ВНЕДРЕНИЕ ГРЕЙДИНГА В ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ

В настоящее время, в условиях развивающегося финансового кризиса, вопросы повышения эффективности труда сотрудников компаний приобретают особую актуальность и значимость. Не секрет, что в сложившихся условиях компании прежде всего прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучшую, эффективную часть сотрудников. При этом возложив на них дополнительные обязанности. В ряде случаев такой подход приводит к обратному явлению, когда вместо повышения эффективности труда происходит ее резкое снижение. Это является следствием демотивации оставшихся, пусть даже эффективных сотрудников.

Причин этому может быть несколько.

1. Сами по себе сокращения в компании всегда вносят негатив в мотивационный настрой работников. Даже если им объявлено, что их они не затронут. Это связано с тем, что сотрудник теряет уверенность в завтрашнем дне, он считает: «Сегодня сократили его, завтра возьмутся за меня…»

2. При сокращениях, как правило, происходит перераспределение обязанностей на оставшихся сотрудников, что вызывает увеличение их рабочей загрузки. Однако роста оплаты труда сейчас, в условиях кризиса, как правило, не происходит. Т. е. сотрудник должен быть рад, что его не сокращают, и на этих радостях возьмет на себя дополнительные обязанности.

И если раньше при таких реформах часть востребованного на рынке труда персонала просто могла уйти из компании, то сейчас большинство предпочтет остаться, но тихо саботировать ряд возложенных обязанностей. В таких условиях работодатели практически обречены на разработку подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счет совершенствования механизмов материальной мотивации.

В данной статье изложен положительный опыт совершенствования системы оплаты труда в небольшой промышленной компании на основе внедрения грейдинга. Особый интерес представляет тот факт, что эти мероприятия были проведены в компании после реализации ряда мер по сокращению персонала, вызванного финансовым кризисом.

Итак, компания ООО «ПромИндустрия» представляет собой небольшое промышленное предприятие с численностью персонала 180 человек. И хотя продукция компании пользовалась стабильным спросом, в том числе и в период финансового кризиса, ООО «ПромИндустрия», как и большинство отечественных компаний, разработала и провела ряд антикризисных мер, связанных с сокращением персонала. В итоге численность компании снизилась до 150 человек, что привело к прямому экономическому эффекту (за счет снижения ФОТ и ЕСН) в сумме 570 тыс. руб. в месяц. Однако в качестве негативных последствий компания получила снижение эффективности труда основного производственного персонала (которого и коснулись основные сокращения).

При планировании антикризисного сокращения руководство компании считало, что загруженность персонала вырастет на 10 %, на столько же оценивался и прирост производительности труда. Однако демотивация оставшегося персонала, вызванная сокращениями, привела к обратному процессу — к снижению производительности труда на 18 %; как следствие — невыполнение плана производства продукции и снижение темпов роста продаж (компания занимала развивающийся, до конца не освоенный сегмент товарного рынка). Снижение продаж привело к снижению выручки от реализации готовой продукции на сумму 2 568 тыс. руб. в месяц. Таким образом, топ-менеджменту компании ничего не оставалось, как констатировать экономический ущерб от реализации своих «антикризисных мер» в сумме: 2 568 — 570 = 1 998 тыс. руб. в месяц!

Данная ситуация в современных условиях далеко не исключительная, а, к сожалению, вполне стандартная. Только большинство компаний за счет того, что не проводят полную оценку последствий, так и остаются пребывать в радужной уверенности, что все хорошо. Просто обычно оценивается экономический эффект от оптимизации численности, а дальнейшие негативные последствия, связанные с демотивацией персонала, снижением лояльности компании и т. д., экономически не оцениваются.

Другой вариант: оценка производится, но не сопоставляется с результатами проведенных мероприятий. Иными словами, негативные последствия не рассматривают как следствие от проведенных «антикризисных мер». Таким образом, пример компании ООО «ПромИндустрия» наглядно показывает — как делать не надо.

Ведь недаром большинство западных компаний при разработке и реализации подобных мероприятий рассматривает меры по снижению численности персонала и существенное изменение мотивации в последнюю очередь! Это не случайно, потому что такие меры всегда влекут за собой демотивацию и снижение лояльности персонала к компании, а это в свою очередь — всегда прямой путь к снижению эффективности труда и, как следствие, к прямым убыткам. При этом последствия бывают очень серьезными, быстро не исправимыми и практически всегда очень сложно экономически оцениваемыми. Порой бывает, что компании потом приходится сильно завышать ФОТ (по сравнению со среднерыночным уровнем), лишь бы только привлечь или удержать нужных ценных работников, причем, как правило, получить от них максимальную отдачу при этом все равно не удается.

Итак, мы рассмотрели, к чему приводят «модные» в современной отечественной управленческой практике решения, направленные на преодоление последствий финансового кризиса. Далее рассмотрим, что было предпринято в компании ООО «ПромИндустрия» для ликвидации полученного ежемесячного ущерба в 1 998 тыс. руб. В данном случае мы не будем рассматривать комплекс мероприятий по повышению лояльности и приверженности оставшихся сотрудников компании. Скажем только, что он был проведен и принес свои положительные плоды.

Заострим свое внимание на проблемах и вопросах системы материальной мотивации компании.

Проведенный анализ показал отсутствие в компании как таковой системы, определяющей уровень оплаты труда. Т. е. существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась бессистемным изменениям. Например, при требовании законодательства поднять минимальный размер оплаты труда. До минималки поднимался самый низший разряд, далее еще два, три разряда поднимались, но уже на меньший процент, и все. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты на заработные платы значительно выше, чем у старых работников, и т. д. Таким образом, полная неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько и инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный инженер производственного отдела столько же, сколько и главный механик предприятия. Как видно, проблема эта возникла не за день или за месяц, а нарастала годами.

Потом грянул финансовый кризис, пошли сокращения работников, оставшихся «нагрузили» высвободившимися функциями, и об увеличении ФОТ уже никто и не заикался. Однако персонал, и так не имевший справедливости в оплате своего труда, да еще и дополнительно нагруженный функциями сократившихся работников, просто начал тихий саботаж, который в свою очередь привел к
постоянным срывам выполнения производственной программы.

Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны, необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых сотрудников, чтобы их удержать, а с другой стороны, предприятие не могло себе позволить увеличивать затраты на ФОТ и ЕСН. В такой ситуации руководство ООО «ПромИндустрия» приняло единственно верное решение, что все же необходимо выстраивать систему оплаты труда, а не продолжать бессистемные, лихорадочные попытки увеличивать зарплаты то одному, то другому работнику.

В итоге было принято решение строить систему оплаты труда в компании на основе внедрения грейдинга. При этом одним из ключевых граничных условий оставалось недопущение роста фонда оплаты труда всей компании!

Внедрение грейдинга в компании проводилось в целом по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов.

1. Распределение должностей по значимости для организации.

2. Определение грейдов.

3. Тарификация или определение размеров окладов.

4. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям.

5. Анализ и исправление несоответствий.

Сначала на основе известного опросника для оценки должностей по методу Хэя нами была разработана анкета оценки должностей и
профессий для предприятия ООО «ПромИндустрия» (см. табл. 1). Далее на основе данной анкеты была проведена непосредственно оценка значимости каждой должности, профессии. Оценка проводилась экспертным методом. При этом в качестве экспертов выступали непосредственные руководители, с обязательным участием стороннего, независимого участника — представителя консалтинговой организации. Т. е. оценку значимости заместителей генерального директора производил генеральный директор, отделы, оценивал соответствующий замгенерального директора; сотрудников — начальник отдела и т. д. Участие стороннего консультанта непосредственно в оценке должностей, профессий было введено для обеспечения определенной независимости, взгляда со стороны. При этом независимые эксперты для различных подразделений компании были различными, узкими специалистами в данных направлениях. Итоговая балльная оценка получалась как среднее арифметическое балльных оценок экспертов. Кроме того, до членов экспертных комиссий была донесена мысль о том, что необходимо абстрагироваться от конкретных сотрудников, их достоинств и недостатков и оценивать значимость непосредственного рабочего места для организации. Так было положено, что по системе грейдов будет определяться тарифная часть оплаты труда, учитывающая значимость рабочего места для организации. Непосредственные же результаты работы конкретного сотрудника оцениваются премиальной частью оплаты труда, которая в компании ООО «ПромИндустрия» начисляется в виде определенного процента к тарифной части, в зависимости от выполнения установленных KPI.

Таким образом, все должности, профессии компании получили балльную оценку и были в зависимости от нее проранжированы. Результаты представлены в табл. 2. Далее было произведено разделение по грейдам. В рассматриваемом нами случае был применен следующий подход. Было принято решение о том, что количество грейдов будет 10 с одинаковым шагом. Поэтому из максимального количества баллов (185) вычитаем минимальное количество баллов (50) и полученное значение делим на 10 (количество грейдов). В итоге получается, что шаг одного грейда должен быть равен 13,5 баллам (185 — 50 = 135 / 10 = 13,5). Таким образом, с учетом округления полученных значений мы формируем следующее распределение по грейдам (см. табл. 3).

Исходя из предложенного распределения по грейдам, получаем следующую картину (см. табл. 4). Следующим этапом в целях установления должностных окладов и расчета вилок окладов был произведен анализ регионального рыночного уровня оплаты труда. В результате была получена следующая таблица грейдов должностей и профессий ООО «ПромИндустрия». Следует также отметить, что размер вилки был принят для всех грейдов одинаковым, равным 30 %, что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также был допущен 10%-й «перехлест» между грейдами. Это было сделано специально, чтобы, например, профессиональный грузчик получал больше, чем начинающий бухгалтер.

Далее предстоял самый сложный этап анализа несоответствий существующей системы оплаты труда и ликвидация их. Здесь, на основе данных таблицы 5, был сформирован график распределения грейдов. Он представлен на рис. 1. Далее на этот график были нанесены точки, соответствующие существующим размерам оплаты труда. В рамках настоящей статьи, чтобы не перегрузить материал незначительными подробностями, мы приведем только пример явных отклонений от заданного коридора распределения значений. Они представлены на рис. 1 в виде черных точек. Это те должности, профессии, которые выпадают из общего коридора. Иными словами, данные сотрудники либо недооценены, либо переоценены.

Рассмотрим подробнее. Точка 1 — главный бухгалтер. По итогам оценки должность попала в 6 грейд, с вилкой по заработной плате 38 000 — 53 000 руб., при этом фактический оклад данного работника составляет 60 000 руб. Т. е. должность переоценена. Аналогично:
— точка 2 — начальник отдела управления персоналом, грейд 8 (61 000 — 85 000 руб.), фактическая заработная плата — 40 000 руб. Должность сильно недооценена;

— точка 3 — машинист упаковочной машины, грейд 5 (30 000 — 42 000 руб.), фактическая оплата труда — 20 000 руб. Должность недооценена;

— точка 4 — начальник отдела маркетинга, грейд 9 (78 000 — 110 000 руб.), фактический тариф 60 000 руб. Должность недооценена.

Аналогичный анализ был проведен по всем должностям и профессиям.

В итоге вся система оплаты труда компании ООО «ПромИндустрия» была пересмотрена, фонд оплаты труда был перераспределен и у всех работников остался на среднерыночном уровне. Конечно, получилось, что у кого-то отняли, а кому-то добавили. Но в условиях финансового кризиса те, у которых отняли, не уволились, так как зарплата все же осталась на рыночном уровне. Кроме того, с ними провели дополнительную разъяснительную работу, дали ряд единовременных материальных и нематериальных поощрений и льгот. Те же, кому повысили заработную плату, повысили свою трудовую мотивацию!