Секрет номер один: не стоять на месте
Петр Демченков, генеральный директор ГК АЛИДИ
По словам генерального директора ГК АЛИДИ Петра Демченкова, секрет сохранения информационной безопасности один: не стоять на месте. Когда есть некая застывшая, неменяющаяся структура, работающая по определенным правилам, в определенных условиях, то рано или поздно, что бы руководство компании ни делало с точки зрения информационной безопасности, управления лояльности персонала, отсутствия текучки, юридической защиты и так далее, все секреты станут всем известны — была бы заинтересованность их получить. Секрет, по мнению Петра Демченкова, состоит в том, чтобы постоянно развиваться, совершенствоваться, чтобы в компании постоянно были идеи по развитию и совершенствованию процесса, была практика, культура быстрого внедрения изменений. «Все может быть рано или поздно скопировано. Важно иметь лучшие, чем у других, идеи, важно реализовывать их быстрее, чем другие», — уверен Петр Демченков.
При большом количестве сотрудников, работающих в компании, ее покидало не так много ключевых менеджеров. Некоторые «топы», возможно, и уносили с собой ценную информацию. Но генеральный директор ГК АЛИДИ не смог припомнить случая, когда бы это причинило бизнесу реальный экономический ущерб. «Приоритет компании состоит именно в том, чтобы постоянно разрабатывать новые идеи и реализовывать их быстрыми темпами.
Поэтому, если бывший сотрудник и уносит информацию, то, скорее всего, когда наши конкуренты смогут ею воспользоваться, для нас это будет уже вчерашним днем», — говорит Петр Демченков. Компания использует только открытые источники в плане сбора информации о конкурентах, а затем анализирует ее.
Эксперт не считает холдинги всеядными. «Хотя смотря о чем идет речь. Например, есть некие финансовые промышленные группы с огромными ресурсами, которые поглощают прибыльные бизнесы, — говорит он. — Дистрибьюторский бизнес очень жесткий, потому что связан с большими оборотами: дистрибьюцией и логистикой, огромными грузопотоками, существенными денежными потоками, большим количеством персонала, работающего на низовых уровнях, где текучка и ротация может происходить постоянно. И все это при достаточно низкой норме прибыли». Чтобы бизнес развивался, не оставался стабильным в плохом смысле этого слова, есть еще два секрета. Сильный менеджмент, который знает конкретно данный бизнес. Если привести человека из другой сферы, не имеющего понятия о том, как работает индустрия распределения, то он может наделать массу непоправимых ошибок. Например, на складе лежит товар на несколько десятков миллионов рублей.
Теоретически можно предположить, что по вине неопытного сотрудника 1 % этого товара может быть потерян. Он будет испорчен, поврежден, украден. В рамках многих дистрибьюторских контрактов прибыль, которую можно заработать, соизмерима с 1 %. Это единица процентов при существенном обороте. То же самое касается и логистики. Конечно, там используются механизмы страхования ответственности, но все равно это очень ответственный бизнес.
И второй важный момент, на котором и стоит бизнес, — это репутация. Когда работаешь с крупнейшими партнерами уже более 10 лет, многое основано на взаимном доверии. Даже если какой-то новый игрок с ресурсами захочет войти в систему распределения крупного производителя, помимо ресурсов очень важен опыт сотрудничества. Важно, по словам эксперта, чтобы партнер, производитель был уверен, что данная компания умеет делать этот достаточно сложный бизнес, который определяется не только деньгами.
Эксперт считает, что практика «золотого парашюта» подходит для нашей страны. Например, в России подобную практику активно применяют компании Heineken и Coca-Cola.
«Значит, она прекрасно применима и к русским людям. В компании нет формализованных договоренностей. Причины этого две: если конкуренты хотят скопировать опыт нашей компании, недостаточно просто обладать знаниями одного человека — например, ушедшего от нас сотрудника. Предположим, уходит из компании топ-менеджер и уносит часть знаний, — объясняет эксперт, — не стоит с помощью «золотого парашюта» закрывать ему дорогу на этот рынок. Потому что один человек не сможет скопировать опыт компании. Для этого надо, чтобы вся команда перетекла к конкуренту, а не один топ-менеджер. Но даже если уйдет команда, то она не заберет с собой бренд. Если уходит вся компания, получается жестко: тогда действительно реально скопировать опыт, но слишком сложно — это не магазин открыть». По словам эксперта, в России практика «золотого парашюта» представляет собой единичные явления, но она будет набирать обороты. Пока же в стране просто нет формализованной системы «золотых парашютов».
Справка.
АЛИДИ — российская дистрибьюторская и логистическая компания, основанная в 1992 году в Нижнем Новгороде, сегодня АЛИДИ имеет филиалы в 21 регионе России, включая Москву и Санкт-Петербург. В будущем году компания откроет свои представительства в Белоруссии. Компания имеет несколько направлений деятельности. Импорт: доставка, таможенное оформление, национальная дистрибьюция и другие логистические услуги: ответственное хранение, грузообработка, cross-docking и другая традиционная дистрибьюция на территории присутствия филиалов компании. Количество сотрудников от 3 тысяч человек.