HRMANAGEMENT: APPROACHES IN TIME OF CRISIS

Ян Кесслер (Ian Kessler), преподаватель бизнес-школы Оксфордского университета SaId Business School

The Chinese define a crisis as an opportunity on a dangerous wind, and the crisis created by the current economic downturn has certainly placed the management of human resources centre stage. Corporate survival has become dependent on controlling and reducing labour costs, while future organisational viability has necessitated restructuring, placing further strains on the workforce. The challenge confronting human resources management is reflected in the predicted scale of job losses: the International Labour Organisations suggests that in 2009 as many 51 million jobs worldwide could be lost.

The tension between opportunities and dangers is clear: radical change in a crisis runs the risk of undermining workforce motivation and performance, so precipitating the very organisational failure the changes were designed to avoid. At the same time if employee morale and productivity can be maintained, the likelihood of competitive advantage in the upturn is considerably enhanced.

Success during a crisis is likely to revolve around the balancing of three sets of issues:

1. Insiders and Outsiders The shedding of jobs represents the quickest and surest way of reducing financial costs. It is, however, a process fraught with hidden costs and likely to unleash tensions, not least between insiders retaining their jobs and outsiders losing them. This should encourage reductions in the workforce other than through redundancies, for example relying on redeployment, natural wastage or a recruitment freeze. As an alternative, organisations might use more flexible forms of employment such as agency working, so protecting the core workforce. The 850 redundancies recently made by BMW at its Mini plant in the UK were all agency workers. This is not to deny the unease created within the workforce and the community even in this situation, highlighting the need for organisations to care both for those workers who go and stay.

The help provided to redundant workers, for example, career counselling will have a significant bearing on the reactions of remaining workers. The guilt felt by workers in retaining their jobs while others lose theirs is mitigated if those leaving are seen as being helped. Moreover, job losses place increased work pressures on the residual workforce, reflected in research which indicates that for those keeping their jobs in times of downsizing the risk of a heart attack doubles. This suggests the need for organisational sensitivity to these increased demands

2. Substance and Process In times of crisis, organizations often have little choice but to place downward pressure on substantive terms and conditions of employment. They are likely to have greater discretion over the processes used to enact these changes. Such discretion is crucial in determining employee reaction to substantive change: how organisations do things, can be as important as what they do. Equity theory suggests that employee motivation relates to how fairly workers feel they are being treated in procedural terms — the systems used to reach decisions.

Punitive employer decisions are less likely to provoke a negative employee response if introduced fairly. US researcher Greenberg examined two similar factories: one reduced pay by 15% with an explanation and an apology; the other cut pay by the same amount without any explanation or apology. Workers in the former were not too happy and thefts from the plant increased by 54%; however, in the latter factory where no remorse was expressed theft rates increased by 141%.

How can crisis changes be implemented fairly? Fairness resides in managerial transparency, honesty and humility, pursued through open communications with the workforce. But employee voice, whether through representatives or more directly, also becomes crucial: the chance for employees to express their views in meaningful ways. Moreover, fairness lies in consistent and equitable treatment throughout the organisation; workers assess fairness by how they are treated relative to those closest to them, typically those within the same rather than in different organisations. It is for this reason that the disproportionate rewards received by senior managers in an organisation so often prompt employee unrest.

3. Opportunistic and Strategic

In times of crisis, the management of human resources is likely to be driven by short term, opportunistic cost considerations. This runs the risks of weakening the very efficiency and effectiveness of the workforce which created corporate success in the past, while threatening the basis for organisational success in the future. Cutting training budgets subverts the possibility of updating and investing in skills; voluntary redundancy programmes encourage the most talented, typically the most marketable, to leave.

HR systems require years to settle down. The success of the oft quoted payment system run by US company Lincoln Electric lies in the fact that it has been in operation for almost a century. Workers have come to understand and trust it. Any attempt to radically change an HR-system, say by a rash pay reduction, threatens to destroy worker trust and the likely effectiveness of the practice. Worker trust in an HR system takes years to develop; it can be destroyed in flash by an unthinking act. Periods of crisis call for an enlightened opportunism: quick action where possible which never loses sight of the organisations strategic goals and the maintenance of a workforce able and wiling to deliver them.

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

ВКитае кризис определяют как «возможность в период ненастья» и кризис, являющийся последствием сегодняшнего экономического спада, без сомнения, поставил управление человеческими ресурсами в центр внимания. Выживание предприятия зависит теперь от регулирования и уменьшения затрат на персонал, в то время как будущая организационная жизнеспособность требует реструктуризации и создает дополнительную напряженность в коллективе. Проблема, с которой сталкивается HR-менеджмент, отражена в шкале прогнозируемой безработицы: Международная организация труда предполагает, что в 2009 году во всем мире будет сокращено не менее 51 миллиона рабочих мест.

Противоречие между возможностями и опасениями очевидно : при радикальном изменении в условиях кризиса существует риск подрыва мотивации и производительности сотрудников, который может ускорить реальный организационный провал, во избежании которого и было предпринято это изменение. В то же время, если есть возможность поддержать моральное состояние и производительность персонала, при выходе из кризиса вероятность конкурентного преимущества значительно повышается.

В условиях кризиса успех, повидимому, зависит от уравновешивания трех видов проблем:

1. Insiders and Outsiders /Инсайдеры и аутсайдеры

Сокращение штатов предста вляет собой самый быстрый и самый верный путь к снижению финансовых расходов. Однако, это процесс, наполненный "скрытыми" издержками, и он, скорее, обостряет напряженную обстановку между инсайдерами, сохраняющими рабочие места, и аутсайдерами, теряющими их. Это должно побуждать к использованию других (чем просто увольнения) способов сокращения персонала, например, опираясь на реорганизацию рабочих мест, естественную утечку или " замораживание " рекрутинга. В качестве альтернативы организации могут использовать более гибкие формы занятости, к примеру, субподрядную работу, ограждая таким образом постоянных работников.

Недавнее сокращение 850 рабочих мест в компании BMW на мини-заводе в Великобритании коснулось только работников субподрядных организаций. Нельзя отрицать появление тревоги, которую может вызвать даже эта ситуация у сотрудников и в их сообществе, и это говорит о необходмости для организаций заботиться одновременно о работниках, которые уходят и которые остаются.

Помощь, оказанная уволенным служащим, к примеру, в виде консультации по вопросам карьеры, повлияет на реакции остающихся служащих. Чувство вины сотрудников, которые сохраняют свои рабочие места, в то время как другие их теряют, смягчается если те, которые уходят, выглядят поддержанными. Сверх того, согласно исследованиям, при сокращении штатов усиливается давление на остающихся сотрудников; исследование показывает, что для тех, кто не попал под сокращение во время увольнений, риск сердечного приступа возрастает в два раза.

Это говорит о том, что компаниям необходимо быстро реагировать в связи с возрастающеми требованиями.

2. Substance and Process / Сущность и Процесс

В условиях кризиса у организаций зачастую нет большего выбора, кроме как оказывать давление на существующий коллективный трудовой договор. Вероятно, компании дожны действовать с большей предосторожностью, внося изменения в договор. Такая предосторожность крайне важна, чтобы обусловливать реакцию персонала на ключевые изменения: то, как организации поступают, может быть так же важнo, как то, что они делают. Теория справедливости говорит о том, что мотивация персонала зависит от ощущения справедливости сотрудников при соблюдении юридических процедур - используемых систем принятия решений, касающихся трудящихся. Наказывающие решения работодателя спровоцируют с меньшей вероятностью негативную ответную реакцию, если они представлены справедливо. Американский исследователь Гринберг изучал две схожих компании, одна снизила заработную плату на 15% с объяснениями и извинениями, другая понизила зарплаты на столько же без каких-либо объяснений и извинений. Работники первого предприятия чувствовали себя несчастными и воровство на заводе увеличилось на 54%, однако на втором заводе, где не наблюдалось угрызений совести, воровство повысилось на 141%.

Как можно предпринять меры в связи с кризисной ситуацией справедливым образом? Справедливось заключается в прозрачности менеджмента, искренности и сдержанности, в открытом диалоге с персоналом. Но мнение служащих, высказанное через представителей персонала или напрямую, также становится ключевым : для сотрудников имеет большое значение возможность высказать свои мнения. К тому же, справедливость заключается в последовательном и объективном обращении во всей организации; служащие оценивают справедливость, сравнивая отношение к себе с отношением к их близким, таким образом они чаще всего сравивают себя с сотрудниками в похожих организациях (к примеру , того же экономического сектора).

По этой причине несоразмерные вознаграждения, полученные крупными менеджерами, так часто усиливают смятение персонала.

3. Opportunistic and Strategic/ Оппортунистический и Стратегический

В условиях кризиса менеджмент человеческих рессурсов больше склонен ориентироваться на короткий срок, из-за оппортунистических соображений. Это приводит к риску ослабления реальной эффективности и производительности сотрудников, которые сделали успешным предприятие в прошлом, и в то же время подрывает основы будущего успеха. Сокращение бюджета на обучение персонала лишает возможности модернизации и инвестиций в знания; программы, позволяющие уйти по собственному желанию, побуждают уволиться самых талантливых, самых способных продать свои компетенции.

Для установления системы HR требуются годы. Успех часто приводимой в качестве примера системы оплаты, практикующейся в американской компании Lincoln Electric, основывается на факте ее почти столетнего существования. Сотрудники должны прийти к пониманию системы и доверию. Всякая попытка радикально изменить систему управления человечискими ресурсами, например, опрометчивое понижение зарплат, может разрушить доверие персонала и производительность труда. Доверие сотрудников к системе HR устанавливается годами, но может быть подорвано
необдуманным действием в одно мгновенье.

Кризисный период призывает к просвещенному оппортунизму : действовать быстро, где возможно, и никогда не упускать из виду стратегичекие цели организации и поддержку коллектива, способного и желающего их реализовывать.