Д. Демин
Работая консультантом и бизнес-тренером, я не раз слышал от сотрудников разного уровня, что корпоративная культура была придумана для того, чтобы руководители компаний имели хорошее средство для управления сознанием своих сотрудников. То есть корпоративная культура — метод промывки мозгов.Так ли это?
На самом деле представьте себе ситуацию. Приходит в компанию человек. У него есть свои убеждения и ценности, своя картина мира, с которой он прожил некоторое количество лет на этой земле. И тут ему говорят: «В нашей компании существует адаптационный курс, который проходят все вновь принятые сотрудники». Хорошо, думает он, надо — так надо. А что же это за штуковина такая? Менеджер по персоналу тем временем продолжает: «Завтра вам расскажут о том, каких ценностей придерживается наша компания и какая у нее миссия». И вот новый сотрудник, знакомясь со своими коллегами, задумывается о том, что же будет завтра: что он услышит на вводном курсе и, главное, что ему с этим потом делать? Постепенно у него появляется тревога: что же получается, мне придется принять ценности компании, даже если они противоречат моим собственным? Но я не хочу меняться! По крайней мере, не сейчас, не так быстро.
Знакома ли вам эта картина? Так ли оно происходит в действительности? Как это должно происходить в идеале? Об этом мы и поговорим. В первый раз я столкнулся с идеей о том, что корпоративная культура призвана всех сотрудников «подровнять под одну гребенку», когда участвовал в серии семинаров по трансляции основных положений корпоративной культуры. Был это большой проект, который начался с семинара для топов и акционеров, на котором как раз и вырабатывались основные положения корпоративной культуры: видение, миссия и ценности организации. Шли долгие и горячие споры, порой люди «зацикливались» на одном слове, например в формулировке миссии компании, и очень эмоционально его обсуждали.
Позволю себе небольшое отступление. Когда мы говорим о семинаре по выработке основных положений корпоративной культуры, надо понимать, что речь идет о формализации (облечении в некую форму и фиксировании на бумаге) той корпоративной культуры, которая уже сложилась в компании. То есть надо понимать, что нельзя вот так просто прийти консультанту в компанию и «создать» корпоративную культуру. Потому что эта самая культура там и так уже существует. Пусть и негласная. Пусть и стихийная. Существуют некие правила общения внутри организации, принципы взаимодействия с внешней средой, выработаны понятия «хорошо» «приемлемо для нашей организации» и «плохо»/«неприемлемо для нашей организации».
Так вот, после семинара встал вопрос о том, как наиболее эффективно донести эту информацию до всех сотрудников: они же должны знать, исходя из каких принципов строит свою деятельность компания, а значит, и каждый из сотрудников. Был разработан однодневный семинар, целью которого было проинформировать участников о тех документах, которые приняты; узнать их мнение; и получить их дополнения по «открытым» вопросам (дресс-код, правила внутреннего распорядка и т. п.).
И вот, проводя один из таких семинаров, собирая у участников, как оно принято у бизнес-тренеров, их ожидания, я услышал от одного менеджера, что он пришел посмотреть и послушать, как его здесь будут «зомбировать». Интересно, подумал я, всякие мысли слышал и о психологах (к коим себя причисляю), и о бизнес-тренерах, но вот так, чтобы обвиняли в «зомбировании» народа, — с этим я столкнулся впервые. А участника того просто спросил: — Почему вы решили, что вас будут «зомбировать»?
— Ну как же, — отвечает, — вы же сейчас расскажете, какие ценности мы должны разделять, видимо, мы разучим корпоративный гимн, в конце всем раздадут значки с логотипом, и мы будем все одинаковые, все любящие свою корпорацию. Что же это, как не «зомбирование»? Что на это возразить? Только то, что ничего из названного участником в ходе предстоящего семинара не было запланировано. Исходя из посылки, что наемный персонал организации является совокупностью личностей (персон, если угодно), каждая из этих личностей помимо всего прочего имеет полное право знать, чего от нее ждет работодатель: на достижение каких целей они должны работать, каких принципов при этом придерживаться, как поступать в спорных ситуациях и т. д. Действительно, ведь у нас давно нет крепостного права, и каждый волен выбирать то место работы, которое его в наибольшей степени устраивает. Если мне не нравится та цель, которая ставится передо мной руководителем (компанией), я могу не тратить силы и время на то, чтобы убедить начальника, что он не прав в выборе цели. Мне просто надо найти другую работу, на которой мне поставят те цели, в достижении которых я приложу максимум усилий, и с удовольствием разделю радость от полученного результата с теми, кто мне эти цели поставил.
Кстати сказать, а вправе ли сотрудник убеждать высшее руководство или собственника в том, что цели компании следует скорректировать? Думаю, если эти цели, по разумению профессионала, ведут к катастрофическим последствиям для компании, ему стоит попытаться по крайней мере донести до власть предержащих в своей организации эти перспективы. В любом другом случае наемному менеджеру могут быть невдомек те мотивы, которые лежат в основе выбранных целей. А значит, и оспаривать их он не может.
То есть мероприятия по трансляции корпоративной культуры являются в первую очередь информативными. Они помогают донести до сотрудников различного уровня ту информацию, которую руководство компании считает наиболее значимой.
Если задуматься, для чего это нужно? Ведь, как уже сказано выше, корпоративная культура складывается внутри любой компании, а значит, как происходит во многих организациях, любой сотрудник рано или поздно все равно узнает ее основные положения. Да, с этим сложно спорить. Единственный момент: «рано или поздно». Что будет, если знакомство с некоторыми положениями внутрикорпоративной жизни, являющимися ключевыми для конкретного сотрудника, произойдет поздно?
Давайте рассмотрим довольно типичную картину. Приходит в компанию новый сотрудник, выяснив предварительно только размер компенсации, предлагаемый ему. В лучшем случае он поинтересуется еще своими должностными обязанностями, хотя это бывает далеко не всегда. Так уж мы устроены, что, устраиваясь на новую работу, считаем, что, раз название должности совпадает с нашей прежней, значит, совпадут и должностные обязанности. Что поделаешь — особенность человеческого мышления — «дорисовывать» недостающие в картине мира детали.
К чему это приводит? Как правило, к разочарованию в конце испытательного срока. Три месяца новый сотрудник пытается понять, что в данной компании считается «хорошо», а что — «плохо». Как себя надо вести, чтобы соответствовать принятым нормам, чтобы иметь возможность делать карьеру и получать хорошие деньги?
И если новый человек в организации понимает, что его личные представления о «хорошем» и «плохом» (то есть о ценностях) полностью не совпадают с ценностями компании, он оказывается перед нелегким для многих выбором. Он может покинуть эту компанию, и тогда в его резюме появится запись о трехмесячном трудовом стаже в одной из компаний. А это уменьшит его шансы найти следующую достойную работу, потому что новый работодатель увидит из резюме соискателя, что тот не прошел испытательный срок на предыдущем месте работы. И либо такое резюме даже не будет серьезно рассматриваться, либо соискателю придется отвечать не на вопрос о причинах увольнения, а на вопрос, что именно помешало ему успешно пройти испытательный срок.
Согласитесь, это совершенно разные вопросы.
Второй вариант — остаться, хотя бы на год, и тогда внутренний мир такого сотрудника будет подвержен конфликту между внутренними ценностями и ценностями организации, которые он якобы разделяет. Ему придется притворяться, что он, например, так же, как и руководители компании, считает, что сотруднику офиса просто необходимо два раза в год принимать участие в субботнике по благоустройству близлежащей территории.
Или сотруднику компании придется потреблять не тот продукт, который ему действительно нравится, а тот, который принято употреблять в данной компании.
Возможно, вы уже вспомнили историю 2003 г., когда в Лос-Анджелесе был уволен Рик Бронсон, водитель грузовика компании «Кока-Кола», за то, что в дороге решил утолить жажду не корпоративным напитом, а «Пепси». Все это, на мой взгляд, довольно веские причины постараться узнать корпоративную культуру той компании, куда собираешься устроиться на работу заранее. А нужно ли компании торопиться рассказывать новым (или даже потенциальным) работникам о своей корпоративной культуре?
Ведь на практике очень многие компании не раскрывают даже содержание «кодекса поведения сотрудников» до тех пор, пока соискатель не пришел на рабочее место, не говоря уже о таких вещах, как видение, миссия и ценности.
В ответ на этот вопрос я хочу привести пример из своей практики. По работе бизнес-тренера я столкнулся с одной крупной производственно-торговой компанией, лидером своего рынка.
Вице-президент этой компании, рассказывая о том, как у них обстоят дела с персоналом, в частности с текучкой, сказал примерно следующее: «Мне говорят, что у нас большая текучка. Я посмотрел статистику и понял: действительно текучка большая, но только среди тех, кто находится на испытательном сроке. Те, кто прошел испытательный срок (три месяца), как правило, остаются с нами на пять и более лет».
Что ж, из этого откровенного высказывания можно, на мой взгляд, сделать следующий вывод: люди, приходящие работать в компанию, о которой идет речь, ничего не знают о ее корпоративной культуре. А, насколько я успел заметить (да это же подтверждали и мои собеседники), в компании, на фоне жесткого авторитарного управления, сложилась типичная для такой ситуации корпоративная культура. Эта организация ведет себя на рынке достаточно агрессивно, не утруждается в выборе методов, позволяющих ей удерживать лидирующее положение. Как следствие, отношение к персоналу тоже довольно жесткое и требовательное. Здесь приветствуется, когда сотрудники приходят за час до начала рабочего дня, а уходят на два часа позже его официального окончания. В компании проводятся субботники, на которые нельзя не прийти, а участие в неформальных корпоративных мероприятиях не бывает добровольным. Естественно, далеко не всем это нравится и не всех устраивает, поэтому некоторые люди и уходят через два-три месяца работы.
Стоит ли останавливаться подробно на том, каковы последствия такой политики в сфере трансляции корпоративной культуры для данной компании? Однозначно компания из моего примера несет «не вынужденные» дополнительные затраты. Ведь ей приходится находить замену каждому, кто не вписался в данную культуру. Снова и снова размещать объявления о вакансии; тратить время специалистов HR-службы и менеджеров на проведение собеседований; проводить как минимум начальное обучение вновь пришедших. А спустя два-три месяца повторять все с начала…
Не дешевле ли было бы формализовать корпоративную культуру своей компании, то есть сформулировать видение компании, ее миссию, ценности и цели и разместить эту информацию на сайте?
Или выдавать всем пришедшим на собеседование брошюру, содержащую базовые сведения о корпоративной культуре той компании, где человек собирается работать? В конце концов, большинство приходящих на новую работу помнят поговорку: «Со своим уставом в чужой монастырь не суйся». Но пусть тогда «монастырь» даст мне ознакомиться со своим уставом! Я имею право знать, реализации какой миссии буду способствовать на свое рабочем месте. Оглянитесь: что представляет из себя компания, в которой вы работаете сейчас? Каковы ее перспективы? Что в ней ценится? Чего ждет она от своих сотрудников? А что может и хочет им дать? Вы, как высококлассный специалист, можете и должны принять решение, оставаться ли в этой компании или искать другую, ту, чья философия вам больше подходит. Не позволяйте запудрить себе мозги, ведь именно замалчивание (умышленное или нет) основных положений корпоративной культуры компании и есть самое настоящее «промывание мозгов» сотрудникам.