Ничего секретного больше в этом мире нет

Автор: Анна Лаврова

«Ничего секретного больше в этом мире нет»

— Дмитрий Александрович, что Вы понимаете под безопасностью бизнеса?

— В первую очередь, безопасность бизнеса — это система мер, механизмов и инструментов, которые защищают сферу бизнеса от всех факторов, не связанных с бизнесом. Понятно, что всякая предпринимательская активность находится в некой среде. И управленческие механизмы, и инструменты направлены на исполнение поставленных целей. Поэтому то, что происходит с бизнес-средой, и те внешние и внутренние процессы, которые наблюдаются в рамках этой среды, не являются угрозой безопасности, даже если процессы неблагоприятные. Инструменты и механизмы должны быть настроены так, чтобы с этим справляться, а угрозу безопасности составляют факторы внесистемные — как внутренние, так и внешние.

— Как компании соблюсти золотую середину и общаться с внешним миром, с партнерами, конкурентами, устраивать совместные проекты и в то же время уберечься от излишней открытости?

— Любая бизнес-структура существует во внешней среде, а внешняя среда — это всегда источник риска, да и внутренняя зачастую тоже. Рецепт здесь один — он высказан довольно давно и по другому поводу в старом советском фильме «Офицеры»: «Командир обязан думать, а не просто шашкой махать». Потому что все мы готовы выйти на рынок с шашкой и все мы готовы к тому, чтобы совершать какие-то серьезные действия, максимально привлекая к себе и клиентов, и вообще внешнюю среду, но непродуманная активность, не знающая и не чувствующая меры, может привести к ровно обратному результату.

— Бизнес-разведка: можно ли без нее безбедно плыть по просторам бизнеса?

— Бизнес-разведка, промышленный шпионаж — все это экзальтированные и романтические глупости. По крайней мере, в нашей сфере. Это можно называть как угодно и чем угодно, но такие зычные названия совсем не отвечают тому, как в идеале должна строиться работа с внешней средой, в том числе и с конкурентами. Вся необходимая информация для принятия решений и совершения внешних действий (в том числе и маркетинговой экспансии) доступна, ее просто нужно уметь находить. И больше всего пользы приносит сопоставление фактов, событий, каких-то черт взаимодействия, особенностей действий лиц и субъектов, находящихся в центре внимания.

Предположим, самая важная информация о конкурентах — входящий оборот (выручка) по интересующим объектам и ближайшая стратегия развития. Обычно именно такие данные о конкурентах наиболее востребованы. По некоторым действиям (есть определенный набор критериев и клише) все это можно вычислить без подслушивающих устройств и агентов влияния. Если побывать на приемных и производственных объектах (что возможно и доступно в нашей ситуации на рынке бытовых услуг), то, зная уровень цен конкурентов и примерную клиентскую активность в конкретной точке, можно определить ее входящий финансовый поток. А по действиям, которые совершает компания, можно определить ее стратегические планы.

— В России дружат кланами, холдинги растут, как «спрут», они «всеядны» — интересно все, что приносит прибыль. А каков Ваш рецепт развития бизнеса?

— Мода на холдинги действительно была очень активной и, честно говоря, прошла. По крайней мере в сегменте конкурентной экономики это осталось в 90-х годах. Всеядность, когда я «и жнец, и швец», уже начала отходить. Холдинги и системы остались в крупном бизнесе — это как раз оправданно, во всяком случае в России. Крупный бизнес решает все свои вопросы с властью, в том числе и связанные с экспансией и расширением бизнеса. Что касается реального сектора, все стараются концентрироваться в тех сегментах и пространствах, в которых максимально работают приобретенные компетенции.

Что касается развития бизнеса… Все секреты описаны в учебниках теории управления, поэтому просто нужно очень внимательно подходить к собственной стратегии, и если грамотно выстраивать управленческие механизмы, все эти цели будут достигнуты. Самое главное — не забывать вот о чем: отрабатывать свою нишу, внимательно наблюдать за происходящим и находить новые ниши, которые могут принести новое бизнес-продвижение, и грамотно выстраивать управление.

— Общаетесь ли Вы с конкурентами? Делитесь информацией о недобросовестных клиентах?

— Общаемся, конечно. В нашей среде конкуренция очень жесткая, и поэтому все друг друга знают. Очно или заочно, но знают. Практически в каждой сфере все хорошо понимают, кто является системным сегментом, и понимают, с кем в случае чего надо общаться. За многие годы нашего существования на рынке (18 лет) общение с конкурентами принимало разные формы, но в целом сейчас ситуация сравнительно устаканилась. Есть круг конкурентов, с которыми мы общаемся по самым разным поводам, есть и те, с которыми мы общаемся только по необходимости. Есть круг конкурентов, с которыми мы по разным причинам не общаемся.

Но общение необходимо в первую очередь для того, чтобы совместными усилиями противостоять тем самым внешним внесистемным вызовам. И одному, даже самому мощному, игроку на рынке с этими вызовами все равно справиться довольно трудно.

Возникают ситуации, когда кто-то из соседей по сегментам начинает совершать не вполне системные действия, нанося ущерб и своим конкурентам, и отрасли в целом. Здесь надо предпринимать целый ряд специальных шагов и мер, для того чтобы указать на ошибки.

Для этого очень полезна конкурентная среда, которая может быть достаточно консолидированной по конкретному поводу. Когда поведение одного из игроков выходит за рамки рыночных правил, когда такая некорректность связана с вещами, которые могут вызвать новые риски, это надо корректировать и для этого взаимодействие необходимо. Чем больше корректности и доверительности в отношениях конкурентов, тем более стабильна ситуация на рынке.

— Как Вы считаете, компьютеры изменили мир безопасности? Каким образом?

— Да, изменили, и история с WikiLeaks — очевидное тому свидетельство. Эта история еще раз показала всем, кто пытается понимать мировые тренды, что ничего секретного больше в этом мире нет. Все при желании можно достать, и это сигнал, что не стоит тратить ресурсы на защиту того, что защитить невозможно. Не хочется, чтобы какая-то часть информации о нас была достоянием более широко круга, чем мы бы этого хотели, и, естественно, для этого предпринимаются определенные шаги. Но «фанатеть» по данному поводу бессмысленно, потому что, если кто-то сильно захочет, он все равно эту информацию добудет. У нас легальный бизнес, поэтому, даже если кто-то преодолеет все системы защиты, которые мы имеем, никакой страшной трагедии не произойдет. Есть тайны и закрытая информация, которая не должна быть доступна соседу по лестничной клетке и уж тем более соседу по рыночной предпринимательской активности, тем не менее никто никаких иллюзий по части абсолютной закрытости, как мне кажется, строить не должен.

Для того чтобы преодолеть механизмы защиты, нужен очень серьезный ресурс, который должен быть подкреплен основательной и сильной целью. Я не считаю, что добыча конкурентной информации является такой целью. Ну что случится, если наш ближайший конкурент узнает наш входящий годовой оборот? Да, это конфиденциальная информация, мы имеем право ее не публиковать, мы закрытая компания, и это наше право. Но я не знаю, что такого даст эта информация конкуренту, чтобы он тут же начал процветать, немедленно перестроил механизмы своего управления и стал жить долго и счастливо.

— Болтун — находка для шпиона… Встречаются ли такие сотрудники как у Вас, так и в конкурирующих компаниях? С этим можно бороться?

— Конечно, есть такие сотрудники. В принципе человек слаб и болтлив — бороться с этим бессмысленно. Нам еще во времена Фауста рассказали, что цена искушения сопоставима с серьезными и крупными жизненными ценностями. Опыт, описанный Гете, меня вполне убеждает — это как раз та «беда», которая непреодолима. Поэтому единственное, что в наших силах, это стараться ее минимизировать, и даже не проблему, а последствия и неприятности, которые могут быть вызваны излишней слабостью человека перед искушениями, в т. ч. и болтливостью.

Если обнаружен источник утечки информации, формальный или неформальный, системный или несистемный, целевой или случайный, он должен быть перекрыт. Если это конкретный человек, то он должен быть выведен за рамки системы, попросту говоря, уволен. Если это случайность, то нужно додумывать механизмы более плотной работы с закрытой информацией, то есть это управленческие меры.

— «Золотой якорь» — это когда топ-менеджер уходит и может получить свой большой бонус спустя три-четыре года, при условии что не работает на конкурентов или даже по профессии... на Западе — это реальность, у нас только пытаются это делать... Стоит ли? Получится ли? Или в России вполне естественно, что сотрудник уходит и уводит с собой клиентов?

— Способ хороший и правильный, но вся беда в том, что мы живем немного в другой «суверенной» атмосфере. С подачи Евтушенко мы хорошо знаем, что всякий предмет в России — больше чем предмет. («Поэт в России — больше чем поэт» (Е. Евтушенко). — Прим. ред.) Он отличается от себе подобного в других географических и временных обстоятельствах. Очень хотелось бы, чтобы сотрудники, особенно сотрудники высокой степени компетенции (менеджеры и топ-менеджеры), соответствовали всем согласованным с ними требованиям. Очень хочется, чтобы эти сотрудники соблюдали соглашения, которые мы с ними заключаем о коммерческой тайне и всем прочем, но так происходит далеко не всегда.

Существуют механизмы и инструменты, похожие на «золотой якорь», которые после отставки менеджера обязывают его не заниматься управлением в аналогичной отрасли и сфере в течение какого-то периода, но в нашей стране в принципе никогда не приживутся никакие бонусные отсрочки, потому что у нас или сегодня, или никогда. Но беда не только в этом. В Европе, в Америке, в Японии особенно, помимо всех материальных бонусов, очень сильно такое понятие, как репутация, и все договоренности предусматривают, что репутация является ценностью. У нас в стране все несколько иначе: если все прочие бизнес-механизмы более-менее прижились, то понятие репутации работает плохо. Может, в силу того, что наше бизнес-пространство еще довольно молодое, и в силу того, как оно возникало, мы помним, репутационные понятия тогда строились на несколько иных принципах. У нас иногда бывает так, что чем скандальнее топ-менеджер уволился из компании, тем интереснее и важнее рассмотреть возможность его принятия на новую работу. До тех пор пока в самом бизнес-пространстве репутация менеджера не будет иметь достаточного веса, все эти механизмы не начнут действовать.

— А если к Вам приходит сотрудник уже с наработанной клиентской базой, Вы постараетесь его взять к себе в штат? И наоборот, если человек уходит, то может он забрать клиентов?

— Нам повезло — у нас массовая услуга, и поэтому ни один из топ-менеджеров или менеджеров среднего звена не может принципиально изменить нашу клиентскую структуру. У нас миллионы потребителей, поэтому тут очень сильно надо постараться, чтобы забрать существенную часть клиентуры. Как правило, новые работники, особенно претендующие на топ-менеджерские позиции, рассказывают о своем клиентском потенциале, и мы это учитываем. Мы рады, когда люди приходят к нам от конкурентов, мы точно так же горюем, когда сотрудники уходят к ним и достраивают там свою карьеру. Моя кадровая политика всегда строилась на одном принципе: я никогда, с каким бы ценным сотрудником ни прощался, не останавливаю его, когда он уже принял решение. Я должен поймать его, когда он только склоняется к принятию решения, и разобраться в его природе — какие основания и причины подтолкнули человека к данному решению. Как правило, объявление о приятом решении бывает в двух случаях: либо человек всерьез собрался уходить (и его надо отпускать), либо таким образом он хочет меня шантажировать: «Я ухожу, но если ты то-то сделаешь, я останусь». А шантажировать нельзя. Принятие условий или ответный шантаж — очень слабый способ удержания сотрудника.

— Расскажите, пожалуйста, о случаях из Вашей практики, связанных с утечкой или обменом информации и ее воздействием на рынок.

— Однажды я чуть было не поссорился с одной маркетинговой компанией, которая несколько лет назад проводила для нас исследование. Одна из задач, поставленных мной, заключалась в определении емкости рынка. Где-то года два до этого я давал интервью известному издательскому дому как раз по данной теме, и меня, как эксперта, попросили оценить емкость рынка. Я быстро созвал финансистов, и мы сделали прикидки, очень похожие на правду. И вот спустя пару лет специалисты исследовательской компании сдали мне аналитический материал, где было сказано, что по экспертным оценкам рынок оценивается так-то, и давались ссылки на несколько изданий. И оказалось, что все эти ссылки напрямую или через шаг имеют один и тот же источник — меня. Ребята за мои же деньги проанализировали ссылки на меня и мне же выдали мою же собственную оценочную информацию.

А еще как-то раз на публичном отраслевом мероприятии я заявил о том, что мы меняем нашу тактику и от расширения собственных сетей и продвижения собственного продукта планируем начать расширение за счет консолидации с рядом конкурентов. В течение нескольких месяцев потом ходили разговоры о том, кого из конкурентов мы решили купить. Все предлагали свои варианты, я со всеми соглашался. А через год действительно нам сделали такое предложение. Понятно, что это могло созревать вне зависимости от моего высказывания, но верно и вовремя запущенная информация, пусть даже не вполне достоверная, может повлиять на формирование реального предложения, которое созревало и готовилось на рынке. Особенность работы с информацией и с управлением большим потоком ресурсов и людей должна строиться на очень важном правиле: «Нужно уметь просчитывать на несколько шагов вперед». Если управленец или менеджер умеет это делать, то никакие утечки, бегства и прочие напасти ему уже не так страшны и все вполне преодолимо.

Анна Лаврова, wwwuzik@gmail.com
Дмитрий Александрович Несветов, президент группы компаний «Диана», член совета общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ».

Журнал управление персоналом 3-2012 г