Сегодня разговоры о мотивации и повышении вовлеченности сотрудников продолжаются. Модно становится иметь счастливых сотрудников. Наверное, потому, что компании в лице их владельцев и топ-менеджеров вдоволь «насытились» терминологией западного менеджмента и желают чего-то более близкого нашей ментальности, упрямо отрицающей управленческий прагматизм. Все умные технологии и «фишки» западных учителей не лишились эффективности, нет.
Но... они утратили новизну и даже, наверное, жизнь!
Недаром HR-директоры и сособственники пытаются «оживить» пациента (который, похоже, скорее жив!) — и позиционировать компании как «сообщество счастливых людей, испытывающих искреннюю радость при встрече с коллегами по утрам и ведущих позитивные, солнечные коммуникации с клиентами в течение всего дня».
Счастье = внешнее проявление
«Управление счастья сотрудников» — так и называется департамент в одной крупной ретейл-компании. Сервис в России по-прежнему считается «слабым звеном» как экономики, так и ментальности. И некоторые компании, осознающие это и не желающие «быть в тренде», готовы выжать себя, как лимон, изыскивая новые ресурсы, которые заставят фронт-лайн (и не только) демонстрировать самую натуральную, «взаправдашную» клиентоориентированность. Счастье — этот новый ресурс.
Если сотрудник не улыбается искренне, очень сложно сделать так, чтобы клиент улыбнулся и получил удовольствие от общения с компанией. В компаниях, руководство которых сегодня осознает это, «затачивают» бизнес-модель на то, чтобы люди и внутри, и вне компании — партнеры, поставщики, клиенты, кандидаты на рынке труда — испытывали по-настоящему позитивные эмоции от взаимодействия с «лицами» компании и между собой.
Многие эйчары отмечают, что «идея о счастье» очень хорошо работает на молодую аудиторию. В этом плане она бесценна для сектора услуг, где функцию обслуживания выполняют люди до 30 лет. С более старшими возрастными категориями немного сложнее. Однако все решается через преподнесение идеи. Молодежи о ней рассказывают ярко, громко, с аудио- и визуальной поддержкой, через креативные решения и проекты. С руководителями, людьми более солидного возраста, уместно говорить о том же, но на языке цифр и диаграмм, с позиции пользы для компании.
Часто можно услышать мнение о том, что говорить о счастье в бизнес-контексте непрагматично. Руководители и эйчары, использующие технологии «управления счастьем», с этим не согласны. Для них счастье, понимаемое чаще как умение радоваться, проявлять позитивные чувства, осознавать, что все это можно и нужно делать внутри компании, — это прикладное, выгодное для бизнеса явление, которым можно и нужно управлять.
Счастье = вовлеченность
Уверенные в себе «топы» называют счастливых сотрудников конкурентным преимуществом компании. Пусть так.
Когда сотрудники упоминались в сравнительных оборотах с использованием терминологии военных орудий или часовых механизмов, это все равно звучало куда жестче.
— На мой взгляд, счастливый — это тот сотрудник, который доволен своей работой, активен и, конечно же, вовлечен во внутрикорпоративную жизнь. В моем представлении этот человек не воспринимает свое присутствие на работе как нечто должное, что он обязан делать, и не считает, что его работа — выполнение только рутинных должностных обязанностей, — говорит Кирилл Попов.
Счастливость и вовлеченность — взаимосвязанные вещи в восприятии большинства эйчаров. А вовлеченность зависит не только от того, насколько мы «вкладываемся» в нее, но и объективно — от специфики компании. Есть ведь бизнесы, где почти нет командной работы: каждый обслуживает своего клиента, отвечает за свою часть, изо дня в день выполняет стандартные, рутинные операции. Конечно, и там есть коллектив, взаимовыручка, но нет такой зависимости от другого сотрудника, как, например, в высокотехнологичном бизнесе. Здесь в основном командная работа, поэтому вовлеченность гораздо больше коррелирует: чем больше вовлеченных, счастливых сотрудников в команде, тем выше шансы, что проект будет выполнен эффективно, качественно и сдан в срок.
Таким образом, корпоративное счастье «сужается» до традиционной задачи повышения вовлеченности персонала. Разница в том, что говоря «вовлеченность персонала» мы имеем в виду среднюю температуру по компании (результат экспертизы), а «вовлеченность сотрудника» — категория индивидуальная, обозначающая проникновение в мотивы конкретного человека. Но разве тогда речь не о мотивации? И чем тогда счастливые сотрудники все же отличаются от мотивированных?..
Границы понятий настолько размыты, и никакое «определение понятий», словари и «Википедия» тут не в помощь по причине индивидуальной трактовки счастья. А если компания по-честному вкладывается в мотивацию, но «мотивированность» не коррелирует со счастливостью или даже... дает обратный эффект? Когда вы увольняете человека, который «не соответствует» либо «не справляется», — все ясно. Это естественный процесс притока и ухода людей в компанию/из компании.
Но как оценивать ситуацию и, главное, какой урок извлечь, если компанию покидает человек, который (казалось бы!) мотивирован, соответствует ценностям и внутренним установкам работы в компании, хорошо работает, ему хорошо или, скажем, достойно платят. В компании разводят руками... К тому же, согласитесь, редко уходят посредственные сотрудники. Если есть интервью на выходе, то (при условии, что оно проведено профессионально и сотрудник раскрылся) оказывается, что человека не устраивало очень многое. Затем его еще раз попытаются подкупить (если специалист действительно ценный) или перекупить. Но выясняется, что: далеко не всех мотивируют деньги; хорошие условия труда могут совершенно не влиять на производительность; у сотрудника было много идей, но его никто не слушал; все это время он не понимал, для чего он делает свою работу; у него были напряженные отношения с непосредственным начальником; он постоянно ссорится дома с женой из-за частых тимбилдингов и корпоративов, на которые вынужден ходить, чтобы не потерять работу.
Нельзя мотивировать людей надуманными ценностями, это давно все знают. Выходит, счастье сотрудника в том, чтобы... как ни смешно это прозвучит... его понимали! Понимали, чем его мотивировать.
Счастье — это в какой-то степени мотивация работать именно в этой компании. То есть ровно те же мотивационные программы могут напрягать и дезориентировать сотрудника в одной компании, и мотивировать и делать счастливым в другой!
— Формулировка «счастливый сотрудник» подразумевает именно какое-то внутреннее состояние человека. Вовлеченный и мотивированный человек — это тот человек, который в свой день рождения уйдет с работы в 10 и даже не подумает, что что-то не так, — заключает Ильдар Богданов.
Счастье = эффективность
— Когда сотруднику важен результат, можно говорить о том, что счастливость равна эффективности. Положительные эмоции от достижения цели, решения трудной задачи передаются и коллегам, и топ-менеджменту. Все зависит от настроя — включает человек в понятие счастья результативность или нет, — рассуждает Наталья Семичастнова.
Очень интересно посмотреть на человека, который считает себя профессионально счастливым, доволен своей карьерой, не достигая при этом результатов или ключевых показателей, по которым оценивается его работа. Он регулярно получает отрицательный отзыв от руководства, но... продолжает оставаться счастливым! Разумеется, никто из наших экспертов не вменяет в задачи компании делать свой персонал счастливым и довольным всем происходящим без весомых на то причин.
Зависимость скорее обратная: вы будете счастливы, если в созданных для вас условиях сможете достичь личной эффективности, напрямую влияющей на эффективность бизнеса. Увольнения, предупреждения, коррекцию целей и мотивации конкретного сотрудника или подразделений никто не отменяет. В несчастном, бедном, неразвитом государстве невысока доля довольных и успешных граждан, согласитесь. Ровно настолько же счастье сотрудников зависит от успешности самой компании. А если человек в анонимных опросах называет себя счастливым и удовлетворенным в кризисный для компании период, стоит понять: его счастье совсем не связано с работой!
Так, наши эксперты отмечают: человек может иметь высокую должность и быть несчастливым. Кто-то счастлив по жизни, имея минимальную вовлеченность в работе. При этом, будучи вовлеченным, можно проклинать то, что делаешь. И наверняка есть люди, которые счастливы, потому что прекрасно справляются со своим участком работы, но им абсолютно нет дела до того, что происходит в компании вне их зоны ответственности.
Счастье = «работа — дом родной»
Значит, мы ищем ответы на вопрос о «счастье на работе», «счастье в карьере», а не абстрактном или общечеловеческом счастье, которое в зависимости от общей жизненной мотивации человека может просто не перекликаться с его ролью в компании. Или... перекликаться в самом невыгодном компании направлении.
Карьера и успех в работе — похоже, весомая составляющая личного счастья большинства людей, если понимать счастье как «цветик-семицветик», у которого все лепестки в той или иной мере восполнили ожидания человека во всех основных сферах жизни.
Счастье — это чувствовать себя как дома, не забывая, что вы в гостях, а точнее в своем офисе и коллективе, — считает Кирилл Попов. — Приходит на ум следующая аналогия: когда вы приходите в гости, где собирается достаточно большая компания, вы осознаете, что, находясь здесь, должны следовать правилам, принятым в этом доме. Безусловно, никто не должен нарушать ваши права, ваш комфорт, но при этом вы понимаете, что все это мероприятие организовано для большого круга людей и есть общие правила, по которым эти люди там присутствуют, проводят с удовольствием время. На мой взгляд, это очень схожая аллегория с тем, что происходит в компании, которая серьезно занимается вопросом вовлеченности.
— О счастье мы говорим тогда, когда у нас удовлетворены жизнеобеспечивающие потребности, — предупреждает Юлия Маевская. — Скажем, человек пожаловался, что у него аллергия на ковролин. Он хороший работник, прекрасный коллега, и ему все нравится на работе, но ему тяжело дышать в кабинете. Поменяйте напольное покрытие на ламинат — это ведь несложно. Или на сотрудников давит серый цвет стен. Не требует ведь особых материальных вложений и трудозатрат перекрасить одну стену в оранжевый, или хотя бы фрагмент стены. И это может принести «в копилку счастья» больше, чем фитнес, включенный в социальный пакет. Потому что реакция компании на индивидуальный запрос — это не само собой разумеющееся и не элемент «общей кадровой политики». Это живое слово руководства, сообщающее, что люди для компании — именно люди, а не инструменты.
Счастье = поощрение
Разыскивая «на скорую руку» простые и эффективные способы сделать сотрудников чуть счастливее, эйчары единодушно голосуют за «пряник». Счастье сотрудников — не самоцель. 90% запросов коучей в США — повышение прибыли. Как соблюсти баланс между «Вася, как твоя жена, дочка, собачка, кошка» и прибылью? Как говорится, если людей сильно хвалить, у них может «вырасти гребешок». Как сохранить баланс?
— Расскажу про наш опыт, — продолжает Юлия Маевская. — У нас создана система награждений, где публично прописано, за что и по каким правилам сотрудников поощряют. Номинаций должно быть как можно больше, чтобы в день награждения, скажем, по итогам года большая часть сотрудников оказалась на сцене — «За самый большой стаж в компании», «Лучший сотрудник подразделения», «Самый результативный сотрудник», «Лучшие проекты года», «Руководители и участники этих проектов», «За индивидуальны достижения», «За участие в конкурсе инноваций», «За участие в смежных проектах» и т. п. Каждый год мы посвящаем какой-то отдельной теме, которую требуется продвинуть. В этом году это самообучение и саморазвитие. В рамках этого мы разработали схему, как можно победить в каждой из номинаций, что для этого нужно сделать, придумали систему баллов — за составление рецензий на прочитанные книги, за участие в конкурсах и т. п. Придумайте что-то вроде защиты диплома: человек составляет программу самообучения, обосновывает ее, почему ему нужно этому научиться и какой эффект это даст компании, затем собирается специальный совет из собственников и топ-менеджмента компании, который выбирает лучшую презентацию. А затем компания спонсирует обучение победителю.
Возможно, такой подход к «производству» счастья оправдан. Хотя его все-таки стоило бы отнести к нематериальной мотивации, а еще точнее — к мотивации за счет создания конкурентной среды, в которой «конкуренты» — это сами сотрудники, и конкуренция между ними добрая, дружественная, признающая даже ценность участия, а не только победы. Проигравших — по минимуму. Позитивных впечатлений и оценок — по максимуму. А ощущение счастья, скорее всего, приносят те самые доброта и дружественность конкуренции, а не сам «приз» или «статус». Если руководство компании умеет привнести в жизнь людей эмоции, которые действительно дефицитны в ежедневной жизни (через систему награждений или что-то еще), тогда и удается понять, что означает умение «делать» счастливых сотрудников.
Счастье = что-то большее...
Взаимоотношения собственника и сотрудников компании — это всегда дорога с двухсторонним движением. Если мы хотим, чтобы человек отдавался работе, был привержен, вовлечен, компания должна идти навстречу. Это могут быть разные вещи: социальная политика — предоставление льгот и компенсаций, когда компания оплачиваете полисы ДМС, предоставляет бесплатное питание и т. д. Это снимает с людей не только денежные траты, но и временные, и просто беспокойство о бытовых вещах. Это серьезно улучшает отношение сотрудников к компании. И чем больше мы закрываем у людей таких бытовых лакун, которые требуют времени, нервов, денег, тем более эффективно это работает на пользу компании.
Еще никто не отказывался от расширенных социальных пакетов. Но... давайте посмотрим в глаза правде и вслушаемся внимательнее в то, о чем говорят наши эксперты. Счастье сотрудника — это как раз нечто большее, чем решенный материальный уровень. Почти все эксперты припомнили в интервью пирамиду Маслоу, и... счастье — такое настоящее, человеческое, в котором просматривается настоящее удовольствие от взаимодействия со своим окружением и желание творить, улучшать, познавать, развиваться — конечно же, невозможно, если ты условно «голоден» или «сидишь на шатающемся стуле».
— Счастливые (то бишь забравшиеся на 4–5 уровень пирамиды!) сотрудники помимо выполнения своей операционной, каждодневной работы так же работают на инновации, предлагая усовершенствования, оптимизируя процессы, это особенно ценится в динамичных компаниях, компаниях, ориентированных на результат. Счастливым сотрудникам интересно делать свою работу, и, поскольку они увлечены этим занятием, им интересно двигаться за рамки шаблонных инструкций, развивать, совершенствовать, предлагать идеи и решения, которые помогут повысить эффективность их маленького участка и за счет этого целой компании, — убежден Кирилл Попов.
Наконец, счастливые сотрудники сами создают доброжелательную атмосферу, которая царит внутри компании и распространяется от ресепшена до генерального директора. Здесь люди улыбаются, они открытые, доброжелательные. И это сразу бросается в глаза!
Так что счастье, оказывается, имеет вирусную природу и воссоздает себя через уже «осчастливленных» сотрудников, и влияет на эффективность работы команды, задавая «просто удовлетворенным» работой сотрудникам планку истинного профессионального счастья.
В бизнесе все методы поддаются финансовой оценке. Посчитайте, что выгоднее — «дорогой» всеобщий подход к созданию благоприятных условий работы или...возможно еще более дорогой — индивидуальный. К примеру, компания оплачивает сотрудникам ДМС и фитнес. Но вот однажды сотрудник, бывший на хорошем счету или просто работавший честно, долго, вдруг столкнулся с серьезными проблемами со здоровьем. И в одном случае компания просто не отреагировала. А в другом — руководство подключает какие-то связи, чтобы найти врача и больницу, предоставить на долгое время крупную беспроцентную ссуду. Не фитнес, который был «равной мерой», распространяемой на весь персонал «по традиции», затронул сердца и сделал счастливее даже тех сотрудников, кто формально не имел отношения к попавшему в беду сотруднику.
— Я знаю такой редкий в бизнесе случай, как прием на топовую должность женщины в положении, — рассказывает Юлия Маевская. — Пока с ней шли долгие переговоры, закончившиеся полным совпадением интересов компании и самого менеджера, женщина забеременела. И ей (уникальный случай!) пошли навстречу. Дали возможность спокойно уйти в декрет, некоторое время она работала из дома, а вскоре и вышла на работу в компанию.
Когда сегодня в бизнесе идет речь о счастливых сотрудниках, скорее всего, имеется в виду готовность компании отвечать на индивидуальные ожидания и жизненные обстоятельства людей. Каких людей? Наверное, речь не о том, чтобы через кабинет гендиректора прошли все сотрудники и один за другим озвучили свои «особенные» нужды. И не о том, что «особый подход» может быть только в отношении «особо ценных» сотрудников. А речь о готовности руководства для начала «замечать» особенные ситуации и вкладываться, материально и как-то еще в их решение. Ведь сегодня «индивидуальные обстоятельства» у операциониста, пришедшего с аллергией на ковролин, завтра — у топ-менеджера, роль которого вам трудно переоценить.
Счастье = наркотик
Вовлеченность, энтузиазм, горящие глаза людей — все это здорово и действительно конвертируется в реальный коммерческий успех. Все дело в умении применить эти активы. Желание собственников и эйчаров «быть на волне» и работать с категорией счастья сотрудников выводит компании на новые уровни.
Но оказывается, в некоторых ситуациях счастливые сотрудники могут сослужить и дурную службу компании. Как это? Нужно учитывать, что у каждой компании на разных этапах ее развития бывают переходные моменты, взлеты и падения. Со счастливыми сотрудниками гораздо сложнее работать в периоды перемен и кризисов. Они привыкли к стабильности и позитиву, а когда нет этого постоянного ощущения счастья и движения вверх (как рыночного движения компании, так и личного движения и чувства эйфории сотрудника от своих достижений), такие люди часто воспринимают ситуацию очень плохо, остро. Хотя на самом деле компания может просто менять вектор развития, корректировать профиль деятельности, то есть в организации происходят в общем-то естественные процессы. В такой момент счастливые сотрудники начинают «потухать».
— Нужно отслеживать такие ситуации, в которых ценные и «горящие» сотрудники могут начать сдавать позиции. Для эйчаров нет ничего невозможного — пытайтесь находить ресурсы для поднятия их духа, что-то хорошее, воодушевляющее. Это важная задача топ-менеджмента, который хочет сохранить свой «счастливый коллектив» — осознать, что наступают такие моменты, и начинать поддерживать лояльных работников заранее, — советует Наталья Семичастнова.
Счастье — не для всех?
— В компании можно выстроит политику так, что будет создана возможность для всех быть счастливыми. Я не имею в виду утопии, всегда найдутся люди, которые будут чем-то недовольны, даже там, где о людях максимально заботятся. Другой вопрос, каков процент таких людей. Я не очень представляю, как можно осчастливить одну половину компании, а вторую нет, — говорит Юлия Маевская.
С этим не согласны многие руководители, считающие — да, именно считающие расходы на «осчастливливание».
Люди больше не готовы продавать свою верность и лояльность компании, потому что в конце 80-х был открыт ящик Пандоры, это были и тренды в мире в целом, нефтяные кризисы того периода, распад Союза. Пожизненный наем перестал быть актуальным. Вкладывать в персонал, который может вскоре покинуть компанию — неразумно.
— Мой совет коллегам-руководителям: нужно иметь карту талантов, карту своих сотрудников. Надо видеть, кто столпы вашей организации, без кого вы действительно будете терять в результатах. И вот с этими людьми надо работать более индивидуально. Нужно иметь определенный профайл сотрудника с индивидуальными характеристиками, компетенциями, целеустремлениями. И, сопоставляя это с задачами компании, вы всегда сможете понять, надо вкладываться или нет, — считает Ильдар Богданов.
Но такой подход идет вразрез с «выстраданным» пониманием счастья сотрудников как общего состояния уверенности людей в том, что компания заинтересована в том, чтобы они «взбирались» на высшие точки пирамиды и работали не за зарплату и соцпакет, а с интересом, желанием, с ежеутренним «хочу на работу» и гарантированной связью своего жизненного счастья с успехом самой компании и того, что «я для этого успеха делаю».
Наши спикеры отмечают, что инвестиции средств и времени в управление счастьем — это работа эйчара. И порой ему приходится доказывать и убеждать собственника в том, что это важно.
Счастью нужна мера!
— Счастливые «топы» — большой риск для бизнеса, — уверен Ильдар Богданов. — Топ-менеджер не должен быть спокойным, он должен постоянно задавать себе вопрос «Что меня не устраивает и как улучшить тот или иной процесс, участок работы?» и транслировать это своим подчиненным.
«Захромают» ли счастливые «топы» — вопрос очень индивидуальный. Возможно, не стоит путать вопрос личной удовлетворенности топ-менеджера своим местом, перспективами и кругом решаемых им вопросов с его удовлетворенностью работой подчиненных ему структур и общими достижениями компании. Критический взгляд на вещи, природное желание развивать, побеждать, улучшать присущие людям, занимающим руководящие должности, редко позволяет им сказать: «Я так всем доволен и по-настоящему счастлив, так что сегодня мне уже не о чем заботиться»...
Выгорание «топов» — один из важнейших вопросов высшего HR-менеджмента, и, похоже, его задача заключается именно в том, чтобы во время подкидывать поленья в очаг сомнений о том, достигнут ли высший предел моего счастья?
Ильдар Богданов, управляющий партнер компании BIRC.
Кирилл Попов, директор Департамента подбора и развития персонала Банка Хоум Кредит.
Юлия Маевская, директор по персоналу холдинга RBI.
Наталья Семичастнова, директор по развитию бизнеса компании «АстроСофт».
Подготовила Александра Медведева