Ричард Брэнсон

Об этом человеке написано и сказано слишком много положительного: он уникальный человек­бренд, владелец многомиллиардного конгломерата Virgin и, наконец, воплощение мечты о капитализме с человеческим лицом. Речь идет о сэре Ричарде Брэнсоне, который своими эксцентричными поступками всегда пытается выделиться среди самых серьезных бизнесменов мира. Но за внешним обликом любителя авантюрных приключений, привыкшего носить совершенно простую одежду, скрывается человек с цепким аналитическим складом ума. Он способен четко оценивать ситуацию, молниеносно просчитывать и грамотно планировать деятельность компании, которую возглавляет. Для думающих людей вовсе не важно, как Ричард себя ведет — это лишь внешняя сторона медали. Более важно понимать принципы управления, внедренные в бизнес Virgin и сработавшие на практике.

Уникальность Virgin придает то, что на первое место поставлен работник, на второе место — потребитель, на третье — акционер. Брэнсон никогда не отличался материальной щедростью и для удержания не собирается платить больше, чем сотруднику предложат его конкуренты. В первую очередь он обращает внимание на то, чтобы каждый был увлечен выполняемой работой и считал дело компании своим личным. Кроме того, в отличие от многих корпораций, Virgin поддерживает сотрудников — даже в самые трудные времена старается избежать увольнений. Большинству сотрудников приходится по душе царящая в компании Брэнсона власть знаний и умений, а не власть занимаемой должности. Демонтаж традиционной пирамиды власти позволяет Virgin более продуктивно организовывать производственный процесс, где труд каждого сотрудника становится значимым и уважаемым.

Ричард настаивает на высокой степени децентрализации и простой менеджерской структуре, отсутствии штаб­квартир Virgin и на минимальной иерархии внутри организации. Более того, в случае возникновения новых идей, любой работник Virgin может напрямую обращаться к Брэнсону. Для сплочения коллектива была введена практика совместного отдыха в выходные дни за счет компании, ежегодно Брэнсон в собственном доме организует серию приемов для своих сотрудников без всяких различий по занимаемым должностям. Доступность руководителя и поддержка в трудную минуту порождают отношения взаимного доверия и нацеленности на общий результат.

Таким образом, единственное требование к каждому сотруднику Virgin — быть верными четырем базовым ценностям бренда Virgin: качеству, конкурентоспособности, инновационности и веселью (!). Такой подход позволил получить действительно выдающиеся результаты.

Началом пути в большой бизнес, при наличии идей и отсутствии стартового капитала, стали пластинки с почтовой рассылкой. Дела в те годы шли хорошо, и уже в 1971 году он открыл собственный магазин по продаже пластинок на Оксфорд­стрит. Кроме того, находчивый Брэнсон обнаружил лазейку в налоговом законодательстве того времени: экспортируемые музыкальные записи не облагались налогом и содержание записей таможенники не проверяли. Ричард смог догадаться, что в Европу можно отправить старую продукцию, а новую продавать в Великобритании без налогов. Вскоре молодой бизнесмен подвергся аресту и был вынужден заплатить огромный штраф, но из этого случая он сделал разумный вывод: работать надо только в рамках закона и всегда обращаться за помощью к юристам.

Испытав временные трудности, Брэнсон все же сумел создать сеть магазинов по продаже пластинок и собственную студию звукозаписи Virgin Music. Почти сразу он заключил контракт с тогда еще неизвестным композитором Майком Олдфилдом, а выпущенный Virgin Music альбом композитора «Tubular Bells» десять лет сохранял высокий рейтинг в мировых чартах, объем его продаж составил миллионы экземпляров по всему миру. Этот успех сделал Брэнсона богатым человеком и предоставил ему новые возможности для развития Virgin. В 1983 году появляются новые компании, такие как Virgin Vision, Virgin Developments и Virgin Games. Все эти компании были относительно маленькими и являлись лишь небольшой частью Virgin, сердцем которого оставалась музыка.

На более серьезный уровень Брэнсон смог выйти в 1984 году, когда принял бизнес­идею юриста Рэндолфа Филдза внедриться на английский рынок авиаперевозок. Стоит отметить, один из основных принципов ведения бизнеса Брэнсона — это проникновение на новое поле деятельности, где уже господствует один или несколько лидеров, и жесткая борьба с ними. «С каждым новым бизнесом Virgin скорее обновляется, нежели расширяется в обычном понимании этого слова», — говорит Брэнсон. Если посмотреть на все успешные компании Virgin Group, то можно увидеть одну очень важную деталь: почти все эти компании не являются лидерами в своей отрасли, a полностью противопоставляются им.

К тому моменту, когда Брэнсон решился на создание компании Virgin Atlantic Airways, на рынке доминировала British Airways, которая безжалостно уничтожала компании, пытавшиеся составить ей конкуренцию. За короткий срок были ей разорены более двадцати компаний, включая British Eagle, Channel, World Wide Aviation Airways, British Caledonian. Несмотря на то, что Virgin уже обладал внушительным капиталом и узнаваемым брендом, поначалу Virgin Atlantic Airways не воспринималась всерьез British Airways. Однако популярный бренд Virgin, более качественное обслуживание и более низкие цены привлекли внимание авиапассажиров. Именно Virgin Atlantic Airways одной из первых встроила индивидуальные телевизоры в спинки кресел туристического класса, а авиапассажирам были предоставлены лучшие развлечения во время полета. Пассажиры первого класса могли бесплатно получить услуги по массажу и маникюру, питание на уровне лучших ресторанов Лондона, a для их детей во время полета разыгрывались спектакли. Когда British Airways спохватилась, компания Virgin Atlantic Airways уже завоевала серьезные позиции на рынке трансатлантических авиаперевозок. Брэнсон провоцировал гиганта заявлениями о том, что British Airways использует грубые методы конкуренции, в то время как она поначалу попросту не замечала столь незначительного конкурента. Как только конкуренция стала ощутимой, British Airways стала распускать слухи о проблемах компании и переманивать авиапассажиров, а против Брэнсона начались провокации. К жесткому давлению British Airways добавились ужесточившиеся требования со стороны банков. Последние не верили в успех Virgin и не хотели терпеть убытки. Сложилось угрожающее положение, и Брэнсон был вынужден принять сложнейшее решение: в 1992 году он продал главный источник своего бизнеса, приносивший основной постоянный доход, — компанию Virgin Music.

Брэнсону удалось получить в распоряжение материалы, компрометирующие деятельность British Airways, на их основании против British Airways и ее председателя было возбуждено дело о клевете. На этот раз конкурент British Airways оказался гораздо более подготовленным, обладающим значительными ресурсами и высоким уровнем управленческой мысли. За нанесенный Брэнсону моральный ущерб ей пришлось выплатить 610 000 фунтов стерлингов,
а общая сумма, выплаченная компанией British Airways, составила 5 миллионов фунтов стерлингов, что было рекордным для Англии в судебных процессах подобного рода. Но был еще один очень важный эффект произошедшего судебного разбирательства: Брэнсон и Virgin Atlantic Airways стали значительно популярнее, чем были до начала процесса.

С тех пор бренд Virgin превратился в один из наиболее узнаваемых в Великобритании и за ее пределами. Главной стратегией группы компаний Virgin стало поддержание имиджа всеми доступными методами и распространение бренда Virgin на самые разнообразные области бизнеса. В начале 1990­х Брэнсон проникся идеей создания высокоскоростной железной дороги Virgin по всей Великобритании, которую осушествил несколько лет спустя. В то же время начинает вещание Virgin Radio и Virgin Television. В 1994 году Ричард Брэнсон запустил производство Virgin Cola, тем самым бросив вызов компании Coca­Cola, а в 1995 году Virgin вышел на рынок консультирования финансовых услуг. Ни одна компания мира не ставила свое имя на столь разнообразных продуктах и услугах.

В течение пятнадцати лет Virgin Group открыла самое невероятное количество компаний различного профиля, среди которых: Virgin Cars (продажа автомобилей онлайн), Virgin Wines (интернет­продажа вин), Virgin Mobile (оператор сотовой связи), Virgin Active (сеть фитнес­центров), Virgin Fuels (инвестиционная компания), Virgin Baloon Flight (оператор перелетов на воздушных шарах), Virgin Brides (одежда для новобрачных), Virgin Comics (изготовление комиксов), Virgin Flowers (торговля цветами в розницу онлайн), Virgin Life Care (здравоохранение), Virgin Cosmetics (бижутерия и косметика онлайн), Virgin Digital (музыкальный магазин онлайн), Virgine Unite (некоммерческий благотворительный фонд), Virgin Racing (гоночная команда «Формулы­1»), Virgin Interactive (британский издатель видеоигр) и многое другое. В настоящее время Ричард Брэнсон вместе с Полом Алленом, основателем Microsoft, работает над проектом Virgin Galactic (космический туризм), благодаря которому уже в ближайшем будущем все желающие получат возможность совершить полет в космос за $200 000.

Вместо прямой финансовой помощи проблемным предприятиям, которые приобретает Брэнсон, Virgin предлагает мощную брендинговую поддержку и креативный управленческий ресурс. При кажущемся внешнем хаосе, в организации деятельности Virgin поддерживается высокий уровень управляемости и нацеленности на решение поставленных задач. В приоритетах стоит улучшение общего бренда, а не какого­либо отдельного структурного подразделения. Определяющими характеристиками производимой продукции или услуг являются высокое качество, относительно низкая цена и забота об интересах потребителя.

Сама идея создания бренда Virgin, ставшего популярным во всем мире в самых различных сферах бизнес­деятельности, означает, что для достижения вершин бизнеса не столь важно знание производства, сколько владение профессиональным управленческим мастерством. Поэтому следует признать, что успех Virgin во многом обусловлен тем, какие отношения Брэнсон сумел построить внутри группы Virgin и какую атмосферу создал в компании. Брэнсон рассматривает Virgin не как компанию, а как образ жизни, от которого получает удовольствие. Конечно, это совсем не похоже на то, чему учат в бизнес­школах, где бизнес означает тяжелую скучную работу. Но здесь важно понимать, что принципы управления, внедренные в бизнес Virgin, реально сработали на практике. Достижение Брэнсона заключается в том, что он при помощи построения бизнеса, как процесса веселья и творчества, преуспел в изначально незнакомых для него областях деятельности: от продажи звукозаписей до трансатлантических авиаперевозок, от интернет­торговли и мобильной связи до инвестиционной деятельности.

Подготовила Наталья Яковлева, yakovleva.tp@bk.ru