Лидеры не любят проверки и чрезмерный контроль

Какой руководитель сможет добиться успеха в современном бизнесе?

— Тот, который способен ломать стереотипы, расширять представление о рынке и укреплять стратегические позиции компании (разработка плана мероприятий и его реализация, выполнение KPI), а также создавать правильную рабочую атмосферу (культурные корпоративные мероприятия и т. д.) Такие лидеры обучают и поддерживают своих сотрудников. Они не боятся подвергать критике определенные решения руководства компании и высказывать свое видение по тому или иному вопросу.

Как разглядеть в своем сотруднике потенциального лидера?

— Лидерство строится не на основе власти и влияния, но на способности объединять людей вокруг идеи, способности воодушевлять и вдохновлять их на большие свершения. Очень важно поддерживать командный дух и поощрять сотрудничество не только в рамках своей команды, но в рамках компании в целом.

В качестве рядового менеджера, возможно, ваша работа не так заметна, как работа топ­менеджера. Но вы можете проявить себя, мыслить нестандартно, проявлять свои деловые качества, и тогда вас заметят.

Самым сложным может стать процесс выхода из тени, момент, когда тебя заметят: важно не потерять простоты и легкости в общении с людьми и добиваться целей, не злоупотребляя новыми полномочиями.

Имеет ли руководитель право на ошибку? Может ли руководитель быть неправ?

— Вопрос не в том, «имеет ли он право», а в том, готов ли он к этому. Работа руководителя будет более эффективной, если он психологически будет готов к ошибке!

В нашем сложном мире лидеры не могут все время быть в курсе абсолютно всех событий компании. Но они должны нести ответственность за систему, которой они управляют. Когда руководитель подает в отставку из­за ошибки своего подчиненного, являясь при этом прекрасным специалистом и профессионалом, управление компании отклонит его заявление, но для себя отметит: «Он умеет нести ответственность». Это качество очень важно демонстрировать лидеру.

Также лидер должен давать четкие установки. Он не обязан знать ответы на все вопросы и всегда предлагать идеальное решение. Но он должен уметь правильно направить человека. Поэтому ценности и принципы стали важным инструментом управления в XXI веке. Они являются основой коммуникации, и это делает компанию единым организмом. Таким образом, на мой взгляд, лидерство и власть нельзя отождествлять.

Джек Уэлч жесткий или справедливый руководитель?

— Лидер может быть одновременно жестким и справедливым. «Жесткий» в этом контексте не несет в себе отрицательного смысла. Джек Уэлч, к примеру, принимал жесткие решения на посту генерального директора GE в вопросах стратегического развития компании (принимал решения об инвестировании) и структурных изменений (боролся с бюрократией и работал над созданием эффективной системы принятия решений).

Своими решениями по рационализации производства в GE (закрытие неэффективных предприятий, сокращение заработной платы и другие меры), выступлением в защиту переработок (учреждение бонусной системы для 20% топ­менеджеров) он заработал себе прозвище Джек Нейтрон по аналогии с действием нейтронного оружия. Но в то же время он был справедлив, разработал систему поощрений и льгот согласно заслугам и достижениям сотрудника.

Как топ­менеджер должен реагировать на реорганизацию? Как он или она должны себя вести в такой ситуации?

— Структурные преобразования в компании подразумевают перемены в системе управления в случае кризиса или роста компании.

В первую очередь топ-­менеджер должен объяснить сотрудникам, для чего это происходит, представить полную картину происходящего и дать четкие указания и распоряжения.

В такой ситуации важно рассказать о глобальных целях перестановок, не вдаваясь в детали. Люди должны понимать, почему происходят эти перемены, каким образом они могут принять участие в этом процессе.

Приведу пример: обычно требуется около трех месяцев для принятия решения о структурных перестановках в четырех отделах. Они могут быть связаны с запуском нового продукта или инновационными прорывами. При этом последние пять лет компания не следила за развитием рынка инноваций, и поэтому она не способна конкурировать в данной области. Теперь компании необходимо обновиться и сократить процесс принятия решения до трех недель (наработать конкурентное преимущество).

Задача топ­менеджера — собрать грамотную команду, имеющую нужную экспертизу и способную быстро принимать правильные решения.

Как должен вести себя руководитель в случае быстрого роста компании?

— Руководитель должен убедиться в том, что каждый этап роста соответствует его видению этого процесса, что рост компании соответствует росту рынка, а также что рост сопоставимых продаж способен поддерживать приток капитала.

В контексте быстрого роста руководитель должен обязательно следить за тем, чтобы все действия его команды были согласованы и соответствовали его видению, подчинены одной цели. При этом важно избежать риска рассеивания доходов и неосторожных решений в инвестировании. Руководитель должен держать все под контролем.

Рост всегда сопряжен с изменением, структурными преобразованиями, привлечением новых ресурсов, новой экспертизы как на передовых позициях (продажи), так и с тыла (операционный отдел, главный офис). Задача руководителя в этом случае — следить за набором в штат экспертов, которые хотят задержаться в компании от трех до пяти лет.

Как менеджерам мотивировать персонал на дальнейший личностный рост?

— Менеджеры — это личности со своими индивидуальными особенностями. Личность — это сложное сочетание коммуникационных способностей, внутренней мотивации и потенциала (знания из прошлого опыта). В большинстве случаев внутренняя мотивация — ключевой ингредиент в этой смеси, хотя на первый взгляд и не самый заметный. Но постепенно взлеты и падения сотрудника будут влиять на его мотивацию, и тогда станет ясен его истинный потенциал.

Есть несколько причин недостаточной мотивации сотрудника:

В первую очередь нужно понять, к какой категории относится сотрудник, и, исходя из этого, строить отношения с ним. В случае способных, но неуверенных сотрудников важно поддерживать их идеи и помогать в принятии решений. Им важно чувствовать ваше участие, поддержку, готовность к сотрудничеству.

Для второй категории другой подход: им необходимо объяснять свои решения и иметь возможность разъяснить свою точку зрения, иногда их необходимо обучать.

Последняя категория сотрудников требует четкости в постановке задач и разделении отношений: их нужно направлять, вести за собой и помогать чувствовать себя в безопасности.

Еще один важный момент: у «упорных» коллег есть огромный потенциал внутри, поэтому нужно приложить максимум усилий, чтобы его раскрыть. «Заметные» сотрудники не требуют много усилий и времени, и они могут работать более эффективно. Важно правильно распределить свое время и силы, но не стоит идти по самому простому пути.

Зачастую руководители теряют свое влияние.

Как распознать и предотвратить этот процесс?

— Первый признак, на который стоит обратить внимание, — угасание энтузиазма, касается это решения глобальных проблем или повседневных забот.

В целом существует четыре фактора, которые могут влиять на снижение интереса руководителя:

Что может заставить руководителя принять решение об увольнении по собственному желанию?

— Как я только что отметил, руководитель может оставить свой пост, если он потерял интерес к своей работе, если она его больше не вдохновляет. Причины могут быть разные:

Его способности недооценивают, руководство не замечает, что он может делать гораздо больше.

Он не влюблен в свое дело. Если человек не любит то, что он делает, он никогда не раскроет свой потенциал.

Его ценности не совпадают с ценностями компании. В этом случае работе руководителя мешают моральные, этические, культурные или другие противоречия.

Его не «слышат». Например, его проблемам управление не уделяет время, он не получает нужных согласований или его проектам не дают хода, он не получает поощрения за проделанную работу на протяжении длительного времени.

Руководитель становится жертвой неадекватного поведения. Например, если над ним издеваются по причине, что стал руководителем, не имея релевантного опыта в данной сфере.

Он чувствует, что может стать полезным в другой области. Руководитель стремится к личному росту, но его позиция этого не предполагает.

Недостаточная оплата труда.

Порой бывает так, что выбранный руководителем путь неверен.

Как следует поступать сотрудникам, которые чувствуют, что команда двигается не в том направлении?

— Такая ситуация может возникнуть в том случае, если стратегия работы не была должным образом опробована. Важно понять, является ли мнение руководителя по стратегии развития непредвзятым.

Иногда бывает, что руководителю кажется, что его стратегия поможет компании обогнать рынок, но на деле это оказывается не так. Например, ситуация на рынке может меняться по причинам, не подвластным руководителю. В остальных случаях это следствие непродуманных действий.

Экономисты­бихевиористы выделяют некоторые качества характера, которые в личной жизни могут принести пользу человеку, но навредить в принятии деловых решений.

Назову основные:

Чрезмерный оптимизм (склонность надеяться на лучшее и самонадеянность).

Ограниченное мышление (привязка к своей личной системе оценок и суждений).

Боязнь потери (чрезмерная боязнь ошибок и избежание рисков в случаях, когда рискнуть стоит).

Предвзятость подтверждения (склонность отдавать предпочтение той информации, которая соответствует его убеждениям).

Стадный инстинкт (следование за толпой).

Синдром победителя (вера в успех только своих идей).

Какой тип руководства преобладает в новой экономике (funky business)?

— Мы вступили в эпоху, где «время» и «талант» являются самым ценным товаром на любом рынке. В мире, где иерархическая структура корпораций безнадежно устарела, длительная карьера редкость, а самый ценный сотрудник компании ровно в 17:30 уходит с работы, существует множество типов лидерства. Самые важные качества лидера в наше время — это умение приспособиться, гибкость и грамотное управление временем.

На рынках, где правят потребители и бренды, успех приходит не к тем, кто обходит конкурентов, а к тем, кто осваивает новые территории и играет по новым правилам.

Секрет лидеров рынка заключается в том, что их бизнес становился монополистом в области, по крайней мере на какой­то период времени.
Успех приходит к тем, кто отличается от других. И готов постоянно меняться.

Что может стать для лидера «надежным тылом»? Для Линкольна, например, это была семья.

— Ну, во­первых, семья, затем ты сам и твой личный мотивационный тренер.

Управление компанией подразумевает ответственность за благосостояние многих людей. И если ты нездоров и несчастлив, ты не можешь удовлетворить нужды других.

Бизнес­тренер должен постоянно ставить сложные задачи и помогать принимать правильные решения, избегая опасностей в виде незавершенного мышления и предвзятости подтверждения. Для надежности я рекомендую работать с бизнес­тренером на постоянной основе и не менять его, чтобы рядом с вами находился человек, которому вы можете безоговорочно доверять и в чьей лояльности не придется сомневаться. Если работа бизнес­тренера оплачивается советом директоров или компанией­инвестором, то, несмотря на его дельные советы, он не сможет работать с полной отдачей, так как будет работать на кого­то еще.

Можно ли переманить руководителя из компании конкурента? Если да, то как это можно сделать?

— Это возможно в том случае, если вы понимаете, что мотивирует потенциальных лидеров. Лидеры хотят работать на идею, а не выполнять набор поручений.
Лидеры не любят проверки и чрезмерный контроль. Лидеры хотят стать частью глобальной задачи, миссии и только потом ставить задачи перед своими сотрудниками. Общайтесь с руководителями на мероприятиях, делитесь ценностями своей компании и слушайте их мнение. Сумму вознаграждения можно обсудить с успешным кандидатом позже.

Как оценить степень лояльности руководителя компании?

— Самая распространенная жалоба, которую я слышу от многих руководителей из разных компаний, — это недостаток ответственности. У них просто есть ряд задач, которые они должны решать, но они не чувствуют себя частью большой компании, команды, не чувствуют свой вклад в выполнение глобальной миссии компании.

Помимо финансовых вопросов важно решить вопрос роли руководителя в компании и делегировать ему правильные полномочия:
Предназначение: полномочия, которые вы делегируете должны быть четкими и понятными.

Полномочия: важно убедиться, что у руководителя есть необходимые ресурсы и знания. Если да, то не мешайте ему руководить.

Ответственность: позволяет поддерживать честные отношения между руководителем и подчиненным и гарантирует достижение цели.

Позитивный настрой: сотрудники должны понимать, что их работа важна и они делают успехи.

Что Вы можете пожелать нашим читателям?

— Мы живем в крайне взаимосвязанном мире (бизнес, Интернет, социальные сети), мире, где различные культуры и системы ценностей переплетаются. Поэтому руководитель должен знать, как достичь компромисса и выработать универсальную систему работы, несмотря на различия.

Развивающиеся рынки, такие как Россия, предоставляют множество возможностей для крупных компаний, которые располагают всеми необходимыми ресурсами для собственного развития: талантливые лидеры, новые модели бизнеса и т. д. Мы живем в эпоху еще большей связанности благодаря развитию информационно­коммуникационных технологий, поэтому плохие идеи распространяются с такой же скоростью, как и хорошие. Это значит, что слухи очень быстро распространяются. Поэтому, повторюсь, руководитель должен объединять людей, собирать команду из независимых умов, которые приезжают из самых разных уголков России и мира. Это непростая задача, но решать ее крайне интересно.

Александр Керамидас, директор по маркетингу «Леруа Мерлен Восток».

Беседовала Екатерина Кахраман, haunter@mail.ru