Приходите на совещания не как руководитель, а как исполнитель и участник. Тогда вы сможете взглянуть на систему управления и принятия решений совсем по-другому
Насколько сегодня актуальны принципы Файоля?
— Если вспомнить принципы Файоля, то это — разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, мотивация подчиненных, подчиненность личных интересов общим и несколько иных. Это действительно актуально и не только сегодня, но и в будущем. Это основной принцип, остальные являются лишь комбинаторикой и производными.
Когда Вы впервые задумались над СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНИЯ бизнесом?
— Как только появились задачи управления в рамках определенных ограничений — сроков, ресурсов, конкуренции. Когда рынок не насыщен и клиентов хватает, как-то не задумываешься о том, что будет завтра, через год или через два. Кажется, что бизнесу ничего не угрожает. Но такие времена проходят.
Какой путь Вы прошли в своих сравнениях, размышлениях, стремлениях в этом направлении?
— Это достаточно жесткий и тернистый путь — и падения, и взлеты, непонимания и удачи. Различные компании и различные истории успехов — все это дает возможность оценивать эффективность и правильность решений на достаточно большой перспективе времени. Самое важное среди всего увиденного — это смелость и ответственность, а также системность. Трезвая оценка ситуаций, умение не поддаваться эмоциям. Для руководителя это очень важно, от этого зависит успешность компании.
«Ручное управление» — это норма современного бизнеса?
— Мне не кажется, что ручное управление является нормой для современного бизнеса. Многое зависит от масштабов компании, стадии ее зрелости и стратегических планов развития бизнеса. Для современной крупной компании, которая планирует динамично развиваться, привлекать инвестиции, расширять свой бизнес, образовывать альянсы и т. д., ручное управление будет фактором риска, тормозящим развитие и делающим его невозможным в принципе.
В то же время в условиях кризиса или посткризисного восстановления экономики применение в компании ручного управления на определенных, наиболее критичных в данный конкретный момент бизнес-процессах позволяет более гибко и чутко реагировать на изменения и оперативно принимать необходимые решения.
«Я — ЦАРЬ». И только я все решаю... Эта «сладкая» система менеджмента имеет недостатки?
— Конечно, как и любая система, работоспособность которой зависит от человеческого фактора. Главный риск — зависимость бизнеса компании от одного лица. Это и утрата объективности при принятии решений, и нехватка оперативности, риск неправильной расстановки приоритетов. Чем крупнее компания, тем выше все эти риски при «монархическом» менеджменте и тем серьезнее последствия при реализации этих рисков. Компания теряет гибкость, скорость реагирования на запросы клиентов и вызовы рынка и, в конце концов, становится неконкурентной.
Как следует, «отойдя в сторону», посмотреть на сложившуюся у Вас систему менеджмента?
— Необходимо сменить функционал и передать ответственность.
Приходите на совещания не как руководитель, а как исполнитель и участник. Тогда вы сможете взглянуть на систему управления и принятия решений совсем по-другому.
Крупные компании могут привлечь консалтинговые компании... Какие опасности их здесь подстерегут?
— Многие крупные компании, привлекая консультантов, хотят решить проблему ответственности за принятие управленческого решения. Пожалуй, это основная опасность, которая подстерегает на данном пути.
Кроме того, единые методики, применяемые консультантами к различным компаниям, не учитываю такие неуловимые вещи, как менталитет конкретной компании, исторически сложившуюся уникальную корпоративную культуру, и многие другие аспекты, связанные не столько с бизнес-процессами, сколько с людьми. Именно в IT-бизнесе человек, специалист, носитель технологических знаний и опыта, является главным конкурентным преимуществом любой успешной компании, поэтому внимание к человеческим ресурсам у нас является критичным фактором успешного менеджмента.
Очень немногие консультанты и консалтинговые компании способны не только грамотно проанализировать текущие бизнес-процессы в компании и дать рекомендации по их оптимизации, но и понять, почувствовать дух компании, спрогнозировать те риски, которые могут отразиться на персонале в результате тех или иных изменений.
Как понять, что именно СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА стала тормозом развития или даже причиной проблем (часто ведь врагов мы видим в другом: недоброжелательные партнеры, конкуренты, неблагодарные сотрудники, налоги, погода, кризис в экономике, проблемы отрасли)?..
— Если возникают ошибки и проблемы, то пора задуматься о корректировке системы менеджмента. И здесь самое важное — неравнодушие персонала. Затянутые согласования договоров, увеличение сроков выпуска документации, низкая конкурентоспособность. Порою это все заметно рядовым сотрудникам, но не очевидно для руководства. И как раз в этот момент важна способность руководства честно признать, что были приняты неэффективные управленческие решения, и это надо исправлять.
Ваши советы по РЕОРГАНИЗАЦИИ системы управления?
— Не стоит затягивать с проведением изменений, если решение принято. И все элементы по реорганизации должны преследовать конкретную цель — не проведение изменений ради того, чтобы что-то поменять. Во всех этих шагах по реорганизации должна быть системность и обязательная согласованность в действиях на уровне среднего и высшего менеджмента.
Можно ли модернизировать паровоз в современный тепловоз (на примере компаний)?
— Очень коварный вопрос. Модернизировать можно, только в этом случае от паровоза не останется практически ничего. Только самый костяк коллектива. И не факт, что такая модернизация будет экономически более оправданной, чем постройка нового современного тепловоза.
Какие модели управления Вы знаете на практике и что можете посоветовать коллегам об их плюсах и минусах?
— На практике мне встречались дивизиональная, матричная и проектные модели построения.
Это не совсем модели управления, это скорее отражение данных моделей. Модели — это более сложные образования, в первую очередь по способам управления различными процессами: персоналом, полномочиями, экономикой.
Важно понимать, что нет одной универсальной модели на все времена. Компания живет и развивается, и важно выбирать ту модель управления, которая наиболее полно соответствует текущему моменту развития. Можно переходить от авторитарного управления к демократическому стилю или от матричной структуры управления к дивизиональной. Самое главное — вовремя и к месту.
Ваше мнение о бизнесе в стиле фанк?
— Сам слоган возник в 2000 году, сейчас же каждый вкладывает в него свой смысл. Если отталкиваться от первоисточника (книга «Бизнес в стиле фанк» Кьелла А. Нордстрема и Йонаса Риддерстрале), то главная идея — это привнесение драйва, интереса, креатива в повседневную бизнес-деятельность. Создание такой корпоративной атмосферы, в которой каждый талант распускается, как цветок, где люди находят возможности для реализации всех перспективных идей.
Авторы считают, что в таких условиях бизнес развивается успешнее. Неслучайно второе название книги: «Капитал пляшет под дудку таланта».
На мой взгляд, эта философия бизнеса как нельзя более подходит к такой инновационной отрасли, как информационные технологии, где человеческий талант и творчество создают новые идеи, высокотехнологичные решения, с помощью которых объединяют весь мир. Работать интересно, увлеченно и весело, с полной самоотдачей — одна из корпоративных ценностей и нашей компании, и мы очень бережем этот элемент нашей культуры, стараясь передавать свой опыт каждому новому сотруднику.
Крупные компании порой проходят сложный путь — от малого стартапа растут как сверхцентрализованная структура, затем могут децентрализоваться, перейти на почти полный аутсорсинг, разделить бизнес, потом «вдруг» опять централизоваться... Чем и как они руководствуются?
— В первую очередь они руководствуются определенными бизнес-целями и фактом того, что в компанию приходит обновленный менеджмент. Возможно, прежний менеджмент, имея определенные бизнес-цели, никогда бы и не согласился на проведение преобразований. То есть здесь важно сочетание целей и воли руководства. Но может быть и по-другому — воля есть, но непонятно, что делать, или цель есть, но страшно проводить изменения. От каких ошибок Вы бы предостерегли коллег на этом пути?
— Не стоит начинать изменений без постановки целей этих изменений или без наличия конкретных менеджеров, которые готовы взять на себя ответственность.
Диверсификация: как бы Вы соотнесли ее с преобразованиями в менеджменте? Когда и как принимать решения о смене системы менеджмента при диверсификации компании?
— Диверсификация — это одна из форм реорганизации бизнеса, и на рынке достаточно много примеров реорганизации бизнеса именно путем диверсификации. Необходимо отметить, что любая диверсификация сопровождается ростом управленческого аппарата в составе группы компаний, зато в долгосрочной перспективе это повышает экономическую эффективность каждого бизнес-юнита в отдельности или дает возможность выделить неэффективные направления.
Что готовит нам будущее в плане системы менеджмента?
— Повышение ответственности и роли конкретных менеджеров. Это относится как к руководителям бизнеса в целом, так и к функциональным руководителям. У Стива Джобса есть замечательный тезис, который мне нравится: «Не стоит принимать на работу профессионалов, чтобы потом учить их, как надо работать».
Наоборот, именно профессионалы и должны сказать, что необходимо делать, чтобы быть эффективными. Именно для этого мы их и нанимаем. Что же касается менеджмента будущего в целом — то это реалистичное прогнозирование, аналитические системы поддержки и принятия решений, это повышение скорости и эффективности принимаемых решений.
* Сергей Половников, генеральный директор «СТЭП ЛОДЖИК».
Родился 7 декабря 1971 года в Иркутске. Окончил физический факультет Иркутского государственного университета по специальности «инженер-радиофизик».
В «СТЭП ЛОДЖИК» пришел в 2008 году на должность заместителя генерального директора по бизнес-аналитике и системной архитектуре. С января 2009 года занимает должность генерального директора компании. Основные сферы ответственности: организационный дизайн компании, разработка и управление бизнес-процессами, анализ эффективности бизнес-модели, управление персоналом. Курирует ряд проектов в компании.
До прихода в компанию работал в крупных российских системных интеграторах: ЛАНИТ, VERYSELL, «Систематика», занимая позиции менеджера по работе с заказчиками, заместителя технического директора, директора по консалтингу.
Беседовала Алёна Юрова, alesher@yandex.ru