Поводом для беседы с нашим экспертом стало удивительное явление на ведущем сайте по вакансиям, HH.ru, мы совершенно случайно увидели резюме ряда экс-руководителей пиар-службы Председателя Госдумы?!..Мы позвонили некоторым из них и предложили дать нам вип-интервью, которые сейчас готовятся.
Акционеры готовы пригласить «порулить» компанией перспективных менеджеров, но о чем они еще думают? Что еще оценивают в «топе», кроме его эффективности?
— Мне кажется, что сейчас история успеха каждого влияет на финальный результат выбора того или иного менеджера, которого, как правило, зовут на первую позицию или на ключевую позицию, если это какая-то проектная история. То есть всегда смотрят на бэкграунд, причем не обязательно отраслевой — насколько человек успешен, насколько его личностные характеристики сыграли роль в истории его успеха на сегодняшний день. И это очень часто является ключевым моментом в выборе собственником того или иного топ-менеджера. Естественно, если он еще был успешен непосредственно в той отрасли, которая интересует руководителя (если это какая-то узкая специализация), то это дополнительный балл и акционер скорее примет решение в пользу такого кандидата. Все равно это достаточно сложная история, потому что, когда на карту поставлен целый бизнес и человек, который за него будет отвечать, идет в наем, здесь рискуют все. И кандидат, и тот, кто принимает его на работу. Здесь всегда есть риски. Поэтому эффективность оценивается предыдущей историей и дополнительными эйчар-процедурами, а дальше — сплошная лотерея.
Какие черты характера «топа» могут стать камнем преткновения в дальнейших отношениях с акционерами?
— Здесь все зависит опять же от личностных предпочтений акционеров, потому что самое главное — подойти друг другу. Прежде всего, нужно, чтобы одинаковым было понимание задач, чтобы те, кто владеет бизнесом, и те, кому бизнес отдается в управление, были на одной волне. Иногда доходит до курьезов, до каких-то увлечений и круга интересов. Важна и гибкость того, кто на эту позицию приходит. Опять же здесь все зависит от ожиданий владельца бизнеса. Если акционеры готовы брать человека с четкой позицией и бескомпромиссного (порой им такой и нужен), тогда он и будет чувствовать себя хорошо и успешно, и, если ему отдают бразды правления всецело в руки, он с задачей справится. Если же тут нужен гибкий и весьма лояльный человек, который будет транслировать и экстраполировать волю и по большому счету желания акционеров, невзирая на то, сходится ли его мнение с их мнением, то при наличии такого человека это может быть долгая и счастливая история. Каким образом отстроится бизнес — вопрос следующий. То есть, конечно, желание акционеров должно ориентироваться на то, что им важнее: результат, которого они ждут, нанимая того или иного «большого управленца», или комфортность взаимоотношений. Бывает такое, что человек некомфортен, но ведет компанию к хорошим результатам. И часто упоминаемый Джек Уэлч — яркий тому пример. Он был крайне неугоден руководству General Eleсtric все 20 лет. Но, тем не менее, расстались они хорошо.
Какие истории жизни и работы «топа» могут сильно осложнить сотрудничество?
— Здесь могут быть абсолютно разные сюжеты. Порой какие-то из ряда вон выходящие истории (с точки зрения общественного мнения) у успешного «топа» при всех прочих равных не играют для акционеров никакой роли в принятии решения о том, продолжать или закончить с ним отношения. А порой какая-то мелочь, несущественная в общечеловеческом понимании, может сильно повлиять на то, что карьера у человека закончится в этой компании. Здесь опять же важно, сходятся личностно эти ценности у акционеров и наемного сотрудника или нет. Предел допустимости у каждого свой. Если для одного нормой является то, что для другого категорический запрет, значит, они не сработаются и любое отклонение от их нормы будет недопустимой историей. Естественно, если есть истории «запачканного» или проваленного бизнеса, с какими-то коррупционерскими шлейфами, то, конечно, появляется повод задуматься. Но некоторые рискуют и, более того, пользуются этим в качестве вызова, а иногда и пиара. Есть компании, которые берут «плохих мальчиков и девочек», с плохой бизнес-репутацией. Были случаи, когда люди были пойманы за руку, когда люди приводили к плохим финансовым результатам или просто показателям по разным подразделениям свои предыдущие бизнесы. Тем не менее их зовут и на них делают ставку. И иногда это срабатывает. Как правило, в нашей стране, потому что у нас интересный рынок и иногда он работает вопреки.
Обычно «топам» интересно новое задание, проект. А что делать, если заметно, что интерес к проекту у «топа» угас, а то и вовсе выгорел?
— Всё зависит оттого, насколько задача была долгоиграющая. У менеджера, который руководил российскими космическими системами, был большой проект ГЛОНАСС, и если бы не коррупционная история, то возможно он не выгорел бы. Но публично это было подано так, что человек просто устал, закончились идеи, а на самом деле всё гораздо проще. Бывает так, что действительно люди либо натыкаются на какую-то проблему, либо закончились идеи и человек затухает. И если он интересен компании и это был проект, то надо либо дать другой проект, либо расставаться с человеком, особенно если человек эффективен и может работать дальше в другой компании. Но КАК расставаться — это вопрос следующий. Потому что, как правило, самодостаточные и уже личностно зрелые люди, управленцы, которые готовы взяться за какой-то сложный стартап, гарантированно подписаться и своей репутацией, а порой и своими деньгами, понимают, отдают себе отчёт в том, куда они идут на старте. И либо им надо самим искать другого инвестора под этот проект, либо просто уходить в какую-то другую историю.
Любые договоренности об условиях возможного расставания «топом» могут быть «подзабыты», и как же быть акционерам в этом случае? Как и что лучше вписывать в контракт, чтобы расставание проходило как можно более гладко?
— На самом деле это «заигрывание». Не могут быть подзабыты условия человеком, который стоит на первой линейке. Потому что это есть в практике не только мировой, но и в нашей, в том числе уже много лет, когда прописывается любая мелочь в предварительном соглашении, в последующем контракте. Контракт, как правило, срочный, он все равно пролонгируется в тот или иной период, традиционно каждый год у такого рода топ-менеджеров. Бывают ситуации, когда контракт из года в год продлевается и не читается, и какая-то информация, может быть, теряет свою актуальность. Это ошибки. Значит, надо скорректировать контракт. Как правило, учитываются все нюансы, вплоть до автоматической или механической коробки передач в автомобилях, не говоря уже о классе автомобиля.
Вовремя уволить неэффективного «топа»… Кто и когда это определил? Насколько вовремя это нужно сделать? Могут ли здесь быть советы о том, как не пропустить рост «критической массы»?
— Это самый сложный вопрос. Человек — это самый скоропортящийся и самый фазами существующий продукт на рынке. И, как бы люди ни были талантливы, заточены на результат, опытны и профессиональны в своей сфере, это все равно, прежде всего, люди. И человек может элементарно устать и заскучать. Поэтому эффективность часто измеряется накопительным итогом. Если период, когда человек не показывает никакого результата, слишком затянулся, тогда, наверное, это и есть момент возникновения «критической массы». Какой это период — каждый устанавливает сам. Все зависит от проекта, от рода деятельности. Потому что есть очень срочные вещи, уровня высоких технологий и каких-то других инновационных проектов. Есть вещи, которые можно делать медленно и вдумчиво, когда есть время на какие-то передышки и глубокие философские изыскания. Все зависит от проекта. Если проект позволяет месячную передышку, надо ее дать. Если дальше завод не пошел снова, то, конечно, в первую очередь садятся и ищут причины этой остановки. Эффективность, к счастью, измеряется деньгами, узнаваемостью, командой, которая разбегается или, наоборот, собирается. Поэтому есть чем измерить. Когда у тебя есть инструменты в руках, ты очень быстро можешь понять, эффективен человек или неэффективен.
Как уволить «топа» с почетом? Кто не подходит для этого, да и не примет такой «почет»?
—Мне очень нравится анекдот, когда Владимир Владимирович вызывает Вяхирева и говорит: «Рем Иванович, я хочу вручить вам орден «За заслуги перед Отечеством» первой степени перед тем, как вы покинете компанию «Газпром»». Тот удивлен. И В.В. говорит: «Надо вам еще премию выписать, миллионов десять, но с одним условием: остальное придется вернуть».
Почет можно организовать по-разному. И даже при всех прочих равных, даже если там есть какая-то коррупционная история, красивые расставания в компании есть. И тому пример уже упомянутый мной топ-менеджер ГЛОНАССА, российские космические технологии. Они тогда смогли расстаться красиво. «Коммерсант» в этом году расстался с очень многими топ-менеджерами, наверное, прежде всего, в силу финансовой оптимизации самого холдинга, его реструктуризации. Расстались вынужденно, но, на мой взгляд, красиво. Никто никак, по крайней мере во внешних источниках, своего прежнего работодателя не обсуждал. Поэтому историй много. Расставаться красиво надо в любом случае. Потому что привлекательность работодателя никто не отменял, и чем менее запятнана репутация компании, тем интереснее в ней работать, даже за меньшие деньги. То есть это такая обратная сторона медали. Есть такие бренды, монстры на рынке, куда люди готовы идти ради того, чтобы работать там не за деньги, не за опционы, а просто за строчку в резюме и за интерес, потому что знают, что там большие проекты и это лояльные к людям компании. Я за то, что с сотрудником любого уровня нужно расставаться максимально красиво, и, если ситуация позволяет, нужно решать эти вопросы кулуарно. Бывают просто громкие истории, но тем не менее…
Как увольняют «с поличным» всем известно, но что обычно неизвестно простым смертным?
— Здесь сначала раскрывается сам факт того или иного нарушения. Как правило, это нарушения либо с превышением должностных полномочий, либо какая-то сильно финансовая история. И в том и в другом случае на сцену выходит служба безопасности компании. И дальше уже, в зависимости оттого, нужно или не нужно привлекать внешние силы, выходит на сцену прокуратура, другие контролирующие органы. Разные санкции применяются. На моем веку все истории, которые были в этот цвет окрашены, заканчивались тем, что люди потом возвращались на рынок. 99% снова на рынке, снова на месте и, более того, многие из них вполне неплохо себя чувствуют.
Куда уходят киты, обычно известно (Сердюков, Черномырдин, Волошин, Сурков), а вот куда уходят крупные «топы» из бизнеса?
— Наверное, сейчас это самый интересный вопрос, потому что этот тренд был задан в 2010 году, и сейчас он расширился и углубился. Очень популярным стало кросс-отраслевое перемещение. Например, господин Яновский, который в 2010 году вышел на позицию вице-президента по HR-оргразвитию в TNK-BP, до того очень успешно занимал пост руководителя сокового производства «Нидан». Он ушел красиво, не было никакого скандала. Просто человек покинул одну отрасль и занялся совершенно другим делом в совершенно другой отрасли тоже на позиции топ-менеджера.
Кросс-отраслевое перемещение очень популярно сейчас. Глава компании TNT Express Worldwide Россия сейчас вышел в совершенно новый проект. То есть там была понятная логистическая история, которой он много лет руководил. Мультинациональная компания, все было хорошо, пошло слияние с UPS, в силу определенных причин ему пришлось покинуть свой пост, и он тут же выходит на совершенно новый проект, стартаповский, инвестиционный, тоже первым лицом, это компания Cloud Machines («облачные» решения), насколько я знаю. Он уходит в русский стартап. Еще сейчас очень большой интерес проявляется к людям из бизнеса, успешным топ-менеджерам, обеспеченным людям со стороны государственных органов и министерств. То есть они сейчас заинтересованы в том, чтобы на первые, на ключевые посты, на такие decision-making-позиции брать не министерских людей, а людей из реального сектора бизнеса, показавших результат. И таких историй много. И я знаю, что сейчас мои бывшие коллеги из World Howell очень активно работают с этими проектами и очень успешно их закрывают. Есть востребованность рынка в кросс-отраслевом перемещении, иногда даже в радикально кросс-отраслевом, то есть бизнес-людей приглашают на государственные посты.
Сайты по поиску работы в начале декабря отразили в разделе «PR-директор и других разделах информацию о многих весьма недавно уважаемых известных фигурах (помощники Председателя Госдумы, управляющие активами опальные олигархи, главбухи опальных компаний, директора по маркетингу прославленных и процветающих компаний). Но всех их объединяет то, что обычных и привычных способов смены работы уже не хватает, иначе они бы не стали, видимо, «светить» свои имена и фото на таких сайтах. Как Вы можете это прокомментировать?
— Это на самом деле просто смена градуса рынка. Это непривычно, поэтому кажется, что традиционным способом или, как у Жванецкого «по знакомству», как раньше, они никуда не могут деться. Нет. Просто действительно поменялись правила игры, поменялся градус, угол. Потому что это правда нормально, когда люди «открываются» рынку. И в том, что иногда вдруг такая неожиданная фигура появляется на HeadHunter или Monsters, на таком уважающем себя ресурсе, нет ничего плохого. LinkedIn работает по этому принципу давно, это такая интересная, относительно закрытая сеть профессионалов, где эти люди есть уже давно. И то, что сейчас они пошли в более широкий круг, не значит, что им деться некуда. Нет.
Как Вы думаете, многие ли из них найдут не менее достойную работу? Или немногие? Каковы причины?
— Это, как динозавр на улице, — каков процент вероятности встречи? 50 на 50. Можно встретить, можно не встретить. Опять же, вернемся к Джеку Уэлчу. Проработав столько лет в реальном секторе, понимая, как этот механизм крутится, он стал в итоге одним из самых успешных консалтеров. Он умеет сканировать личности. Профессиональный бэкграунд у таких менеджеров, у таких китов плюс-минус одинаковый.
Здесь важно, сойдутся ли они личностно с тем или иным проектом, с той или иной задачей. Вот под кого-то сейчас рынок идет на волне, а кто-то, наоборот, идет в противоположный поток рынку. И таким просто не повезет. Не потому что эти люди плохи, или у них недостаточно опыта, или они не профессионалы. Значит, просто сейчас рынок движется в другом направлении. Здесь сложно сказать, успешные люди или неуспешные, опытные или нет. Зависит оттого, как повернется рынок.
Прокомментируйте истории громких увольнений в статье «Громкие отставки и увольнения».
— Мне очень нравится вышеупомянутый Уэлч, потому что для меня это икона. Я человек из консалтингового бизнеса. В этой истории мы всегда ориентировались на то, как предыдущий опыт потом срабатывает. Как та зачетка, на которую сначала работаешь ты, а потом она работает на тебя. Понятно, что для этого нужно быть Джеком Уэлчем и 20 лет успешно строить компанию. Это громкое увольнение с огромным знаком «плюс». Предстоящее увольнение в Intel уже растиражировано, и об этом сейчас многие гудят. Мое очень субъективное, личное отношение, что позиция «караул устал» имеет право на существование и не везде есть подводные камни.
Высокотехнологичный рынок на самом деле требует давать дорогу молодым. Честь и хвала человеку, который это осознает. И то, что это осознано, может быть, под чьим-то влиянием (я не исключаю такой вариант), самим топ-менеджером, который довольно успешно проводил политику компании, многое утеряно. Среди таких компаний, которые потеряли какие-то платформенные решения, не один Intel, кто-то за кем-то не успел, кто-то успел. Они просто были не такими хорошими маркетологами, как Стив Джобс. Если человек сам принимает решение — честь ему и хвала. Хотя на самом деле не такой глубокий возраст. Что касается упомянутого главы IBM, то там тоже есть правильная сноска о том, что был куплен другой проект, который стал ключевым и который стал приносить доход, способствующий выздоровлению компании. Это PricewaterhouseCoopers, консалтинговое направление, которое в том числе и эту отрасль очень сильно поддержало. Я считаю, что это было решение.
Вообще, если компания умеет грамотно диверсифицировать бизнесы, инвестировать в какие-то кросс-отраслевые направления, впоследствии становящиеся успешными, то мне кажется, что даже если основной бизнес при этом каким-то образом себя не проявляет, но компания остается на плаву и другие ее бизнесы развиваются, это успешное решение. Каким образом было сформулировано данное решение – нам неведомо. Будем думать, что оно было принято по обоюдному согласию. Что касается громкой истории с руководителем Starbucks: в итоге он заплатил штрафные санкции, прописанные в контракте, соблюдать которые у него не хватило ни сил, ни духу, и он ушел к конкуренту после увольнения из Starbucks. Эта история не единственная, к сожалению. Единственная, наверное, с такой гигантской суммой. Мне встречались кандидаты, может быть, не такого уровня, которые переходили из одной компании в другую, несмотря на то, что запрет на это был прописан у них в контрактах, и не всегда это заканчивалось плохо для компании и для самих людей. Потому что, казалось бы, два одинаковых монстра, Pepsi и Coca-Cola иногда берут совершенно разных по химии, по бэкграунду, по профессионализму сотрудников. И, если человеку было не очень комфортно в одной из них, это не значит, что ему будет так же некомфортно в другой. Хотя в контракте у него прописано, что этого делать нельзя. Но вот он находит себя на другой стороне баррикад спустя какое-то время. С господином Полом это как раз громкая история, когда человек забылся, когда человек, видимо, решил, что он уже с Богом разговаривает на «ты», думал, что ему это сойдет с рук, но его поставили на место. Условия контракта на таком уровне уж точно надо соблюдать очень жестко. И вот здесь подзабывать нельзя, здесь нужно перечитывать и перечитывать, потому что есть сроки давности, и они должны висеть на стене, красной ручкой прописанные.
Судьба выпускников юридического факультета Ленинградского университета,слава богу, успешна. Есть истории, например, как с главой компании Pfizer. Это, на мой взгляд, очень давно было, потому что сейчас рынок очень динамичный и 2006 год кажется уже далеким прошлым. Здесь такой безболезненный исход, потому что человек, наверное, сумел просчитать каждый из последующих шагов. И несмотря на то, что это было не очень хорошо, упали финансовые показатели и снизилась капитализация, лично для господина Маккинелла все прошло максимально легко.
Ну и последний пример с IKEA. Сложно говорить про согласие или несогласие с решениями вопросов в рамках одного взятого кластера. Тяжело вообще живется многим мультинациональным компаниям, выходящим на наш рынок, с особенностями правил игры на этом рынке. Кто-то успешно вписывается, не всегда, кстати говоря, участвуя в каких-то острых коррупционных историях. Ретейлерам очень сложно, это понятно. У каждого какие-то свои скелеты в шкафах.
С IKEA произошла неприятность. Руководителям в headquarters, наверное, тяжело было понять, что есть особенности национальной охоты. Контракт жесткий, как культура единая и неделимая. Прописанный корпоративный кодекс— это не просто бумажка о добре и зле, а это действительно закон внутри компании. И решение, которое было принято там со слезами на глазах и, что называется, ничего личного, это было решение, которое я очень уважаю, потому что это говорит о том, что на самом деле консультанты не зря работают, когда их приглашают всерьез и надолго прописать корпоративную культуру или заняться какими-то серьезными корпоративными проектами, чтобы вывести компанию на другой уровень. Данный пример с IKEA говорит о том, что это не пустые слова. Корпоративная культура, корпоративный кодекс и правила поведения в компании чтятся на всех уровнях, а не только если сотрудники оскорбили друг друга в коридоре. Этот пример очень странный для восприятия российским человеком. Но мне, как бывшему консультанту, он близок. Пострадали практически ни за что, хотели же как лучше.
* Екатерина Щедрина, директор по персоналу федеральной сети фитнес-клубов X-Fit.
Более 10 лет работает в области рекрутмента и управленческого консалтинга. Юрист.
Беседовала Екатерина Кахраман, haunter@mail.ru