Направления формирования организационного климата для активизации новаторской деятельности персонала

Автор: И. Дубина

НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА ДЛЯ АКТИВИЗАЦИИ НОВАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

И. Н. Дубина, доцент экономического факультета Алтайского государственного университета

«Главный фактор в бизнесе — это творческие способности», — утверждал руководитель Sony А. Морита еще 30 лет назад. В условиях современной динамичной и гиперконкурентной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению производственных возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся продуктов и их эффективному продвижению.

Принцип «поточного производства» новых идей получил название «стратегия непрерывного творчества», японским вариантом которой является кайдзен — развитие через непрерывные изменения и улучшения. Благодаря такой стратегии компания Toyota, например, еще в 1980-х гг. получала в среднем около 300 новых предложений от каждого сотрудника в год, в то время как в типичной американской или европейской компании сотрудник предлагал в год не более 10 новых идей.

Конечно, далеко не все из предложенных идей являются «прорывными», а многие даже не подпадают под категорию изобретений. Но такие «вспомогательные инновации» (secondary innovation) способствуют постоянному обновлению продукции, снижению себестоимости, повышению качества и т. д., а суммарный эффект от них часто значительно превышает эффект, получаемый от одной-двух более значимых идей. Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей обеспечивается соответствующим организационным климатом, то есть совокупностью организационно-управленческих, экономических и социально-психологических условий в компании.

Исследования новаторской деятельности сотрудников в организациях разного типа выявили несколько десятков факторов, способствующих или препятствующих развитию и эффективной реализации креативного и инновационного потенциала организаций [1]. Одним из главных условий новаторской активности персонала является гарантия безопасности предложения новых идей. Сотрудники не будут предлагать новые идеи, если у них возникнут опасения, что это приведет к потере должности, понижению статуса, негативному отношению со стороны руководства или коллег. Другим важным условием является наличие у сотрудников определенной «степени свободы», то есть возможность относительной самостоятельности ведения работы. Существенным условием новаторской деятельности является наличие дополнительного времени для «вызревания идей» и обдумывания решений.

Считается, что для того, чтобы можно было ждать от сотрудника новых предложений, ему необходимо предоставить не менее 15 минут в течение рабочего дня, чтобы «просто подумать». Например, в Hewlett Packard сотрудникам разрешается тратить на незапланированные работы 5-10% фонда рабочего времени. Кроме временны??х ресурсов, определяемых режимом труда, у сотрудников должна быть возможность распоряжаться в определенном объеме материальными, финансовыми, техническими и информационными ресурсами, необходимыми для разработки новых идей. В компании IBM, например, R&D-менеджерам (руководителям исследованиями и разработками) разрешается самостоятельно использовать до 15% денежных средств на незапланированные работы.

У многих руководителей возникает закономерное опасение, что подобная практика частичного отказа от «порядка» для постоянного притока новых идей может спровоцировать работников на безделье, потерю времени, привести к хаосу. Конечно, «повышение степени свободы» должно быть контролируемым. Нельзя просто выделять время «на творчество», нужно организовать это дополнительное время; например, поставить задачи повышения эффективности конкретного бизнес-процесса, снижения затрат на конкретные операции, повышения качества определенного продукта и т. д., и при этом организовать решение этих задач, используя специальные методы (мозговой штурм, синектика, ТРИЗ и др.).

«Творческий хаос» контролируется на основе согласования цели компании и интересов сотрудников, что обеспечивает желаемое поведение работников, которым передаются права на принятие решений. Опыт американских и японских компаний показывает, что при соответствующей организации работ и благоприятном организационном климате сотрудники даже во внерабочее время без прямого внешнего принуждения стремятся найти новые решения, которые повысили бы эффективность работы их компании.

При внутрифирменном распределении средств хорошо зарекомендовала себя практика использования конкурсных механизмов для получения внеплановых средств на новаторские разработки (внутрифирменная грантовая система), например проведение регулярных конкурсов на лучшую идею года (месяца, недели и даже дня). Распределение «ресурсов для творчества» может осуществляться и через дифференциацию персонала на основе формирования «кадрового ядра» — квалифицированной части коллектива, пользующейся привилегиями, которые выражаются в дополнительном поощрении, ненормируемом режиме работы, специальных полномочиях. В зарубежных компаниях кадровое ядро в среднем составляет 25% общей численности персонала.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом.