При первом приближении представляется, что чем выше позиция, тем больше вероятность нанесения «захромавшей лошадью» ущерба организации. И быстрее прочих вы обнаружите хромоту своей «лошади» именно в операционных подразделениях — человек у нас сразу показывает: чтото «приключилось». И дело в том, что главной потерей совсем необязательно станет топменеджер — это может оказаться, скажем, главный keyaccount (менеджер по работе с ключевыми клиентами. — Ред.).
Для большого количества компаний эта масса сотрудников значительна. В моей сфере, если начинаются проблемы с человеком, занятым финансами, — например, с контролером, — это, скорее всего, останется незамеченным на первом этапе. Его прикроют свои гораздо раньше, чем финансовый директор обратит на этого сотрудника свое внимание. Но когда человек, ведущий вашего ключевого клиента, начинает «исполнять», это сказывается на всем бизнесе.
И вовсе не обязательно причиной потери квалификации вашим сотрудником станет возраст, причин может быть масса. На мой взгляд, эта — самая очевидная — в России наименее значима. Большинство людей, занятых в операционном бизнесе, достаточно молоды.
Я думаю, основные причины другие: потеря мотивации, личные проблемы, медленное освоение нового. Виной понижения уровня сотрудника может стать и неправильное руководство или личная неприязнь — это можно отнести к потере мотивации.
Решая проблему, вы прежде всего должны определить причину. Я думаю, здесь нужно действовать, как и при построении моделей «дерева принятия решений» (используются для прогнозирования. — Ред.) — одна ветка всегда должна быть тупиковой, для того чтобы в результате «сложилось» нужное решение. В нашем случае возраст — это, как правило, тупиковая ветвь.
Выявить причину — довольно несложная задача для руководителя, который будет располагать соответствующим желанием и минимальными навыками. Главное —
ни в коем случае не затягивать. Как только вы заметили, что «лошадь» начала «хромать», постарайтесь избавиться от мысли, что это исправится само собой, — не исправится. Конечно, вероятность есть, — например, если виной произошедшему семейные обстоятельства. Но это, как полагаться на то, что ваша зубная боль пройдет сама по себе, надеясь, что это не кариес — в 90% случаев это кариес, и нужно идти к врачу.
Причина определяется в процессе того, что в международных компаниях называется personal meeting (от англ. — «личная встреча») — разговор по инициативе руководителя. Даже если причины окажутся личными, руководитель как минимум будет знать, что это не относится к его обязательной компетенции. Далее необходимо предложить человеку помощь. Конечно, он может сказать: «Это настолько личное, что я не хочу об этом говорить». Но руководитель все равно должен ответить: «Давай думать, как будем двигаться. Можешь не раскрывать своей проблемы, но давай определим, чем компания может тебе помочь». Человек, не готовый идти на такой контакт, скорее всего, та же тупиковая ветвь, но такие случаи очень редки.
Сотрудники редко становятся инициаторами встреч с руководством — обычно они стесняются и боятся этого, иногда — надеются, что их проблема уйдет сама. У меня были случаи, когда люди «запихивали» проблему внутрь, доводя ситуацию до такого состояния, когда обратить процесс было уже невозможно, как и отвратить расставание с компанией. Это несмотря на то, что я всегда говорю новым сотрудникам: «Давайте общаться. Приходите — мои двери открыты». Обычно люди считают, что это общие слова для любого руководителя и такой «поход» может завершиться увольнением.
В идеальном мире встречу с руководителем инициирует именно сотрудник. Это обстоятельство нужно сделать понятным для каждого работника, это дорога с двусторонним движением. Как руководитель, я обязан за тобой наблюдать и буду сообщать тебе о проблемах, которые увижу, но и ты должен понимать, что на тебя в компании возлагается значительная ответственность. Поэтому давай будем общаться.
Проведение встреч с персоналом должно быть систематизировано — это не должно происходить от случая к случаю, как ситуативные похвалы и порицания. У каждого руководителя должно быть некое расписание, согласно которому он должен встречаться с подчиненными — хотя бы два раза в год.
В ходе этих встреч обсуждаются все вопросы — и профессиональные, и, до определенного предела, личные. Это довольно сложно, и эта сложность — одна из причин того, почему так не поступают в большинстве российских компаний. Руководитель должен заставить себя сделать это. Но зачем? Я босс, и моя задача — наблюдать, как ты будешь бежать быстрее всех. На самом деле все совсем не так просто. Люди не шахматные фигуры, а бизнес не игра — это очень серьезная вещь.
Чем чаще происходит общение между руководителем и сотрудником, тем меньше остается проблем, способных привести к снятию «лошади» с дистанции.
С технологической стороны следить за системой встреч должен HRотдел — у руководителя масса дел. Это подразделение выстраивает систему сквозным образом — через всю компанию — и напоминает начальникам, что пришло время.
Лучше всего, когда все формализовано. Если у вас хотя бы более 10 сотрудников, вы уже можете не вспомнить, о чем говорили с этим человеком полгода назад. И это вновь сложность: люди часто не любят и не умеют фиксировать информацию, и после работать с ней.
Разработкой формата занимается HR совместно с высшим руководством — например, здесь имеют место вопросы о том, насколько все это соответствует культуре компании.
Любому руководителю лучше бы быть хорошим психологом. Но на практике вопрос всегда заключен в стиле руководства того или иного начальника. Пытаться заставить или склонить авторитарного человека выискивать душевные раны у подчиненных — бессмысленно. Человек, предоставляющий работникам больше свободы, сам станет к ним присматриваться.
Ну а сотрудник должен понимать, что ситуация, когда он делится с руководителем проблемой как с человеком, гораздо лучше, нежели ситуация, когда он этого не делает вообще, оставаясь с проблемой один на один.
Однако иногда после всего приходит понимание неизбежности расставания. И в этом нет ничего страшного — ни для одной из сторон. Главное — вести себя максимально корректно. К сожалению, для российских компаний это не так очевидно: в большом их числе принято решать данный вопрос, просто «обрубая концы», когда человек ставится перед фактом своего увольнения — и все. Это делается, для того чтобы не нести никакой психологической нагрузки — дальше сам решай свои проблемы. Человек, который думает о своих сотрудниках, должен оказать им при уходе как можно больше внимания, сделав этот уход максимально комфортным. Каждый человек может оказаться в такой ситуации.
Некоторые видят выход в уменьшении ответственности или понижении в должности, однако в большинстве случаев это не сработает. Известен так называемый window management — японский вариант, при котором человек переводится на позицию, где, сидя у окна, получает деньги, большей частью за былые заслуги. Компания таким образом выказывает уважение ветерану. К сожалению, это работает лишь в бизнескультурах восточного типа; в агрессивных же, таких как европейская и американская, это работать не будет. Кризис — отличная иллюстрация: до него все были очень милы при прощании с сотрудниками и собирали им «парашюты». Как только «приперло», компании моментально избавились от таких «социальных» функций.
Помимо малой вероятности того, что понижение сработает, следует учитывать и то обстоятельство, что руководитель должен смотреть на шаг вперед: ну а дальше что? Вопервых, это в любом случае моральное унижение для человека. А что произойдет при возможной смене руководителя такого «отсиживающегося» сотрудника?
Почти никогда «лошадь» не соглашается со своим «списанием» и не принимает позицию руководства. Но и ситуации, когда «хромота» и ее необратимость очевидны, встречаются не так часто. Чаще старожилы компании, прослужив ей какоето количество лет, начинают считать свой статус на работе и получаемое здесь уважение универсальным атрибутом своей личности — считают, что, если они «выйдут на улицу», их тут же оторвут с руками. Соблазн заразиться таким представлением очень опасен для сотрудника. Его статус в вашей компании, скорее всего, имеет под собой твердый фундамент, но, оказавшись на службе у нового работодателя, он вынужден будет все доказывать снова. Поэтому любому сотруднику любого уровня очень полезно временами останавливаться и спрашивать себя: «Если завтра я окажусь на улице, что со мной будет? Кто захочет взять меня?» Поступая таким образом, можно избежать большинства проблем.
Люди не склонны оценивать себя критически, и это нормально. Поэтому человек вряд ли признает, что он «захромал», скорее он объявит причиной временного спада внешнее воздействие: не я, а потому что... — миллион причин.
Даже в достаточно нелегких случаях вы можете дать своей «лошади» последний шанс. Я считаю, этот шанс нужно дать, но последний и в единственном числе. Все та же встреча с глазу на глаз и достижение конкретных договоренностей о «правилах игры». Если по прошествии отмеренного времени ты не возвращаешься в «табун» к «здоровым лошадям», извини, друг, у нас ничего уже не получится. Это цивилизованная форма общения.
В нашей стране барьер между начальником и подчиненным гораздо ощутимее, нежели в международных компаниях. В последних эта коммуникация налажена довольно неплохо — на всех уровнях. Часто носитель такой культуры, оказываясь в российской компании, слышит: «Нам не до этой ерунды, занимайся бизнесом. Один ушел — придет другой, не парься».
Но человеческий ресурс исчерпаем. На рынке труда множество людей, но тех, кто подойдет вашей компании, — единицы. И не факт, что из этих единиц вы сумеете выбрать нужного.
* Антон Чумаков, генеральный директор Hansa в России.
Беседовал Даниил Дерипаско, deripaskodg@yandex.ru