УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ЭНЕРГОСБЫТОВОЙ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНТНОГО РЫНКА

Н.С. Александрова, к.э.н., ОАО «Мосэнергосбыт»

В результате реформирования электроэнергетической отрасли энергокомпании-естественные монополисты были разделены на независимые энергетические компании по видам бизнеса. Выделившиеся энергосбытовые компании, имея многолетний опыт работы в условиях естественной монополии, были вынуждены адаптироваться к новой для них экономической реальности - конкуренции за потребителя. Тем не менее, в целом энергокомпании успешно приспособились к новым условиям, и, наработав определенный опыт работы в условиях конкуренции, согласились с требованиями времени, т.е. обеспечили себя подразделениями по маркетингу или же сторонними услугами маркетологов.

Однако, несмотря на полное понимание важности применения принципов маркетинга руководством, и, как следствие, достойные бюджеты на разработку маркетинговых стратегий, несмотря на усилия маркетологов и все их идеи по реализации подходов, классических или новаторских, несмотря на комплексный подход и неутомимые попытки внедрить их на всех стадиях бизнес-процессов компаний, в энергосбытовой деятельности эти усилия далеко не всегда вызывают тот эффект, на которые руководство вправе было бы рассчитывать по затратам всех ресурсов в совокупности.

Почему же при всем вышеперечисленном, а также при плотном взаимодействии со всеми подразделениями компании, когда везде вроде бы дан «зеленый свет», результаты некоторых программ оказываются как бы «сами по себе», оторванные от реальной конкурентной борьбы компании на розничном рынке, а большинство удачных ходов и нововведений получаются не столько по результатам маркетинговых исследований, сколько при мозговом штурме аналитиков и маркетологов, а также как результат совещаний с руководствами других служб головного офиса или копирование направлений успешного маркетинга компаний на других рынках.

Возможно, одна из причин состоит в том, насколько налажено взаимодействие маркетингового подразделения не столько с руководством служб головного офиса, сколько с сотрудниками территориальных отделений, работающих, что называется, «на земле». Ведь эти сотрудники - самые близкие к клиентам, рынку и конкуренции люди, «глаза и уши» компании, работающие на ее «передовой». Их наблюдения - бесценный источник информации, и чем лучше используется этот информационный ресурс, вообще, чем эффективнее налажено взаимодействие с территориальными отделениями, тем эффективнее будут и маркетинговые разработки и результаты их реализации на всех стадиях функционирования компании на рынке, а значит, компания будет выигрывать конкуренцию и сегодня и в будущем.

Но как обстоят дела на практике? К сожалению, зачастую линейный персонал, а бывает, что также и руководство отделений, оказываются как-бы «своими среди чужих» и «чужими среди своих». Организация работы с отделениями ставит последние в положение простых исполнителей с установкой «поручили - выполняй и отчитывайся». Проблема заключается в том, что если что-то идет не так, если сотрудники на практике видят какие-то несовершенства спущенных инструкций, то их сигналы, даже весьма полезные по существу, по форме выливаются в жесткую критику, что, разумеется, не приветствуется руководством. И возникает следующая ситуация: не смея открыто критиковать и давать свои замечания, сотрудники подразделений тем не менее стараются проводить в работе свою линию, причем весьма консервативную, а все задания, связанные с инновациями и маркетинговыми исследованиями, делаются примерно в таком духе: «раз сказали, ну что ж, берем под козырек, чего еще от руководства ожидать, мы люди бесправные…» что, разумеется, не способствует ни оперативному поступлению актуальной информации в головное подразделение компании, ни проведению эффективных маркетинговых исследований, ни получению достоверных и полезных результатов, и в целом тормозит развитие маркетинговых подходов при работе с потребителями.

Итак, маркетологи с одной стороны и персонал отделений с другой, каждая сторона по-своему понимает эффективность и радеет об успехе компании, оказываясь как бы по разные стороны баррикад. И получается то, что получается: со стороны исполнителей дежурные отчеты, отписки, а то и приписки, выполнение «для галочки».

Руководители головного офиса прежде всего решают образовавшуюся проблему с помощью озвучивания дополнительных требований и ужесточения дисциплины, маркетологи стараются по-возможности обходить «острые углы», «махнув» на отделения рукой, оценив их как «наследие прошлого, не желающее вписаться в современные реалии рыночных отношений». И именно в этой позиции менеджеров офиса по отношению к линейному персоналу и заключена настоящая проблема.

Между тем эти «динозавры» также имеют высшее образование, добросовестно выполняют свою основную (текущую) работу, способны к анализу, многое замечают и порой решают оперативно такие проблемы, которые руководство в своих кабинетах головного офиса даже и представить себе не может, часто проявляя чудеса смекалки исключительно из лояльности к своей компании. В чем же дело?

На поверхности все просто: у людей есть свой, годами сложившийся, объем работ, к которому по непонятным причинам и без всякого участия с их стороны «сваливаются» новые задания, без очевидной связи с привычными им бизнес-процессами энергосбытовой деятельности, без понятного для них обоснования, в лучшем случае с туманной формулировкой, включающей слова «стратегия, конкуренция, маркетинг, клиентоориентированность», а в большинстве случае с простой резолюцией «исполнить и доложить». Таким образом, персонал отделений не только не интегрируется в современную среду конкурентных отношений на рынке электроэнергетики, но и вследствие непонимания важности маркетинговой работы обособляется от планов развития компании.

Возможными причинами такого положения дел являются следующие:

1. Компания не прилагает достаточно усилий для доведения до понимания каждого своего сотрудника содержания корпоративных интересов, их единства и направления на достижение общей цели - успеха компании и выигрыша в конкурентной борьбе.

2. Сотрудники воспринимают успех компании только через призму собственной текущей деятельности, от которой для них на 100% зависят дальнейшие перспективы развития. Не знакомы с конкуренцией и вообще ситуацией на рынке и в отрасли.

3. Подразделениями головного офиса игнорируются нужды сотрудников отделений, также как и задаваемые ими вопросы, озвучиваемые замечания. Проблемы, о которых говорят отделения, не решаются, а в качестве ответной реакции следуют обвинения в непрофессионализме.

4. Неэтичное поведение сотрудников головного офиса по отношению к сотрудникам отделений. Особенно это касается молодых менеджеров новой формации, мыслящих исключительно в категориях современного конкурентного рынка и совершенно не учитывающих многолетний опыт людей, проработавших в условиях единой энергосистемы и на принципах, близких к административно-плановым.

5. Подсознательные опасения сотрудников отделений при проведении исследований: последние могут выявить недочеты и недостатки их работы, а результатом для них станет еще более увеличившийся объем работы.

6. И, наконец, главная причина: в сознании сотрудников отделений нет четкой связи между маркетинговой работой, ее исследованиями и результатами, и будущим развитием компании. В понимании персонала текущая производственная деятельность - это настоящее дело, а маркетинговые исследования - просто какой-то довесок, еще одно задание, никак не связанное с повседневными должностными обязанностями.

Что же делать? Усилить контроль, увеличить штат, посадив маркетолога в каждом отделении, усилить штрафы за неисполнение, ввести дополнительное стимулирование? Последнее, конечно, неплохо, но только в качестве дополнения. Основное системное решение ситуации должно быть построено на закреплении в понимании каждого сотрудника следующего заключения: да, без счетов сегодня не будет завтра, но без маркетинга, возможно, будет завтра, но уж точно не будет послезавтра. Эффективный маркетинг залог стабильности работы компании, а значит, и их собственной стабильности в работе и жизни.

Практическими решениями по созданию системы вышеописанной мотивации маркетингового взаимодействия персонала отделений с головным офисом могут стать:

• проведение обучения сотрудников с целью ознакомления их как с экономическими реалиями внешней среды компании, так и с достижениями компании, полученными благодаря совместной работе маркетинговой службы и отделений.
• создание форума, где каждый сотрудник сможет высказать и критику и предложения.
• поощрения сотрудников за инициативное сотрудничество, наблюдательность и креативные предложения.
• предоставление сотрудникам службы маркетинга полномочий внутренних аудиторов с тем, чтобы сотрудники отделений могли обратиться к ним с рациональной критикой несовершенства работы каких-либо производственных процессов и быть уверенными, что их слова возымеют реальное действие и ситуация изменится к лучшему.

Таким образом, сотрудничество с маркетологами позволит отделениям участвовать в повышении эффективности рабочего процесса.

Построить компанию, где бы руководство всегда прислушивалось к своим сотрудникам, отвечало бы на все их вопросы, удовлетворяло бы их нужды и вообще, было всегда ко всем справедливо, - почти невозможно, а для крупных компаний это и вовсе утопия. Следовательно, нужно создать такую мотивацию для персонала, которая работала бы вне зависимости от прочих факторов. Именно очевидная сопричастность к полученной реальной пользе для компании позволяет сотрудникам чувствовать себя и востребованными, и заинтересованными.

В заключение хотелось бы подчеркнуть бесценность опыта, знаний и, в общем и целом, многолетнюю лояльность сотрудников к компании. «Познать сильные стороны сотрудника и использовать их - искусство». Превращая сотрудников-исполнителей в маркетинговых партнеров посредством эффективной организации информационного и функционального взаимодействия между территориальными отделениями и службами головного офиса, компания получит в свое распоряжение не просто персонал, а заинтересованных помощников и сможет выиграть битву за клиента при любой конкуренции.