ОПЫТ УСПЕШНЫХ КОМПАНИЙ
Что Вам удалось реализовать в прошлом году из задуманного?
К.Г. Рачин, директор по персоналу ОАО «КуйбышевАзот»:
— Применительно к компании в целом, самым серьезным из реализованного в прошлом году следует назвать внедрение на предприятии Интегрированной системы менеджмента (ИСМ). Это базис всей нашей сегодняшней системы управления, «надстройкой» которой логично считать успешное прохождение ОАО «КуйбышевАзот» в 2007 г. сертификации на соответствие ИСМ предприятия российским и международным стандартам систем: менеджмента качества ISO 9001:2000, менеджмента охраны окружающей среды ISO 14001:2004 и менеджмента охраны труда и предупреждения профзаболеваний OHSAS 18001:1999. И дело здесь не только в подетальной реализации технической стороны, касающейся порядка и нормативов документооборота, делопроизводства и прочих важных аспектов. Важно было, чтобы все работники прониклись духом ИСМ, поняли ее цели и идею, осознали полезность и преимущества нахождения в поле действия ИСМ. Последнее необычайно важно, ведь чтобы двигаться вперед, нужно преодолеть определенный, присущий в той или иной степени любому работнику консерватизм мышления, выражающийся, в числе прочего, в неприятии нового. Чтобы преодолеть этот невидимый барьер, менеджменту предприятия, нашему
управлению пришлось серьезно поработать.
Кстати, среди российских химических компаний мы на тот момент были первыми, кто подтвердил соответствие системы управления сразу трем упомянутым стандартам. В нынешнем году мы закрепили свое достижение успешным прохождением контрольной аудиторской проверки и расширением области сертификации ИСМ предприятия за счет дополнительного включения в нее производств полиамидной технической нити и кордной ткани. Этот результат самым положительным образом отразился на системе управления предприятия в целом, а также на его деятельности в области качества, промышленной безопасности и экологии.
Что не удалось реализовать и почему?
К.Г. Рачин:
— Не удалось распространить действие практикующейся у нас на уровне менеджеров высшего и среднего звена системы аттестации на весь персонал. Почему? Исключительно по субъективным причинам: не хватило настойчивости, целеустремленности. Надеюсь, в перспективе нам удастся устранить этот досадный пробел.
Как Вы формируете свою команду — принципы, критерии, предпочтения? Когда Вам ясно, что человека стоит брать в команду?
К.Г. Рачин:
— Думаю, что не открою здесь Америку, отметив, что критериями и принципами вхождения в команду менеджмента является наличие определенной совокупности деловых и личностных качеств. Влиянию человеческого фактора на результаты деятельности компаний последнее время вполне обоснованно уделяется повышенное внимание. У нас этот фактор занимает одно из первых мест в системе корпоративных ценностей. Главный критерий вхождения в команду нашей компании — это желание и умение трудиться «засучив рукава», умение целиком и полностью отдавать себя работе, порой ограничивая свое личное время. И, конечно же, претендент помимо высокого профессионального уровня должен иметь такие качества, как хорошую обучаемость, самокритичность и способность делать правильные выводы из своих ошибок. Это то, чем будущий член команды должен обладать изначально.
Остальному, при желании, всегда можно научить и научиться. Так, например, раз в два года для всех менеджеров компании от среднего звена и выше проводятся корпоративные обучающие семинары. На них среди прочих пунктов программы предусмотрены тесты и занятия, позволяющие обсудить и скорректировать пути решения таких насущных для каждого крупного предприятия проблем, как вопросы повышения эффективности взаимодействия подразделений, повысить уровень коллективного мышления. Кстати, в числе задач одного из самых первых таких семинаров была формулировка с помощью метода мозгового штурма миссии и основополагающих ценностей компании. Вообще отдача подобных мероприятий при надлежащем учебно-методическом и профессиональном подходе весьма высока — она дает возможность управленцу: во-первых, взглянуть на свои зачастую узко специализированные задачи как бы со стороны, а во-вторых, наладить, в дополнение к обязательным формальным вертикальным и горизонтальным коммуникационным каналам, неформальные коммуникационные каналы с подчиненными и руководителями других подразделений. Тем самым на практике улучшается качество и оперативность взаимодействия структурных единиц предприятия.
Светлана Блохина, Заместитель генерального директора Группы Е 4 по персоналу:
— Команда — это группа людей, объединенных единой целью. Так что если есть задача, интересная и значимая для людей, — можно говорить о команде. А все остальное — «от лукавого». После того как определена цель, которая сплачивает коллектив, под нее и формируется команда из людей, эту идею разделяющих. Безусловно, важна также фигура лидера, возглавляющего команду. Наличие лидера и определяет успех команды.
А дальше уже вопрос разумности лидера. Если он авторитарен, то он соответствующую команду формирует из людей умеющих подчиняться и безоговорочно верить; если лидер демократического толка, то предпочитает более самостоятельных и критичных членов команды.
Таким образом, для успешной команды существует два фактора успеха — это лидер и идея. И еще одна важная банальная деталь —
команда ограничена в численности, весь многотысячный коллектив предприятия нельзя считать единой командой. Об этом можно прочитать во всех пособиях по малым и большим группам.
Если цели сотрудника и его ценностные установки совпадают с теми задачами, которые решаются в компании, или хотя бы не противоречат корпоративным ценностям, или если у сотрудника и других членов команды достанет мудрости и терпения эти несовпадающие идеи, ценности, цели согласовать с идеями и ценностями компании, только в этом случае будет сформирована сильная независимая команда. Как только начинаются противоречия, рассчитывать на успешность не приходится.
Что Вы категорически не приемлете в топ-менеджерах?
К.Г. Рачин:
— Не приемлю, и не только в топ-менеджерах, но и в людях вообще такие качества, как непорядочность, неправдивость, неумение держать свое слово, непрофессионализм. Думаю, что лояльность к своей и чужой лжи, пожалуй, перечеркивает все профессиональные достоинства и заслуги, а для менеджера является просто недопустимой. К счастью, для нас эта проблема не является актуальной — поскольку у нас такие люди в плане карьерной лестницы выше первой ступеньки не поднимаются.
С. Блохина:
— Не только в топ-менеджерах, но и во всех людях, я с трудом принимаю махровый эгоцентризм: решение только личных задач, ориентация только на себя. Часто подобные проявления принимаются за характеристики талантливой личности. Я встречала таких людей, у которых нет большой цели, а есть только личный интересы. Для меня это неприемлемо.
Бизнес похож на игру в шахматы? Если да — почему, если нет — то на что он похож из игр?
К.Г. Рачин:
— Игра предусматривает наличие не только правил, но и некоторых условностей. Поэтому, на мой взгляд, бизнес, скорее всего, можно сравнить не с игрой, а с реальной жизнью — во всем многообразии ее проявлений.
С. Блохина:
— Я не так давно от одного из наших топ-менеджеров слышала сравнение бизнеса с биатлоном. Стратегии поведения определяются тем, что мы умеем делать: боксеры боксируют, спринтеры бегут, аналитики играют в шахматы. Все зависит от того, что кому нравится.
С чем сравнила бы бизнес я? HR по хорошему должен уметь играть в те игры, которые предпочитает его руководитель.
Какие сказочные герои Вам нравились и почему, а какие нет?
К.Г. Рачин:
— Нравятся Железный Дровосек и Элли из «Волшебника Изумрудного города» — хороший пример эффективной работы в команде: они идут вместе, помогают друг другу, сообща решают задачи и преодолевают препятствия. Не вызывают симпатий — Иван-дурак и Емеля: несмотря на достаточно симпатичные образы этаких неунывающих «рубах-парней», в сказочных судьбах этих героев слишком много слепого упования на авось, веры в чудо, достижения цели по «щучьему велению», а не за счет собственных усилий. Просто какое-то отражение далеко не самой лучшей черты российской ментальности в антиподе пословицы «без труда — не выловить рыбку из пруда».
Кто из наших топ-менеджеров Вам импонирует и кто из зарубежных?
К.Г. Рачин:
— К сожалению, не имел счастья быть лично знакомым со многими выдающимися зарубежными менеджерами (улыбается), но если верить литературным источникам, то глубокое уважение вызывает личность Генри Форда I.
На мой взгляд, этот предприниматель являет собой пример отношения к бизнесу не как к работе или процессу зарабатывания денег, а как к стилю жизни, способу активного существования. Интересно, что успешная производственная и экономическая деятельность Форда имеет немало примеров решения задач социального характера — он одним из первых среди бизнесменов стал строить жилье для своих рабочих, продавать работникам автомобили, произведенные в компании, по их себестоимости, разрешил у себя на предприятии деятельность профсоюзов. Можно сказать, что он в чем-то обогнал свое время…
Из российских управленцев и бизнесменов выделю главу «ЛУКОЙЛа» Вагиза Алекперова. По всему чувствуется, что этот внешне немногословный человек умеет добиваться поставленных целей, является признанным лидером своей команды менеджеров. Его компания из года в год демонстрирует четкое поступательное движение, выраженное в стабильном росте финансовых и производственных показателей.
С. Блохина:
— Одним из первых хочется назвать Председателя Совета Директоров нашей компании Михаила Абызова. Особенно актуальна его личность сейчас, в период кризиса, он является одним из лучших антикризисных менеджеров России.
Из руководителей HR я с большим пиететом отношусь к специалистам из «Вымпелкома», мне их топ-менеджмент сильно импонирует, в частности — это Марина Новикова. В этой компании менеджмент выстроен великолепно, в том числе и HR. Компания не боится сильных людей, привлекает только неординарных специалистов.
Из зарубежных… Я не знакома с топ-менеджерами зарубежных стран лично. А то, что дает пресса, книги, которые люди пишут о себе — все это не может дать реального представления о силе и индивидуальности. Но хотелось бы выделить Стивена Кови благодаря тем небольшим сноскам, где он упоминает о том, как над собой работал, чтобы стать тем, кем он сейчас является.
Вы верите в то, что Россия через 10 — 20 лет вернет себе роль одного из мировых лидеров?
К.Г. Рачин:
— В сфере глобальной экономики, однозначно, нет. 10 — 20 лет — слишком небольшой срок для такого сложного процесса, особенно, если учесть, что степень износа основных фондов в отечественной промышленности очень велика. Реально на лидирующие позиции, при благоприятном стечении обстоятельств, здесь можно выдвинуться лет так через сто. А вот в мировой политике в последнее время наши успехи более ощутимы — Россия явно восстанавливает утраченные в 90-х годах позиции на международной арене.
С. Блохина:
— Конечно, если России не будут мешать, она вернет роль одного из лидеров.
Какие из новых видов бизнеса будут играть ведущую роль в экономике будущего?
К.Г. Рачин:
— В не самом отдаленном будущем, по моему мнению, усилятся позиции компаний работающих в сферах нанотехнологий, микробиологии и медицине. Последняя отрасль, судя по всему, стоит на пороге больших открытий, причем — в практической плоскости. Исследования в области клонирования организмов, эксперименты со стволовыми клетками явно готовят почву для выхода медицины и связанных с ней видов бизнеса на новый, качественно более высокий уровень развития. Несомненно, сохранят и укрепят свои позиции и IT-компании.
50 млн. американцев работают дома, используя Интернет и телефон. Как это явление изменит бизнес и роль государства?
К.Г. Рачин:
— России это явление в ближайшее десятилетие, к счастью, не грозит. Что касается развитых стран, в частности США, где эта тенденция просматривается особенно четко, то, как я считаю, именно ее влияние во многом спровоцировало мировой финансовый кризис. Люди, занимающиеся не выходя из дома операциями на фондовых и валютных рынках, во-первых, оказались выключенными из реального сектора экономики, во-вторых, при их самом деятельном участии был сначала надут тот самый ипотечный и кредитный мыльный пузырь, а потом спровоцировано обрушение финансового рынка. Кроме того, работа на дому, пусть даже и в составе команды, притупляет чувство риска и персональной ответственности перед остальными участниками. Такой бизнес, особенно если он приобретает массовый характер, трудно назвать полноценным, поэтому он меняет экономическую картину мира не в лучшую сторону.
Да и с точки и зрения государственных интересов, излишняя обособленность граждан как субъектов экономики — не лучший вариант для развития производства и построения гражданского общества.
С. Блохина:
— Да, в России такое тоже возможно. Бизнес это никак не изменит, просто офисов станет меньше. Но у нас это направление не очень быстро развивается. Руководители не верят в то, что люди будут соблюдать исполнительскую дисциплину. Многое будет зависеть и от типа лидера. Авторитарный руководитель никогда не сможет работать с аутсорсером, которому непонятна вертикаль подчинения. Для лидера другого типа важнее то, что человек сделал, а сколько времени он потратил совсем неважно. Здесь вопрос контроля. Если контроль отлажен, человек не обязательно должен приходить и сидеть на рабочем месте.
Бизнес-разведка и персонал — как минимизировать риски тем, у кого есть что прятать от конкурентов?
К.Г. Рачин:
— Абсолютно надежных рецептов по защите от конкурентных рисков в сегодняшнем информационно насыщенном мире не существует. Как профилактическую меру можно порекомендовать не боятся активно работать с персоналом в плане разъяснения корпоративной стратегии и целей. В остальном, например, в освоении новых технологий и рынков сбыта продукции, лучше не столько стремиться спрятаться от конкурентов, сколько стремиться их опередить — на шаг, на два.
С. Блохина:
— Есть люди тревожные, которым всегда есть что прятать. А есть люди, прекрасно понимающие, что даже если они покажут все документы, расскажут — что и как они делают, то другие просто не смогут этого повторить. Самое сложное конкурентное преимущество в том, что трудно полностью перенести знания одного бизнеса на другой, составляющие управления одной организации на другую. Информация сегодня распространяется так быстро, что удержать и как-то скрыть ее просто невозможно. Я думаю, что не надо бояться, и тогда рисков будет меньше.
Сегодня используются различные виды разведки — это и прослушки, и люди, специально засланные в компанию. Но если, повторюсь, человек не боится, то он и не теряет информацию. Конечно, риски есть и будут всегда, есть пословица: «Знал бы где упасть, соломки подостлал». Чем больше мы будем бояться рисковать, тем больше мы будем устраивать систем контроля, тем более неповоротливой будет организация, и сложнее будет ее контролировать. То есть, затраты на контроль будут невообразимо расти. Но надо помнить и другую пословицу: «Знает один — знает один, знают два — знает свинья». Есть и еще одна расхожая фраза относительно того, что если бы Генри Форд рассказывал всем, как он видит построение своей империи, он никогда бы не был Фордом. Просто надо научить сотрудников думать — что говорить, кому говорить, когда и где.
Какие неудачи в Вашей жизни и бизнесе привели Вас к успеху?
К.Г. Рачин:
— Я бы поставил вопрос несколько по-другому: какие серьезные изменения в моей жизни помогли добиться успеха? Таких переломных моментов в моей трудовой биографии было несколько — примерно раз в десять лет я кардинально менял свою специализацию. Отслужив в рядах Советской армии, я вернулся работать на «КуйбышевАзот» в производство капролактама, где прошел путь от начальника смены до начальника производства. Затем, по поручению руководства, был переведен в службу капитального строительства и в этом направлении вырос до заместителя главного инженера названного подразделения.
В 2001 году вышел на Совет директоров компании с предложениями по реформе системы управления персоналом предприятия. Инициатива была поддержана, а воплощать задуманное сочли целесообразным доверить самому инициатору. Так, с 2001 года меня назначили заместителем директора по кадрам — начальником управления персоналом АО «КуйбышевАзот». С 2004 года и по настоящее время работаю в качестве директора по персоналу предприятия. Можно сказать, что накопленный багаж знаний и опыта работы на разных участках помог мне достигнуть хорошего итогового результата.
Удача в бизнесе — это итог чего?
К.Г. Рачин:
— В основном — это итог упорной работы, на который, порой, оказывает влияние элемент удачи и везения. И все-таки именно первый фактор является определяющим — без напряженной работы в бизнесе ничего не добьешься.
С. Блохина:
— Удача в бизнесе — это итог большой работы. Я считаю, что есть бизнесмены, рождающиеся с серебряной ложкой во рту, тем не менее, все они большие труженики. Но успешное начало не всегда подразумевает успешное продолжение. Поэтому все бизнесмены работают очень много, как бы ни казалось, что они ничего не делают. Есть люди, которые работают 24 часа в сутки, но при этом все считают, что они не работают.
Как вести бизнес, чтобы сохранять и приумножать самое ценное, что может быть в жизни — друзей?
К.Г. Рачин:
— Не смешивать эти два понятия. И хотя это очень трудно, нужно уметь разделять партнерство по бизнесу и дружбу. В противном случае можно оказаться и без того, и без другого.
С. Блохина:
— А для всех ли друзья наиболее ценны? Если мы говорим о том, чтобы сохранять и приумножать самое ценное — это одно, но если вести бизнес и приумножать друзей — это совсем другое.
Если говорить про друзей, то нужно всегда оставаться собой, следить за тем, чтобы личность не деформировалась. Это сложно. Здесь надо понимать, что есть настоящие друзья, с которыми можно встречаться не часто, но они понимают тебя. А есть друзья, которые от тебя что+то хотят, они решают какие-то свои задачи, обижаются на то, что ты им не уделяешь времени и прочее. В этом случае, ваши пути с ними просто расходятся.
Нужно понимать, что работа 24 часа в сутки не способствует сохранению личности. Режим труда и отдыха должен быть. Необходимо осознать, что отдыхать полезно, даже для того чтобы лучше работать.