Стратегия развития фирмы

Наш спикер — человек удивительной судьбы (он не просто нашел себя в Америке, но и познал ее сущностные черты...) и замечательной профессии.

Надеемся, что его оригинальные мысли и мнения, виртуозное владение техникой дискуссии привлекут ваше внимание и подарят ряд новых идей в развитии карьеры или бизнеса...

Российский бизнес вышел из хаоса 90-­х... никто тогда особо не задумывался о стратегии развития бизнеса... А что сегодня?

— Почему в бизнес­планировании, в управлении организациями термин «стратегия» появился сравнительно недавно? Потребность в стратегии (не путать с планированием!) в бизнесе возникла вместе с потребностью реагировать (и желательно успешно) на вариативность множества взаимосвязанных событий, совокупность последствий которых имеет существенно большее влияние, чем последствия от каждого события в отдельности.

Это то, что называется синергетическим эффектом. Вместе с тем природа этого явления была понятна полководцам и выдающимся государственным деятелям со времен античности. Для многих из них стратегическое мышление, сопряженное с фантастической интуицией, позволяло совершать то, что сейчас на языке бизнеса мы называем «слияния и поглощения», «выходы на новые рынки», «отстраивание от конкурентов». И все это с меньшими затратами, чем у конкурентов, что является мечтой акционера и инвестора.

Неслучайно, кстати, компетенция «стратегическое мышление» (strategic thinking) входит в обойму ключевых компетенций руководителей топовых компаний.

Наступил этап развития рынка (середина 1960­х годов), когда будущее невозможно или сложно предположить методом простой экстраполяции. Именно тогда появилось стратегическое планирование, которое до сих пор претерпевает непрерывное изменение. Причина изменений одна: многократное увеличение быстроты и числа изменений в бизнесе (рынке) и их вариативность.

Пресса писала, что только ЮКОС имел разработанную стратегию развития своего бизнеса, увы... Что это было? Как ее можно назвать, оценить?..

— ЮКОС — хороший бизнес­кейс, но не о стратегии, а скорее об этике ведения бизнеса.

ЮКОС («Менатеп») — дитя 1990­х, и полезность его изучения в 2013 году сомнительна.

История не повторяется. Однако очевидно, что «красивая» миссия ЮКОСа — «стать одним из локомотивов российской экономики, содействовать выходу страны из кризиса» — явное лукавство, если предположить, что частью стратегического плана компании являлось уклонение от уплаты налогов. Если разработанная стратегия была «в стороне» от этого печального факта, тогда вопрос к качеству управления стратегией и к «мифу» о блестящей команде управленцев и лично к таланту МБХ. Кстати, изучение его личности, в отличие от ЮКОСа, для эйчара может быть интересно (например, можно начать с фильма А. Караулова «Ходорковский. Трубы»).

Кто в России реально пытается работать над стратегией?

— В России реально работает тот, кто обладает властью над ресурсами или рынками сбыта (государство и монополисты). И те и другие могут с достаточно высокой достоверностью (или наглостью) предположить, каково будет состояние мира в весьма отдаленной перспективе, через пять лет и более. Для остальных стратегическое планирование — это способ с большей или меньшей достоверностью организовать свою деятельность на три­четыре года вперед. Вероятность исполнения стратегических целей с горизонтом планирования пять лет и более, как в анекдоте про блондинку и динозавра: 50 на 50 — или получится, или нет.

Вместе с тем для всех остальных имеются хорошие новости: есть стратегии, которые не требуют вложения денег, сложных математических расчетов и футурологов в штате.

Стратегия непрерывного улучшения — кайдзен. Стратегия TPS — сокращения промежутка времени между получением заказа и получением оплаты, избегая лишних затрат.

Стратегия 6 сигма — 3.2 отказа на миллион срабатываний. О чем эти стратегии? О прибыли, о будущем человечества и великой миссии компаний? Нет. Они требуют ресурсов и новых технологий? Нет. Они требуют предвидеть будущее? Нет. Это стратегии на каждый день, эти стратегии работают в любой отрасли, эти стратегии могут работать в вашей компании.

В чем секрет успеха? Как всегда — в головах... Успешные компании сегодня — это компании с успешными сотрудниками, это компании, привлекательные для успешных сотрудников, это компании, развивающие успешных сотрудников, это компании — «вызовы» для успешных сотрудников. В условиях, когда любое производство или сборку — от ядерного реактора до лекарственного препарата, — можно поручить «аутсорсеру», стратегическим преимуществом обладает только создатель продукта. И неважно, поставляете вы пиццу навынос или производите автомобили. Дальше вопрос: сколько ваших пицц или автомобилей готов поглотить рынок в день или в год? Как будут меняться свойства ваших продуктов? Конкурировать на старых рынках или выходить на новые? Эти вопросы относятся к способностям компаний производить прибыльные бизнес­-идеи. Эта способность, например, представлена в книге «Стратегия голубого океана» Чан Кима и Рене Моборна.

Но о какой бы стратегии мы ни говорили, всегда во главе угла — лидер и его команда успешных сотрудников, именно они определят успех развертывания вашей стратегии.

Какие цели и задачи ставят (перед собой) разработчики стратегий?

— Показать свою значимость собственникам или вышестоящим руководителям и заработать денег. Шутка...

А какие бы надо цели ставить?

— Надо всегда смотреть вперед. «Те, кто учился ездить на велосипеде, знают, зачем это делать. Остальным надо попробовать». Для сохранения баланса и движения нужно смотреть вперед, а не на педали или руль — иначе падение неизбежно. Так и со стратегическим планированием: картинка меняется, мы ведь едем, но смотреть необходимо всегда вперед и менять сейчас то, на что ты можешь повлиять сегодня. Но что повлияет на тебя (твой бизнес) через несколько лет?

Соотнесение этих действий сегодня и их последствий через три­пять лет — это и есть стратегическое управление. Причем картинка должна быть целостной. Для этого нужно изучать себя и своих конкурентов, своих клиентов и поставщиков и т. д. Если на этом пути удается заработать денег (получить прибыль), то уже неплохо. Представьте два самолета перед отлетом и двух пилотов: один проверяет состояние салона, бортпитание, инструктирует стюардесс и так далее, а второй оценивает метеосводки в зоне полета, проверяет прокладку курса, заслушивает доклад бортинженера. На каком самолете вы полетите?

Одно из самых распространенных предисловий учебников, статей и презентаций по стратегическому менеджменту — цитата из книги Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес»: «Чеширский кот, — начала она, — не будете ли вы так любезны подсказать мне, каким путем лучше выйти отсюда? — Это зависит от того, куда вы хотите попасть, — сказал кот...» Стратегическое планирование всегда начинается из будущего средствами настоящего. Что интересно в этом диалоге применительно к организации? Что далеко не все понимают, куда они хотят попасть, готовы это открыто обсуждать, действовать и, наконец, хотят (мотивированы) туда попасть.

Стратегия всегда отвечает на вопросы: где и как? Какой долей рынка мы будем обладать в 2020 году, если выполним то и то. Но, к сожалению, не отвечает на вопрос «Зачем?».

Зачем мне это надо? Что я хочу? Вместе с тем именно с вопроса «Зачем?» начинается изменение мира. Талант ставить эти вопросы и определяет величину харизмы личности, безусловно, сопряженный с «гипнотическим» влиянием (вовлечением) на своих последователей. Это личности, изменяющие мир, представление людей о мире, о себе (людях) и своих возможностях. Успех к этим людям приходит не в силу правильности или неправильности стратегии, точности бизнес­планирования, а в силу величия замысла и, как следствие этого, — отсутствия конкурентов.

Генри Форд не изобрел автомобиль, он был одержим идеей доступного транспортного средства для «простых» американцев. Кинг Жиллет был одержим идеей «большого изобретения», придумал бритвенный станок со сменным лезвием и стал миллионером за два года. История сохранила их имена не в силу удачно разработанных стратегий, а благодаря тому, что было до стратегии и сейчас принято называть «видением» и талантом сообщать это «видение» своим единомышленникам и сотрудникам.

Кстати, отвечать на вопрос «Зачем?» зачастую крайне важно, когда и прибыль есть, и продуктивные бизнес­идеи. Иначе кризис неизбежен.

С чего следует начинать при разработке стратегии?

— Отвечая на этот вопрос, не удержусь от HR­-цитаты из полюбившегося мне Сунь Цзы: «Тот, кто знает врага и знает себя, не окажется в опасности и в ста сражениях. Тот, кто не знает врага, но знает себя, будет то побеждать, то проигрывать. Тот, кто не знает ни врага, ни себя, неизбежно будет разбит в каждом сражении».

Переформулируем вопрос: без чего нельзя начинать разрабатывать стратегию?

В зоне ответственности специалистов по управлению персоналом стратегическая цель, без которой невозможно развитие, а все чаще и существование компаний, — это подбирать, развивать и удерживать людей.

В современном бизнесе люди из ресурса трансформируются в главную ценность. Но далеко не все люди (а только те, кто обладает ярко выраженными компетенциями для выполнения своей роли) сконцентрированы на ее выполнении (мотивированные), разделяющие ценности и культуру компании, инновационные и самодостаточные.

 При этом задача лидера организации не означает «to be nice for everybody», лидер современной организации — это в первую очередь лидер интеллектуальный. Подчеркну, что эмоциональный интеллект играет все более значимую роль в успешности лидера. Многие компании называют этот раздел стратегического планирования Talent management («управление талантами»), уже тем самым и разделяя свой персонал на «талантливых» и прочих. Гораздо более сильные стратегии — когда все сотрудники признаются талантами и имеют равное право на развитие. Это ситуация, при которой сильные компетенции сотрудника и его роль в организации точно соотнесены и работают на достижение стратегических целей.

При этом все больше организаций называют лидерство (Leadership capabilities) одной из ведущих компетенций эффективного или талантливого сотрудника и сходятся на том, что лидеры должны быть на всех уровнях организации. Из сказанного видны роли эйчаров в поддержке исполнения стратегии: прояснение ролей и постановка целей, развитие и поддержание лидеров на всех уровнях организации, поддержание ценностей и культуры организации. Особенностью организаций будущего станет все большая самостоятельность каждого сотрудника или роли в получении и обмене знаниями (информацией) с другими членами организации, свобода образовывать внутри организации сетевые сообщества и минимальная вертикальная иерархия. Уже сейчас возможности WEB 2.0 HR впечатляют, и надо выстраивать традиционную деятельность эйчаров организаций с учетом этих изменений.

Пятилетка или ГОЭЛРО? Как не улететь за облака?

— Стратегическое управление — это управление не тем, чем ты обладаешь сегодня, а тем, чем ты хочешь обладать завтра (через 10–20 лет). Если упрощенно, то можно разделить данный процесс на планирование и исполнение. Понятно, что баланс между этими составляющими и является искусством стратегического управления, и это работа каждого дня. Подумайте, сколько времени в вашем календаре занимает стратегическое планирование и сколько — исполнение стратегических целей?

Известные зарубежные «топы» говорят, что стратегию надо разрабатывать, но еще ни разу не случилось, чтобы она оказалась верной. Каких ошибок не избежать?

— В бизнесе нельзя вывести законы успеха и нет рецептов. Появившись, они будут немедленно оспорены. Всем, кто верит в хеппи­энд истории универсальных рецептов от бизнес­гуру, — типа «Как за два года мы возродили ... NNN», советую почитать книгу Фила Розенцвейга «Эффект ореола». Приведу два высказывания из этой книги: «Если кто­-нибудь утверждает, что он открыл физические законы бизнеса, значит, он либо мало разбирается в бизнесе, либо мало знает физику, либо и то и другое». Главное, не создавать себе иллюзий: «Всякая хорошая стратегия сопряжена с риском. Если вам кажется, что ваша стратегия надежна, пеняйте на себя».

Ваши 10 советов по стратегии?

Начинай с видения... и заканчивай видением.

Собирай команду и воодушевляй.

Стратегия — сегодня разработал, сегодня начинай выполнять. Первые успехи и первые неудачи важны.

Лучшая разновидность стратегии — дорожная карта (Road Map).

Считай.

Постоянно сверяйся с видением «что я хочу?».

Делай все, что в твоих силах, и еще немного больше.

Помни, что стратегия — это всего лишь план.

Изменяй стратегию, изменяй себя, изменяй мир — не изменяй себе.

Будь там, где работает твоя стратегия: всегда ли это твой кабинет?

Беседовала
Галина Сергеева,
sergalal@yandex.ru


CПРАВКА О КОМПАНИИ

ЗАО «ЮИТ Санкт­-Петербург», подразделение финского строительного концерна YIT (ЮИТ), существует с 1988 года. Компания на всех объектах выступает в качестве заказчика, генерального инвестора и застройщика. В компании принята финская система контроля качества. В компании работает 1000 сотрудников.