Булад Субанов, заместитель председателя правления ОТП Банка
Николай Сапронов, вицепрезидент, руководитель департамента финансовых рынков ФГ «Лайф»
Есть ли у Вас опыт работы с коучем?
Николай Сапронов:
— В Финансовой Группе «Лайф» практика коучинга широко распространена и давно стала частью культуры. Как правило, предпочтение отдается не индивидуальному, а групповому формату. Впервые я столкнулся с коучингом в 2006 году, приняв участие в программе развития лидерства. С тех пор ключевые сотрудники департамента финансовых рынков участвуют в тренингах регулярно.
Булад Субанов:
— Первый положительный опыт общения с коучем был, когда я работал в компании «Билайн». Перед моей двухгодичной командировкой на Дальний Восток компания наняла для меня профессионального коуча, чтобы подготовить к переезду. Тогда это реально сработало.
Если не секрет, какие задачи Вы ставили перед совместной работой с коучем?
Николай Сапронов:
— Основная цель работы с коучем для меня — обучение ключевых руководителей успешному совместному решению задач, совершенствование управленческих компетенций и, как результат, повышение результативности команды в целом.
Булад Субанов:
— У любого современного руководителя, как и у любого человека, есть свои плюсы и минусы. Коуч помогает определить свои плюсы и не зацикливаться на минусах. И главная задача тренера (а «коуч» поанглийски — это тренер) — найти баланс между плюсами и минусами и научиться эффективно использовать свои сильные стороны.
Кто был инициатором Вашей работы с коучем — вы, HRдиректор, другой сотрудник компании, ктото извне?
Николай Сапронов:
— Инициатором большинства стратегических изменений в Группе выступает президент Сергей Леонидович Леонтьев. Внедрить коучинг в операционные процессы Группы тоже предложил он. На следующем этапе команда HR выстроила процесс и создала оперсистему. В настоящее время работа с коучем для нас стала полезной привычкой.
Булад Субанов:
— Это зависит от задач компании. В моем случае это был HRдиректор. Но были моменты, когда я рекомендовал сотрудникам пройти коучингсессии, чтобы улучшить свою результативность.
Приобрели ли Вы в процессе коучинга новый опыт, помимо достижения своих целей? Если да, как он помогает в рабочих процессах?
Николай Сапронов:
— Помимо управленческих компетенций, групповое обучение формирует навыки командной работы, умение достигать договоренностей, что во многом способствует изменениям в культуре.
Безусловно, коучинг помогает в рабочих процессах, поскольку, вопервых, развитие управленческих компетенций строится на примере конкретных, живых ситуаций, вовторых, сформированные умения легко переносятся на рабочий процесс.
Булад Субанов:
— Мы получаем новый опыт постоянно, в каждодневном общении. Безусловно, коучинг помогает в решении многих вопросов — в умении адоптироваться к новой среде, в выявлении ценных сотрудников, их мотивации, в понимании, каким образом использовать те или иные психологические практики, ведь не все люди открываются после первой встречи. Всему этому можно и нужно учиться, помочь выявить те знания, которые уже заложены внутри вас.
Когда возникают задачи, требующие решения, кроме коучинга, менеджер может обратиться к различным консалтинговым инструментам? В каких случаях Вы обратитесь именно к коучу и почему?
Николай Сапронов:
— Работая на довольно узком специфическом рынке, наш департамент стремится использовать уникальные в нашей области решения, поэтому мы предпочитаем коучинг консалтинговым инструментам, ведь коучинг позволяет нам выполнять большую часть задач внутренними силами. В тех редких случаях, когда коучинга и собственных сил недостаточно, мы привлекаем в коллектив новых людей, обладающих требуемыми компетенциями. С бизнесконсультантами всегда есть риск, что предложенные нам решения будут доступны другим игрокам рынка.
Булад Субанов:
— Не бывает универсальных коучей, точно так же, как и не бывает универсальных решений. Есть различные специалисты, которые, например, помогают вам усилить стрессоустойчивость. Совсем недавно я услышал очень хорошее определение стрессоустойчивости как умения решать задачи, не снижая скорости. Современный бизнес очень динамичен, и если руководитель не может двигаться ежедневно с постоянной скоростью и решать задачи — он неэффективен. Нужно понимать, что путь к достижению цели может быть долгим: через различные мнения коллегруководителей, которые нужно учитывать; действия регулятора, которые обязательны к исполнению. Даже личная жизнь оказывает влияние на работу. И нужно научиться находить жизненный баланс.
Что можно достичь с помощью коучинга, чего нельзя?
Николай Сапронов:
— При помощи коучинга вполне можно получать конкретные решения практических задач. Но при этом не стоит ожидать от него магических эффектов. Взаимодействие с коучем не защищает и не освобождает управленца от ответственности за последствия принятых решений и за результаты работы его команды.
В чем принципиальное отличие коучинга, например, если сравнить коучинг и бизнесконсультирование?
Николай Сапронов:
— У коуча и бизнесконсультанта разные позиции. Коуч не выступает специалистом в бизнесе, он работает с людьми над совместным решением задач, результатом его работы является сформированное умение. Бизнесконсультант является специалистом в бизнесе, работает с конкретными бизнесзадачами для того, чтобы в результате предложить наиболее эффективные решения.
Булад Субанов:
— Консалтера всегда приглашают для решения конкретной задачи, он дает свои рекомендации, но они не обязательны к исполнению. Это бизнесконсультант, который дает варианты решений, но не помогает в их реализации.
Коуч же находится на более доверительном уровне общения со своим учеником. Он не просто предлагает варианты решения, но и помогает их реализовывать.
Для кого и для чего нужен коучинг?
Николай Сапронов:
— На мой взгляд, коучинг нужен тем, кто понимает, что нельзя управлять людьми, «не приходя в сознание». Иными словами, он необходим руководителям, которые хотят сознательно и ответственно управлять людьми.
Булад Субанов:
— Нет универсального ответа, в каком возрасте или на каком этапе развития вам как менеджеру необходим коучинг. Но если требуется поддержка в данный момент — значит вам нужен коучинг. Однако здесь важно знать, что коуч должен появляться в определенный момент жизни, когда есть осознанная потребность и готовность к этому, понимание того, что нужна внешняя экспертиза для решения личных или менеджерских задач.
Как правило, перед началом работы рассматривают несколько кандидатур коучей. Как и на основании чего Вы делаете свой выбор? Что следует учитывать при выборе коуча?
Николай Сапронов:
— При выборе коуча я учитываю в первую очередь его мировоззрение. Если это открытый человек, взгляды которого близки ценностям Группы, то такому коучу, скорее всего, с нами по пути. Помимо этого, он должен быть ориентирован на изменения через осознание и понимание, а не на отработку технических приемов.
Булад Субанов:
— При выборе коуча нужно учитывать так называемую «химию», то есть, насколько вы готовы принимать советы от этого человека. Например, я общался с профессиональным коучем, который говорил, что женщиныруководители подбирают себе коучамужчину старшего возраста или женщину, так как хотят убрать психологический барьер первой встречи, когда очень трудно начать разговор. Понятно, что мы всегда стараемся выбирать из нескольких кандидатур, но нужно обращать внимание, на какой профессиональной области знаний коуч специализируется, так как не бывает универсальных коучей, как и универсальных врачей.
Бытует мнение, что после внедрения коучинга в компании снижается директивность менеджеров (управленцев) по отношению к своим подчиненным. Считается, что руководитель с коучинговым подходом предлагает подчиненному самому находить решения и брать на себя ответственность, а также фокусироваться не только на выполнении подчиненным текущих задач, но и на его развитии. Есть ли это в Вашей практике? Как эти подходы выглядят в ежедневных рабочих процессах? Приведите, пожалуйста, несколько примеров.
Николай Сапронов:
— В Финансовой Группе «Лайф» довольно успешно реализована децентрализованная модель управления, которая предполагает, что руководители практически не используют директивные методы управления. Существует системный процесс, направленный на измерение и оценку стиля управления руководителей. Оценка руководителя составляется на основании мнений его подчиненных, коллег и руководителей. Кроме того, уже на этапе подбора руководителей учитывается его стиль лидерства.
У нас, как правило, не подходят к руководителю с вопросом: «Что мне делать?» Руководитель ставит перед подчиненными укрупненные задачи, а способы достижения цели сотрудник выбирает сам. Он также осознает, что несет личную ответственность за результат. Это настолько стало нормой культуры, что новичок узнает об этих и других принципах чаще всего не от начальников, а от коллектива.
Булад Субанов:
— Очень интересный вопрос, так как объективно сравнить руководителя до и после общения с коучем никому не удавалось, поскольку этот процесс скрыт от посторонних глаз. Если коуч приглашался для решения задач, связанных с управлением персоналом, — это один кейс, если на решение других задач — то вы этих изменений просто не увидите.
Управление зависит от типа личности. Если руководитель придерживается директивного метода управления, то стиль его не поменяется после занятий с коучем. Может поменяться инструментарий, но генеральный подход не изменится. У меня, например, после общения с коучем всегда появляется вопрос: а как воспринимают мои рекомендации мои сотрудники, что бы сказал мой тренер? Коучинг дает возможность подругому посмотреть на свои действия.
Кем становится коуч для Вас в процессе длительного общения — другом, помощником, зеркалом, партнером?..
Николай Сапронов:
— Коуч остается коучем. Слова «друг», «помощник», «партнер» имеют несколько отличные значения. Любой переход коуча в другое качество, на мой взгляд, позволит решать поставленные перед ним задачи с меньшей эффективностью.
Булад Субанов:
— Общение должно быть заранее определено по времени. Если коуч стремится стать другом — это уже не коуч. Коуч приглашается для решения конкретных задач, но если вы приглашаете коуча на длительный срок, тут нужно серьезно задуматься руководителю, а подходит ли он для решения этих бизнесзадач? Коуч всегда должен быть помощником, а не растворяться в работе ученика, и всегда поддерживать внешнюю экспертизу на ситуацию. Он должен вести, а не замещать.
Получили ли Вы результат от коучинга? Как Вы это определили?
Николай Сапронов:
— Результат очевиден. Я отмечаю положительные изменения в культуре руководящего состава департамента. Мы отслеживаем эти изменения, измеряя при помощи методик оценки лидеров. По результатам измерений регулярно проводятся встречи, где руководители дают друг другу обратную связь, которая, в свою очередь, помогает определить цель дальнейших изменений.
Булад Субанов:
— Для того чтобы получить ожидаемый результат, необходимо поставить конкретную задачу. Если задачи ясны, то всегда можно контролировать результат на различных этапах работы. Безусловно, иногда получается результат другой, чем ожидался изначально, коуч может «увлечься» процессом, забывая о результатах, поэтому всегда нужно контролировать обучение.
Исходя из вашего общения с коучами, как можно отличить профессионала
от непрофессионала?
Булад Субанов:
— Профессионализм коуча заключается в умении достичь желаемых результатов в отведенные сроки. Во многом успех зависит и от профессиональной сферы деятельности коуча, насколько он в ней компетентен.
В каких бизнеспроцессах коучинг наиболее полезен, в каких бесполезен?
Николай Сапронов:
— На мой взгляд, коучинг полезен там, где есть осознанная необходимость чтото менять и понимание, куда двигаться.
Все ли руководители могут продуктивно пользоваться коучигом или только люди определенного склада? Если последнее, то какие?
Николай Сапронов:
— Продуктивно пользоваться коучингом может тот, кто готов изменяться сам. В случае если руководитель планирует только изменять других, применение коучинга вряд ли будет эффективным.
Булад Субанов:
— Не все руководители могут эффективно пользоваться коучингом. Не все готовы говорить, слышать, рефлексировать и давать обратную связь. Сам по себе коучинг стоит рассматривать только как один из инструментов, но не единственный, который помогает в том числе и в управлении.
Можете ли Вы привести пример, когда именно коучинг привел к какимто изменениям?
Булад Субанов:
— Да, у меня есть такой пример из собственной практики. Коуча нанимали руководителюэкспату для того, чтобы он мог быстрее адаптироваться к ведению бизнеса в России. Тогда ему это было необходимо, в течение полугода он занимался с тренером, который помогал ему разобраться в ментальных особенностях, объяснял, как правильно общаться с подчиненными, представителями государственной власти. Через полгода руководитель уже применял эффективную экспертизу экспата в условиях российской действительности.
Беседовала Екатерина Готовчикова, haunter@mail.ru