Мы привыкли считать, что есть правила менеджмента, универсальные для всех. Тем не менее каждая сфера имеет свою специфику. Менеджер должен быть до некоторой степени принципиальным, хотя во многом и гибким. Есть несколько принципов, которыми я руководствуюсь в своей работе:
- Не упускай открывающиеся возможности
- Не относись к делу безразлично
- Не подавай плохого примера
- Не пропускай важную информацию
- Не суди, не разобравшись
- Не веди себя неуверенно
- Не будь расточительным
- Не анализируй слишком долго
- Не забывай про похвалу и благодарность
- Не расслабляйся
Руководителю надо уметь разделять полномочия и доверять своим сотрудникам. Контроль важен, но он не должен быть чрезмерным. Идеальный контроль происходит вовремя; это контроль, направленный не на исправление, а на предотвращение ошибок. Руководитель организации должен уметь делегировать много и щедро. При этом важно не потерять «прицел» и самому принимать решения высокого уровня, руководствуясь здравым смыслом и фактами. Иначе можно попасть в ловушку льстецов и подхалимов.
Вообще, проблему лести надо решать на корню: не поощрять. Если оставлять попытки льстить без внимания, они довольно быстро сойдут на нет. Другой надежный способ — не брать на работу льстецов. Нужно объединить команду общими ценностями и основывать на них подбор персонала. Те ценности, которые применяем в своей работе мы, — честность и порядочность, командная работа, стремление к результату и постоянное улучшение. Поэтому у сотрудников «АгроТерра» общение не строится на лести. Трудно переоценить важность единой культуры, ведь если большинство сотрудников организации совершенно разные люди с разными приоритетами, взглядами на жизнь и рабочие задачи, им не нужно работать вместе!
Это относится и к руководителю: он должен быть в команде. Не стоит казаться слишком важным и строгим, но в то же время необходимо стараться смотреть на себя со стороны. Всетаки менеджер не рядовой сотрудник. Нужно всегда держать руку на пульсе: читать о лучших практиках, которые применяют гуру менеджмента в разных областях, ориентироваться на культуру своей компании, стараться организовывать работу с максимальной отдачей и минимальной бюрократией.
Я считаю, что если ты на 70% уверен, что твой план — правильный, нужно приступать к его выполнению. Нельзя забывать о постоянном совершенствовании, но и позволять себе затрачивать слишком много времени и сил на анализ проекта бессмысленно. Двигаться нужно маленькими шагами, регулируя скорость своего движения в зависимости от обстоятельств. Такой подход позволяет объективно смотреть на рабочий процесс и исправлять ошибки вовремя.
Одним из самых сложных в менеджменте я считаю вопрос расстановки приоритетов. В этом деле главное — держать в поле зрения свои долгосрочные цели. Нужно посвящать 60% времени и усилий важным и срочным задачам, а оставшиеся 40% — той работе, которая поможет осуществить долгосрочные планы.
Но в любой работе — неважно, направленной на ближайшую или долгосрочную перспективу, — нужно отсеивать то, что становится тормозом для компании. То, что еще вчера приносило пользу и было твоей сильной стороной, сегодня может оказаться губительным.
Для преодоления барьеров необходимо создавать условия для открытого обсуждения мнений. У нас в компании действует кодекс командного взаимодействия, и один из ключевых его пунктов — «Выражаем свое мнение». Без этого невозможно построить здоровую командную работу, которая лежит в основе любой успешной деятельности. Нужно обеспечивать открытый диалог и обратную связь, не бояться конструктивных конфликтов. Чтобы конфликты были конструктивными, командная работа должна быть поострена на доверии, общих целях и ценностях.
Мне близки идеи Патрика Ленсиони, описавшего в своей книге «5 основных проблем команды». Главная из них — отсутствие доверия. У нас в компании взаимодействуют все: сотрудники разных уровней работают вместе и учатся выстраивать диалог, основанный на доверии. Поэтому мы не боимся конфликтов и достигаем результата.
Нужно поощрять диалог, встречаться и общаться с сотрудниками, поддерживать на высоком уровне их мотивацию и заинтересованность в достижении результата. В основе успеха — стремление к результату и постоянному улучшению. Во время собеседований я часто прошу кандидатов рассказать о том, в чем они достигли выдающегося мастерства. Не важно, личное это дело или профессиональное. Если человек однажды добился совершенства в чемлибо, он сможет повторить это. Мне нравятся люди, которые хотят развивать себя и мир вокруг, — они постоянно ищут способы улучшаться и совершенствоваться.
За время работы в России я понял, что нужно быть готовым к неожиданностям, но это не значит, что здесь не действуют современные технологии менеджмента. Поэтому от сотрудников в регионах на руководящих постах я ожидаю определенной гибкости конечно, но в первую очередь соответствия единой культуре компании.
Среди моих коллег, руководителей региональных холдингов нашей компании, есть люди, которые руководили предприятиями еще во времена СССР. Причем это достаточно гибкие люди, не могу сказать, что они используют методы «красных директоров». У того поколения управленцев есть хорошая черта — надежность, основательность — то, чего, бывает, не хватает руководителям поколения Z. Молодым свойственно стремление к молниеносным результатам и недостаток долгосрочного фокуса. Иногда представителям этого поколения не хватает знания истории, а люди, которые забыли свою историю или не извлекли из нее уроков, рискуют ее повторить. Это хорошо заметно на примере цикличности кризисов.
Отдельная история — руководителиэкспаты. Я сам экспат, и мне сложно судить об идеальности такого формата управления. Мы привлекаем экспатов в качестве консультантов, и они помогают нам своей экспертизой и знаниями. Но я убежден, что костяк команды должен состоять из местных людей, граждан России.
Кстати говоря, в исполнительном комитете группы компаний «АгроТерра», кроме меня, экспатов нет. Все россияне. На еженедельных встречах я смотрю на своих коллег и вижу, какие они — вовлеченные, трудолюбивые, умные и исполнительные, — и испытываю гордость. Я радуюсь, потому что окружен людьми, которые хотят быть похожими на меня и на которых я сам хочу быть похожим.
Совершенно точно, что должно объединять менеджеров всех форматов — это прирожденное лидерство.
Лидер — человек, принимающий финальные решения, которые могут повлиять на стратегию и выполнение финансовых показателей компании. Но подготовка решений не происходит в одиночку. В группе компаний «АгроТерра» есть исполнительный комитет и большая команда грамотных и вовлеченных сотрудников. Мы стремимся быть такой компанией, где поощряется исключительность каждого и настоящий командный дух, благодаря которому люди помогают друг другу расти и развиваться профессионально.
Я убежден, что чтобы быть лидером, необязательно руководить людьми: в нашей команде есть лидеры процессов, направлений, проектов. Лидер — это тот, кто не боится взять на себя ответственность за результат группы. Это человек, который вдохновляет своим примером, ценностями, достижениями.
Мировая практика показывает, что больше всего преуспевают компании, работающие по этому принципу. Мы стремимся стать передовым агрохолдингом, который работает на международном уровне. Поэтому я не ошибусь, если скажу, что каждый из нас — лидер в чемто своем.
Быть лидером не значит не ошибаться. Это может показаться банальным, но практически каждая ошибка, если она не фатальная, оказывается полезной, ведь она приносит опыт. Чтобы стать, к примеру, грамотным рискменеджером, ошибаться вообще необходимо: не познав ошибки, не сможешь проанализировать свои действия и предотвратить следующую.
Точно не посоветую никому совершать непоправимые ошибки. Но вообще ошибок не стоит бояться. Избегать нужно безразличия и бездействия, без ошибок же жить и работать не получится.
* Патрик Гидирим, управляющий директор группы компаний «АгроТерра».
Подготовила Александра Журавлёва, alexandrazhur@gmail.com