей группе компаний?
– Уже сейчас мы получаем немало как в плане бизнеса, так и в плане повышения нашей репутации на рынке. Группа «КОНСОРТ» находится в IESF на очень хорошем счету, особенно после того, как осенью прошлого года мы принимали в Москве Ежегодную общую встречу Федерации. Посетив наш офис и познакомившись с консультантами, немецкий партнер так напрямую и заявил: «Теперь я без
колебаний готов доверить вам работу со всеми без исключения моими клиентами!» Мы успешно выполнили все заказы на топ#позиции, поступившие от партнеров из Италии, Швейцарии, Бельгии и Франции. Более того, за последний год мы превратились в активных «экспортеров» бизнеса, передав в IESF заказы наших российских и украинских клиентов. На состоявшейся в сентябре сего года на карибском острове Барбадос очередной общей встрече четверо наших представителей были назначены экспертами IESF (по группам товаров народного потребления, химии и фармацевтике, ИТ/телекоммуникациям и автопромышленности). Для консультанта Executive Search трудно представить более высокий статус, чем назначение экспертом крупнейшего в мире профессионального объединения.

Скажите, кстати, а не страшно передавать своих любимых клиентов в «чужие руки»?
– Невероятно страшно, спросите любого хедхантера. Именно поэтому у нас в Федерации существует жесткое правило об обязательном посещении глобальной и региональной ежегодных встреч. Никакой заочности! Это позволяет не только знать в лицо всех коллег, которым передаешь клиента, но и создавать свое собственное представление об их бизнесе, а это, поверьте мне, крайне важно.

Итак, вы были в сентябре на Барбадосе. Какие впечатления?
– Воспользовавшись поездкой на далекие Карибы, я посетил и другие острова региона — Кубу, Ямайку и Гренаду, поэтому могу
сравнивать. Барбадосцы (их примерно четверть миллиона) живут лучше своих соседей. В отличие от Кубы у них все в порядке с экономикой и намного выше благосостояние. В отличие от Ямайки у них практически нет преступности. Больше всего меня поразило
то, что этот островок, еле различимый даже на крупной карте региона, полностью обеспечивает себя сельхозпродукцией, много
чего производит, а по части услуг и туризма является одним из региональных лидеров. Живут там хорошообразованные, обаятельные чернокожие люди. Когда перед нами выступала министр правительства, сенатор г-жа Линетт Истмонд, я поймал себя на мысли, что по
своему образованию, политическому кругозору и масштабу личности она легко могла бы поменяться местами с госсекретарем
США Кондолизой Райс. И еще одно позитивное впечатление. Участвовавшие в нашей встрече HR-директора крупных местных компаний единодушно отмечали тенденцию к возврату на родину, по мере улучшения экономической ситуации, выходцев с Барбадоса и других карибских островов, эмигрировавших в свое время в поисках лучшей жизни. Честно говоря, я размечтался о том дне, когда в Россию также вернутся все наши специалисты, ищущие счастья на чужбине.

В заключение позвольте «вопрос в сторону». Создается впечатление, что о хедхантинге в России, да и не только, очень мало пишут. Нет ли в этом этического подтекста? Ведь переманивание сотрудников - это нарушение определенных этических норм. Вы согласны с этим утверждением?
– Нет, не согласен. Если у человека все хорошо на нынешней работе, он не уйдет ни за какие коврижки. А если дело обстоит иначе, то мы предоставляем ему шанс исправить положение — по развитию карьеры, масштабности задач и т. д., наконец, по деньгам.
Для работодателей, жалующихся на происки хедхантеров, у меня всегда жесткий ответ: пишите жалобу на самих себя! Мне не кажется, что о хедхантерах мало пишут. Наоборот, достаточно много по сравнению с масштабами бизнеса Executive Search. Где-то я слышал, что все московские кадровые операции, включая Executive Search, сопоставимы по объему с рынком… мойки стекол. Скажу более того. Уж о чем по-настоящему много пишут, так это о новых назначениях и кадровых перемещениях в ведущих компаниях рынка. И хотя хедхантеры остаются за кадром, мы-то знаем, что примерно одна треть этих кадровых перестановок происходит при нашем непосредственном участии. Знают и другие участники процесса — работодатель и участвовавшие в проекте кандидаты. Таким образом, получается, что мы широко известны в узком кругу тех, кому требуются наши услуги. А большего нам и не надо.
Спасибо за беседу.