Котлер прав, но истина где­-то посредине...

Котлер прав, но истина где­-то посредине...

Алексей Рыжов, заместитель директора филиала ООО «Росгосстрах» в Нижегородской области.

Три кита, на которых стоят компании-долгожители: стандарты, люди, концепция.

Стандарты: чтобы быть конкурентоспособным, необходимо соответствовать самым высоким стандартам в любой точке присутствия

– Я согласен с этим посылом, поскольку стандарты, по которым крупные компании-долгожители работают по всем направлениям, соблюдаются во всех субъектах, где работает данная структура. И все филиалы компании в каждом крае, городе, республике, области работают по единым стандартам, которые должны соблюдаться как в крупном городе-миллионнике, так и в небольшом поселке, где работает филиал. Эти стандарты начинаются от предоставляемых компанией продуктов или услуг, которые для всех одинаковы, едины, адаптированы под клиентов.

Для любого вида бизнеса важны стандарты, касающиеся внешнего вида сотрудников, корпоративного общения, этики. В крупных компаниях часто есть кодекс общества системы. Он комментирует единые подходы к дресс-коду, к коммуникативным навыкам, которые используются в общении с клиентами – это взаимопомощь, поддержка и т.д.

Также важны единые стандарты внешнего вида офисов продаж: вывеска, эмблема, мебель и т.д. Только соблюдение общих стандартов позволяет компании быть строгой, четкой, организационно построенной, узнаваемой.

Концепция: доступ к лучшим и самым современным знаниям и идеям

– Полностью согласен с господином Котлером. Информация – очень важный ресурс. Я лично черпаю информацию, читая портал профессиональной литературы, из общения с конкурентами. В мои обязанности входит и работа по анализу рынка региона, страны. Важно всегда знать новые веяния на рынке в работе с госорганами, контролирующими рынок и определяющими государственную политику поведения игроков рынка. Каждый управленец должен быть в курсе трендов рынка, на котором работает компания. Плюс всегда очень важно общение с коллегами из других регионов. Не нужно вариться в собственном соку: следует перенимать лучшее, учиться на чужих ошибках. Надо активно общаться с расположенными в разных регионах филиалами – смотреть на их опыт.

География крупных компания большая. Иной раз находишь ответы на вопросы в соседнем регионе – тебе решение вопроса кажется непонятным, сложным, а там уже давно применяется стандартный ход, который ты можешь взять на вооружение. Он уже проверен и опробован.

Как черпать информацию от конкурентов? Когда компания работает не первый год на рынке, приходится пересекаться с конкурентами на каких-то совместных мероприятиях: при работе с банками, автосалонами, фирмами-посредниками. Тогда все участники рынка общаются, рассказывают друг другу об общих трудностях в работе. Игроки одного рынка идут параллельно, но все равно существуют точки соприкосновения.

Люди: рост социального класса, обладающего способностью участвовать в управлении ресурсами и организационными сетями на обширных трансграничных территориях.

- Людей нужно поставить на первое место, потому что все всегда сводится к тому, чтобы конкретный человек на конкретном месте качественно выполнял свою работу. Какие бы мы ни строили стандарты, что бы ни вкладывали в человека, многое зависит от него самого. От того, насколько люди профессиональны, порядочны, организованны, как они справляются со своими обязанностями – зависит многое.

Ключевое слово – «система». Она должна работать по единым стандартам. Все регионы должны развиваться параллельно. Чтобы система крупной филиальной компании работала успешно, нужно, чтобы каждый из филиалов дотягивал до определенной планки.

Кто-то более успешен, кто-то менее, люди обладают разным опытом, различным набором профессиональных качеств. Всегда нужно подтягивать систему, и работа в этом направлении как раз связана с людьми. В системе есть такое важное понятие, как ротация кадров. Опытные профессионалы крупной компании приезжают в другой, новый для освоения регион, где нужно поднять какой-либо участок работы. Мало дать стандарты, знания. Надо сделать так, чтобы они правильно применялись. Для этого нужен сильный, активный человек-лидер, который будет все это активно продвигать, постоянно и упорно реализовывать. И задача акционеров – привлекать в новые или отстающие регионы лучших людей, подтягивать регионы к единому стандарту, расширять клиентскую базу, клиентский портфель, увеличивать объемы работы. Когда в филиал приходит активный, харизматичный человек, он начинает подтягивать свое окружение под себя. У него начинают учиться. Он отбирает людей извне, также обладающих активной жизненной позицией. Они начинают работать в команде, принося энергетический эффект – и постепенно бизнес идет в гору. Так система поднимается в целом.

Признаки, позволяющие выявить компании-долгожители: консерватизм в вопросах финансирования

- Когда речь идет о консервативности в вопросах финансирования, то имеется в виду, что нужно всегда идти только на обоснованный риск. Нельзя кидаться в малоизученные области и тратить на это ресурсы, не понимая, что потом из этого получится. Нужно придерживаться принципа экономической целесообразности, разумности, осторожности.

Чувствительность к окружающей среде

- Это очень важный момент! Потому что если не реагировать на изменения окружающей среды рынка, на инновации, которые постоянно приходят в нашу жизнь, нельзя быть успешными. Например, развитие интернет-технологий. В свое время в России был слабый уровень проникновения интернета. Но сейчас в крупных компаниях достаточно распространена практика продаж через сайт. На сайтах продвинутых компаний можно сделать заявку и вызвать менеджера на дом или в офис, чтобы получить услугу. Если мы не будем использовать новые появляющиеся технологии для развития рынка, для увеличения объемов продаж, охвата поля, то можем оказаться на обочине из-за того, что другие, более предприимчивые конкуренты этим воспользуются и станут в итоге более успешными. Желающие долго и успешно функционировать на своем рынке бизнес-структуры также должны постоянно выявлять новые потребности клиентов.

Четкое сознание собственной идентичности

- Если есть заданные стандарты, то они должны отражаться и в продуктах, и в оформлении сайта, офиса продаж – те же самые корпоративные цвета. Стандарт в поведении сотрудников – все составляющие должны идентифицироваться с единым брендом. Бренд, единый стиль должны быть узнаваемы. Следует регулярно проводить замеры узнаваемости бренда. Корпоративное издание – также один из элементов корпоративной культуры. Сувенирная продукция, рекламная политика, спонсорство различных социально значимых мероприятий – все это важно, если компания хочет стать долгожителем.

Терпимость к новым идеям

- Очень сложная вещь. В работе каждый год мне постоянно приходится сталкиваться с достаточно большим количеством нововведений. Компании-лидеры постоянно внедряют новые продукты в ответ на потребности рынка, новые процедуры, которые позволяют повысить эффективность работы, перестраивают работу по оценке новых предложений на рынке – это уже правило. Это нормально, когда первая человеческая реакция на все новое – неприятие. Человека, как правило, устраивает существующий порядок вещей. Чтобы что-то менять, надо думать над этим, волноваться, переживать – а зачем это надо? Но, тем не менее, жизнь диктует свои правила. Лидеры компании должны объяснять людям необходимость этих изменений. И задача сотрудников – терпимо относиться к этим изменениям, принимать их как данность, как необходимое условие для дальнейшего развития и успешности на рынке. Нельзя оставаться в одном состоянии долгое время: нужно постоянно учиться, внедрять новый продукт, повышать производительность труда, эффективность работы.

Одни легко принимают изменения, другие сложнее. Руководству, лидерам тоже нужно терпимее к этому относиться. Чтобы вся система заработала, все изменения были приняты, нужно их адаптировать – найти верный подход к каждому сотруднику. С одними надо быть пожестче, других стоит поуговаривать – в этом и заключается главная работа с персоналом постоянно развивающейся компании. Любые изменения показывают, в том ли направлении мы идем. Если изменения не приводят к правильному эффекту – можно скорректировать свое поведение. Но меняться нужно, иначе мы не будем развиваться. И на определенном этапе перестанем быть конкурентоспособными.

Приоритеты компаний-долгожителей: формирование человеческой общности

Признание ценности людей, а не активов

- Это верно. Человек – это все. Он реализует стандарты, знания, которые в него вкладываются, и работает в рамках той структуры, которая есть. А работать можно по-разному: все зависит от человека. Поэтому, если мы будем делать перекос в сторону стандартов, технологий, все равно мы ничего не сможем сделать без людей. Какая бы ни была организационная структура, предлагаемый продукт. Если руководитель это понимает, то он придет к успеху, найдет тех людей, которых будет ценить, и которые будут отвечать ему взаимностью.

Ослабление регулирования и контроля

- Сложный вопрос, потому что тут должна быть «золотая середина»: без контроля нельзя обойтись в работе любой системы. Тем более большой и разветвленной. Но все разработки в науке управления менеджмента говорят о том, что нужно уметь грамотно делегировать полномочия. Нужно дать человеку зону ответственности, за которую он должен отвечать.

И найти тех людей, которые будут подходить к этой работе ответственно и организованно. Нельзя все и вся ежеминутно контролировать: не хватит ни времени, ни сил, ни средств.

Если система делегирования грамотно выстроена, то она будет работать. Вспоминается цитата из книги: «Хочешь сделать дело хорошо – поручи другому».

Организация обучения

- Важнейшая вещь. От того, насколько грамотно выстроена система обучения, насколько профессионально работают тренеры, зависит очень многое. В компаниях, направленных на продажи услуг, должен быть менеджер агентской группы, который занимается обучением. Если агенты, менеджеры приобрели правильные навыки работы с возражениями, клиентом, продуктом, они с легкостью выполнят стоящие перед ними плановые задания.

Качество, объемы, возможность обучения дают очень многое. Всегда отлично работает портал обучения – он является хорошим подспорьем для обучения продающей сети.

Котлер считает, что в экономике действует пять типов компаний:

управляют событиями.
думают, что управляют событиями.
наблюдают за происходящими событиями.
не понимают, что происходит.
не знают, что происходит что-то вообще.

Шкала Котлера идеализирована. Сверху – крайнее положение, снизу – тоже крайнее. Нельзя одну компанию четко отнести к одному типу, многие окажутся где-то посередине. К первому типу относятся системообразующие компании. Компании с самым большим количеством сборов, договоров, филиалов. Это лидеры и пионеры в своем направлении.

За ними все смотрят, на них ориентируются. Например, лидер рынка вводит новый продукт – и конкуренты начинают следом предлагать аналогичный продукт со своими названиями. Первыми могут быть только те, кто четко знает, что делает, отлично представляет рынок, умеет не только чувствовать, но и предугадывать его поведение. Все новые решение такие компании принимают взвешенно и обоснованно. Чтобы запустить на рынок продукт, нужно все хорошо просчитать, только тогда этот продукт заработает и будет востребован. У мелкой компании велик риск не попасть в точку, не оправдать ожидания клиентов.

Небольшая, но инновационная компания может также относиться к первой позиции, если ее лидером является уникальный человек, который умело пользуется информацией о рынке.

Крупная компания с определенной репутацией на рынке имеет реальные шансы формировать события вокруг себя. Крупной компании проще менять ситуацию вокруг, так как она обладает объемным портфелем сведений, может обеспечить самые достоверные выводы, предоставить соответствующие расчеты. Никому не хочется работать себе в убыток – и когда ситуация становится критической, именно лидеры рынка, компании первой категории по Котлеру, должны решать ее.

Есть компании, выбирающие паразитирующий путь развития: выбирают похожее с лидером рынка название, снимают офис рядом и играют на том, что люди начинают путаться. У антимонопольщиков в законе о конкуренции есть такое понятие, как «степень смешения». Эти компании относятся по Котлеру ко второй категории – они думают, что управляют процессом.

Некоторые компании подстраиваются под лидеров рынка. Они не хотят управлять событиями или ресурсами. Их цель – воспользоваться чужим именем, репутацией. С каждым годом компаний, которые ничего не хотят и плывут по течению, становится все меньше. Это третья категория по Котлеру – такие игроки наблюдают за происходящими событиями со стороны.

Компании, которые не понимают, что происходит, не чувствительны к окружающей среде. Они не используют те сигналы, которые посылает им рынок.

Понимание того, к какой позиции по шкале относится компания, приносит определенную пользу. Но не стоит принимать разработанную Котлером шкалу на сто процентов, она несколько абстрактна. В жизни нет ничего полярного, всегда есть некое смешение. Даже про человека нельзя сказать, что он полностью хороший или полностью плохой.

Компания - это тоже живой организм, она тоже меняется в худшую или лучшую сторону, или стагнирует. А шкала Котлера говорит о том, что нужно двигаться в сторону первых двух позиций.

Справка. Компания «Росгосстрах» была создана в 1921 году. Занимается страховыми услугами. Филиал ООО «Росгосстрах» в Нижегородской области имеет в регионе около 30 представительств. В компании работает около 5 тысяч сотрудников.

Журнал управление персоналом 3-2012 г