Формирование механизма устойчивого развития предприятий машиностроительного комплекса Алтайского края в условиях глобализации экономических процессов

Автор: А. Краев, Т. Строителева

ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА АЛТАЙСКОГО КРАЯ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

А. В. Краев, аспирант АНО ВПО ААЭП (институт), финансовый директор ОАО «Рубцовский машзавод», научный руководитель

В процессе преобразования экономических отношений, возникающих в условиях развития мировой экономики и глобализации, все в большей степени возрастает роль разработки таких механизмов управления предприятиями, которые бы способствовали их устойчивому развитию.

Такие механизмы, под которыми понимаются формы организации предпринимательской деятельности, предусматривающие долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму [2], должны строиться с учетом быстро меняющейся внешней среды.
Процессы глобализации — это процессы необратимые и должны учитываться как основные при разработке стратегии устойчивого развития предприятия. Это обуславливается также перспективами вхождения России в ВТО.
Таким образом, исследования, направленные на развитие механизмов устойчивого развития промышленных предприятий, с учетом специфики положения предприятий в национальной и мировой экономике актуальны и имеют народнохозяйственное значение.
Все элементы окружающего мира, в том числе и экономических систем (крупных машиностроительных предприятий), имеют циклическое развитие. Так называемый жизненный цикл (ЖЦ) проходит этапы рождения, роста, зрелости, спада и ликвидации. Внешнее окружение корпорации в виде элементов: производство, потребление и накопление, соотношение которых определяет потребности в продуктах — видах деятельности предприятий, также развиваются циклично. Причины цикличности развития внешней среды на уровне мировой экономики, по мнению большинства ученых, в целом заключаются в противоречиях между производством и потреблением. Фазы развития внешнего окружения, их динамизм могут совпадать или не совпадать с фазами элементов, составляющих структуру предприятий, смягчать или усиливать кризисные явления либо способствовать или противодействовать эволюционному развитию. Соответственно, структура предприятия должна постоянно адаптироваться (реорганизовываться) под изменения внешнего окружения либо вновь создаваться, если существующая структура исчерпала свои возможности.
Для адаптации предприятия или его отдельных частей к внешнему окружению предлагается в первую очередь оценка ключевых компетенций или ключевых факторов успеха (далее — КФУ), фаз развития производственной (технологической), корпоративной бизнес-процессной структур, структуры отношений корпоративной собственности и организационной структуры корпоративного управления для реализации, оценка их синергетического эффекта и выявление элементов лимитирующих эффективную реализацию отдельных функций и процессов.
Типы ключевых факторов успеха КФУ, зависящие от технологии качество проводимых НИОКР (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);

возможность инноваций в производственном процессе;
возможность разработки новых товаров;
степень овладения существующими технологиями КФУ, относящиеся к производству низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства…);
качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;
доступ к квалифицированной рабочей силе;
высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);
возможность выполнения заказов потребителей КФУ, относящиеся к реализации продукции широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
широкое присутствие в точках розничной торговли;
наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
низкие расходы по реализации;
скорая доставка КФУ, относящиеся к маркетингу
высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
доступная для клиентов система послепродажного обслуживания;

Структура эталонных и производных стратегий развития организации

Логика стратегического управления

аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество брака);
разнообразие моделей/видов продукции;
искусство продаж;
привлекательный дизайн/упаковка;
гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новинок…)

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам

уровень профессионализма;
ноу-хау в области контроля за качеством;
компетентность в области дизайна (особенно важно в текстильной промышленности);
способность создавать эффективную рекламу;
способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство КФУ, связанные с организационными возможностями
уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, в индустрии кредитных карт, гостиничном бизнесе и т. д.);
способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется мало времени для вывода товара на рынок);
эффективный менеджмент

Прочие КФУ

благоприятный имидж фирмы у покупателей;
общие низкие затраты;
выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
приятный в общении персонал;
доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм);
наличие патентов

Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех КФУ в конкретной отрасли. Аналитики должны отказаться от искушения включить в перечень КФУ факторы, имеющие второстепенное значение, так как это затрудняет основное предназначение выделения КФУ — привлечение внимания к ним со стороны высшего руководства. После выявления КФУ-отрасли можно определить, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию. И в случае создания новых, и в случае преобразования действующих подсистем — видов деятельности предприятия ключевым элементом представляется процесс адаптации ее структуры относительно меняющегося внешнего окружения, включая изменения под влиянием мегафакторов мировой экономики. В то же время разнообразие выбранных стратегий требует подбора вариантов структур собственности и соотношения централизации и децентрализации функций управления корпоративной структурой, а также распределения жизненного цикла продуктов по элементам корпорации с учетом их организационно-технического уровня относительно конкретных отраслей. Логика стратегического управления может быть представлена следующим образом (см. рис. 2). Общая схема стратегического управления, представленная на рис. 2, включает в себя пять взаимосвязанных этапов. Эти пять этапов не являются жесткой процедурой, — они иллюстрирует желательный стиль мышления высшего руководителя при принятии стратегических решений. В случае необходимости последовательность прохождения процедур можно изменить.
Рассмотренные технологии деятельности по созданию или адаптации действующих корпоративных образований предусматривают на начальном этапе исследование поведения мегафакторов во внешнем окружении, его влияния на макросреду, а далее мезасреду корпорации, формирующих потребности и предпосылки для ее адаптации и создания новых элементов. Основанные на соответствующей методологии разработки ведущих мировых и российских конъюнктурных институтов [3-5] ориентированы на составление макроэкономических прогнозов. При разработке прогнозов используется широкая система показателей, предназначенных для отражения прежде всего делового цикла и цикла роста, а также краткосрочной динамики, привязанной в основном к финансовому и нефтяному рынкам, что более характерно для российских исследований. Более стабильная в плане институциональной и производственной организации экономической системы Европа ориентируется на формирование среднесрочных (в основном 10-летних) прогнозов, пересмотр системы показателей прогноза для нее неактуален.

Вернуться в раздел