Вовлеченность персонала — новый тренд успешных компаний. Главное условие в этом процессе — интерес и согласие топ-менеждмента с программой вовлеченности. Работы здесь непочатый край...
Эксперт, известный специалист из США гн Девид Йесфорд раскрывает секреты и технологии этой работы, рассказывает о своем опыте сотрудничества в глобальных компаниях...
Расскажите, пожалуйста, о своей профессии.
— Я старший вице-президент по глобальному маркетингу в Wilson Learning, это означает, что я отвечаю за продажи по всему миру. Я много путешествую и в каждой стране встречаюсь с замечательными людьми, которые интересуются деятельностью Wilson Learning. Я также являюсь директором управления Азиатско-Тихоокеанским регионом, где возглавляю сразу несколько направлений. Руководил подразделениями в Индии и Китае. У меня большой опыт работы в разных частях света.
Существует ли разница между участием (involvement) и вовлеченностью (engagement)?
— Вовлеченность — это личный выбор: каким образом использовать свою энергию для успеха организации. Участие — это просто быть частью системы. Я могу сказать: «Прими участие в уборке этой комнаты». Это ваше участие, так как я решаю за вас, что нужно делать. Вовлеченность возникает тогда, когда вы сами выбираете, куда и как потратить энергию.
Некоторые Ваши коллеги говорили, что в большинстве российских компаний об этом даже нет представления. Как насчет ситуации в США? Насколько много компаний об этом знают?
— Все знают о вовлеченности. Я бы согласился с коллегами, что в некоторых компаниях, вполне возможно, люди не готовы к этому. Но все говорят об этом, даже и в вышеупомянутых компаниях, поскольку повсюду есть конкуренция. Мир выходит из глобального экономического кризиса, и у людей снова появилась возможность выбирать, на какую компанию они хотят работать. Нет необходимости доказывать, что вовлеченность — важная тема. Все и так это знают, об этом идут разговоры на протяжении последних двух или трех лет. В России часто не употребляют термин «вовлеченность», но это ключевое понятие.
Иногда об этом говорится как об удержании сотрудников, иногда — как о талантливом управлении, иногда это называют мотивацией, но корнем этого всего мы называем «вовлеченность». Роль лидера — мотивировать людей, вовлекать их.
Но все люди разные. Возможно ли найти подход к каждому?
— То, что делает мир и компании красивыми, — это разные взгляды, идентичности, традиции людей. У каждого, я уверен, несмотря на различия, есть эта основополагающая потребность — быть вовлеченными, чувствовать себя нужными и востребованными, идет ли речь о маленькой семье или о большой организации. Поэтому ключом является то, как именно вы общаетесь с русским или представителем любой другой культуры. Люди могут иметь разные взгляды, но вы, как лидер, должны понимать их ценности и основные человеческие потребности.
Но и компании бывают разные. Например, Вы знаете компанию Apple со Стивом Джобсом, насколько я знаю, он был жесткий лидер. Что Вы думаете по поводу его методов выстраивания сотрудничества?
— Apple — интересное явление, особенно в свете новостей, которые появляются последние несколько месяцев. Их акции падают. Вчера я смотрел NBC, и они говорили о кризисе Apple на уровне лидерства. Стив Джобс был на вершине, он был жестким парнем с неудержимой творческой силой и уверенностью, что вся продукция Apple обязательно будет покупаться. На самом деле, когда мы смотрим на эту компанию, то видим в ней личность Стива Джобса. Это прекрасный пример вовлечения сотрудников и клиентов в процесс развития, пример того, как совершенно разные люди, системы и процессы могут следовать одной миссии.
Джобс создавал атмосферу, в которой как работники, так и клиенты получали некую персональную эмоциональную связь с продуктом. Это и является демонстрацией вовлеченности — когда есть эмоциональная связь между всеми участниками бизнеса. И за такую вовлеченность покупатели готовы платить больше. Я согласен с тем, что именно это действует в отношении продаж iPhone 5 в магазинах Apple, по крайней мере в США. Компания, которая делает наценку в 50 или 100 долларов за телефон, никогда не погибнет. И это достижимо только с помощью эмоциональной связи.
Насколько сложно создать в компании вовлеченность? Сколько по времени это займет, например, для компании из 500 человек?
— Вовлеченность — это не какаято определенная программа, а разновидность философии, которой вы мыслите. Люди должны прочувствовать ее, свыкнуться с ней. Поэтому даже за месяц можно попытаться сделать чтото новое, чтото изменить. Значимые изменения можно произвести в очень короткий срок, потому что в вовлеченности для людей важен не процесс, а результат. Это цепная реакция. Один человек начинает чтото делать, вовлекая других и побуждая действовать. И это не манипуляция, не принуждение. Это то, что я называю «партнерство». Большую часть вашей энергии стоит тратить на то, чтобы каждый день шаг за шагом создавать доверие в организации, демонстрировать попытки чтото изменить и помочь людям. Главное, не торопиться, так как спешка обычно создает сопротивление. Знаете такую поговорку: «Торопись медленно»? Процесс должен осознаваться как приятное путешествие — только тогда можно чтото реально
изменить.
Кто может быть источником сопротивления?
— Любой человек вне зависимости от того, на каком уровне вы действуете. Создание атмосферы вовлеченности — это работа для лидеров, которые действительно желают привнести изменения. Но для каждого сотрудника лидер должен выбирать свой подход. Например, мне нужно, чтобы вы следовали за мной. Но зачем это нужно вам? Поэтому я должен сделать нечто особенное, чтобы вы последовали, иначе мои действия встретят сопротивление. Конечно же, в разных организациях подходы к разным людям будут различными. Вот почему я говорю о том, что процесс создания атмосферы вовлеченности требует много времени.
Расскажите о Вашем собственном опыте в этой сфере.
Со сколькими компаниями Вы работали?
— Мы работали на разных уровнях. Как я уже говорил, формируя вовлеченность, мы имеем с дело организационной культурой в целом: лидеры высокого уровня действуют на лидеров уровнем ниже, те в свою очередь взаимодействуют между собой и изменяются сами. Вовлеченность начинается на каждом из уровней. Но не во всех организациях получается развить организационную культуру одинаково хорошо. Есть несколько успешных примеров: организации в Колумбии, Мексике, Дубае и в США. Есть примеры, когда мы начинаем в какойнибудь организации, достигаем определенного уровня, а затем процесс затягивается на 20 лет. Так случилось с одной химической компанией, одной из крупнейших в мире. Таким образом, мы уже 40 лет работаем в самых разных сферах бизнеса, на разных уровнях — у нас огромный опыт. Мы учим лидеров ценить персонал, включать его в процесс, давать ему перспективу и возможность почувствовать себя лидерами, чтобы вовлечь других. Ведь роль лидера заключается в том, чтобы консолидировать энергию всех для создания общего успеха.
Что Вы думаете о таких организациях, как армия США, и другие правительственные организации? Возможно ли там использовать методы для создания вовлеченности?
— Мы сотрудничаем с разными организациями. В терминах управления и контроля неважно, армия это или правительство. Если мы говорим о военных подразделениях, например в НьюЙорке, то там в первую очередь хотят научить людей развиваться, дать знания о мире и лидерстве. Ведь не стоит забывать, что армия в США — это добровольная система, и большинство людей вступают туда, чтобы научиться дисциплине. И поскольку система, опять же, добровольная, то в нее вступают совершенно разные люди, к которым нужен совершенно разный подход, чтобы методы вовлечения подействовали. Сложность заключается в том, что одновременно нужно совмещать и командный контроль, и коучинговые методы, и методы формирования партнерства. Мы помогаем таким компаниям находить баланс между многими методами.
Какие компании могут испытывать сложности при запуске процесса формирования вовлеченности? Что лучше: пригласить в компанию новых людей или продолжать работать со старыми?
— Я думаю, с людьми следует продолжать работать как можно дольше. Но если у них нет определенных способностей, правильной мотивации, видения, то нужно искать более подходящих исполнителей. Можно провести аналогию с автобусом. Когда вы хотите понять, правильные ли люди в нем находятся, просто садитесь за руль и двигайтесь в правильном направлении. И тогда вы увидите, все ли готовы ехать с вами, к определенной цели. Никому не нужно давать картбланш, стоит сразу выяснить, способны ли люди вовлечься сами и вовлечь других.
Если лидер решает начать процесс изменений в команде, кто ему помогает?
— Если вы как лидер придете ко мне и скажете: «Мне нужна помощь. Что я должен делать?» — я задам вам некоторые вопросы:
«К кому бы вы прислушались? Что вы пытаетесь изменить? Кто ваши сторонники и кто противники?» Когда я получу ответы, я не решу вашу задачу за вас, но я помогу создать нужную обстановку. В этой обстановке вы сами сможете создать правильную команду, а я лишь помогу двигаться дальше. Я могу быть советчиком, но только в рамках партнерства. Собственником создаваемого остаетесь вы.
Я верю, что изменения могут создаваться, когда лидеры сами этого хотят, когда они сами создают их. Единственное, в чем вы можете нуждаться, — это коуч, человек, который будет на вашей стороне и тем самым поможет вам.
Какой совет Вы дадите лидерам, чьи взгляды наталкиваются на сопротивление и оппозицию в команде?
— В первую очередь вам необходима информация. Вовлеченность во многом зависит от понимания ситуации. Чем больше вам самому понятно, что вы пытаетесь сделать, чем яснее вы доносите это до остальных, чем больше их информируете, тем больше вы будете осведомлены о сопутствующих проблемах. Для лидера это очень важно. Если вы пытаетесь чтото скрыть, боитесь, что люди уйдут от вас, чтото узнав, вы рискуете получить в ответ недостоверную информацию и сопротивление. Я не верю, что утаивая информацию, можно ее получить в полном объеме; я бы не доверял скрытным лидерам. Поэтому думаю, что ключ вовлеченности заключается в открытой информации и готовности ей делиться.
Девид Йесфорд, практикующий оратор, один из разработчиков всемирно известной теории Социальных Стилей, теории Консультативного подхода к Продажам, автор книг и статей по менеджменту, старший вицепрезидент тренинговой компании Wilson Learning.
Беседовала Надежда Гончарова, коуч, пиардиректор
Благодарим институт Wilson за организацию и проведение интервью