Ирина Тарасенко
Может ли бизнес использовать геймерские технологии для повышения вовлеченности сотрудников в реализацию бизнесзадач, стоящих перед конкретной компанией…
— Ни для кого не секрет, что в игровом процессе люди лучше познают окружающий мир и с удовольствием выполняют несвойственные им роли. Вспомним, что такая любовь к играм заложена в человеке от рождения. Это исследовательский инстинкт, доставшийся нам от животных.
Поэтому сказать, что Прибатч предлагает чтото новое, я не могу. Очередное поколение осознало опыт предков. Кроме того, Прибатч заявляет, что следующее десятилетие станет игровым, и связи между людьми будут не важными и ненужными. Сомневаюсь. Человек — существо социальное. Зачем же тогда ему становиться эльфом 80го уровня, если и рассказатьто об этом некому?
Другое заявление, которое так же вызывает сомнение, — это внедрение принципа «геймификации». Усилия в игре затрачиваются на получение виртуального результата. А в реальной жизни необходим результат реальный. Кроме того, каждый человек обладает уникальным характером, и принцип вовлеченности в бизнеспроцесс, как в игру, может просто не действовать, а вызывать опасения и недоверие либо, наоборот, концентрировать внимание сотрудника на достижении только своей выгоды, без учета выгод компании.
Ваше мнение: могут ли управленцы внедрять в организацию процессов в компании геймерские «фишки»?
— В классической мотивации уже заложены инструменты, использующие потребность человека в игре.
Что касается именно геймерских «фишек», используемых в виртуальных играх, конечно же, управленцы могут это делать, но большая часть сотрудников впадет в ступор. И вместо вовлеченности и эффективности мы получим коллапс.
Я сомневаюсь, что сварщик 5го разряда будет выполнять работу эффективнее и качественнее только потому, что руководитель позволит ему быть эльфом 80го уровня. Скорее он решит, что пора менять место работы.
Как давно на рынке управленческих технологий не появлялось революционных новинок? Может ли предлагаемое автором стать такой революцией?
— В моем понимании любая революция сопровождается человеческими жертвами. Поэтому не хочется революций. А эволюция идет. Перестают работать одни механизмы управления, они трансформируются в другие. Игровые динамики, о которых говорит Прибатч, уже достаточно давно и успешно применяются для мотивации человека. Использование геймерских приемов может стать не революцией, а скорее деградацией. Управление с использованием геймерских технологий в значительной степени упрощает задачи и поиск их решений. Поэтому вместо эффективной технологии управления мы получим эффективную технологию снижения интеллектуальной активности сотрудников при выполнении бизнесзадач.
Этично ли «играть» на психике сотрудников, позволяя (или даже стимулируя!) им становиться эльфами 80го уровня?
— Мы знаем ужасающие примеры игровой зависимости. И последствия этой зависимости. Игроман теряет связь с реальным миром и перестает нести социальную ответственность за свои поступки. Для него виртуальный мир становится реальностью, в которой он живет, думает, чувствует и испытывает психические нагрузки.
Представим себе, что геймерские технологии используются повсеместно для решения бизнесзадач. Человек минимум треть суток проводит на работе. Он погружен в игру, стремится пройти уровень, успеть к ланчу и получить бонус и т. д. Да, задачи выполняются. А сколько нужно энергии человеку, чтобы справиться с выполнением этих задач? Ведь он уже не отождествляет себя с героем игры, сидя в кресле и нажимая на клавиши. Он сам становится героем. Как быстро будет происходить профессиональное выгорание сотрудника? Каким станет средний возраст работоспособного населения? И здесь снова возникнет вопрос, какие управленческие технологии применить, чтобы вывести сотрудника из неэффективной депрессии? Нужна ли сотруднику такая форма мотивации? Или, может, по старинке: программы лояльности, управление через повышение уровня самомотивации и достижение положительных результатов и т. д.
Руководитель, внедряющий такую технологию управления, в первую очередь должен быть готов взять на себя социальную ответственность за последствия. А последствиями может стать как минимум шизофрения у населения трудоспособного возраста.
Оксана Мелкишева**
— Управленцы уже сейчас применяют в компаниях геймерские «фишки». Например, система мотивации менеджера по продажам построена на типичном принципе игрофикации: если сделаешь А, то получишь В, если продашь 10 станков, то получишь 100 рублей. Однако формула геймификации оказывается неполной без ключевых составляющих рабочего процесса: прозрачная система бонусов и поощрений (не лишенная одновременно с этим положительных сюрпризов), социальное взаимодействие (то есть коллектив), обратная связь (идет ли «игрок» в верном направлении) и, самое главное, это интерес к деятельности. Ведь существуют высокие зарплаты и проценты, но тем не менее «играть» в такую «игру» иногда нет желания. Ради повышения интереса и используется геймификация, чтобы сотрудники «увлеклись» своей деятельностью. Результат эффективной геймификации — это когда между развлечениями и работой сотрудник без насилия над собой выбирает работу.
Впервые данная формула была использована именно в социальных играх, а сегодня активно применяется и в бизнесе, где также присутствует продуманный путь, который начинается со знакомства с игрой/бизнесом и сопровождается повышением уровня профессионального и личностного развития игрока, простите, сотрудника.
Кроме того, тема геймификации активно применяется в жизни. Игровые механики используются в окружающей жизни сейчас довольно активно. Некоторые из них рядовой пользователь может почувствовать на себе в повседневности. Например, вы приходите в кафе, и на столике лежит буклет, в котором вас просят подключить сейчас WiFi и разместить на своей страничке в социальной сети комментарий о посещении данного заведения. За подобную рекламу вам сиюминутно полагается чашка кофе или булочка.
Другой вопрос, насколько эффективны подобные нововведения, учитывая спорность и новизну такого рода идей. Ведь на современном рынке пока еще не присутствует игрофикация в ее чистом виде, есть некоторые предпосылки, основанные на понятных системах мотивации, которые применялись уже долгое время. Поэтому может создаться обманчивое впечатление, что идет всего лишь очередная подмена понятий и изменение названий с привычных на новые, «совсем нерусские». Поэтому вполне возможно, что следующим этапом развития должно стать как раз осознание того, что для успешного внедрения геймификации в рабочий процесс нужно, скорее всего, менять всю платформу, на которой строятся повседневные будни в рамках офиса. И мотивация в таком случае является лишь одним из множества инструментов.
Описанная в статье «геймерская» методика заслуживает звания «революционной новинки», так как это принципиально новый взгляд на построение рабочего процесса.
Однако данная тема в условиях России требует тщательного изучения, дабы внедрять эти технологии максимально эффективно и, несмотря на иллюзию проработанности, требует к себе огромной доли внимания. К тому же, помимо всех прочих составляющих игрофикации, стоит учитывать различные виды бизнеса — гдето данную новинку внедрить будет проще, так как есть уже множество предпосылок, наработанных в ходе развития компании, а гдето сложнее. Все зависит от специфики предприятия, внутреннего распорядка и направления деятельности.
В целом, если бы вопрос ограничивался лишь встраиванием необходимых составляющих в бизнес, то игрофикация как таковая не имела бы своего места. Ведь основное условие успешного «игрового подхода» — добрая воля пользователя, иначе весь смысл сразу сводится к нулю.
*Ирина Тарасенко, генеральный директор ООО «БизнесРитм», агентство по работе с персоналом, г. Красноярск.
**Оксана Мелкишева, менеджер по развитию агентства рекрутинга «Люди Дела», г. Екатеринбург.