Как так получилось, что в книгах западных авторов сложно догадаться, что HRD реально второе лицо компании?
Татьяна Андреева, директор по персоналу «Вольво Карс»:
— В западной бизнес-культуре тот факт, что HRD является вторым лицом компании, настолько очевиден, что на нем уже не заостряют внимания. Аксиомы не нуждаются в повторениях и доказательствах.
Анастасия Ломаева, руководитель отдела по работе с персоналом компании ESET:
— Теория управления персоналом начала фиксироваться в социальных науках начиная с 1930–40-х годов. Индустриальный подъем начала XX века привел к появлению большого количества промышленных гигантов, эффективное управление которыми требовало более глубокого подхода к управлению персоналом (его найма, мотивирования, оценки эффективности его работы и т. д.)
Сейчас в специализированной литературе можно найти множество интересных теорий и инновационных подходов к управлению персоналом. Однако все эти теории не универсальны. Как правило, они подходят крупному, хорошо развитому бизнесу и построены на стандартных и логических методах работы.
Но дело в том, что управление персоналом — очень тонкая, эмоциональная, даже можно сказать, интуитивная работа, которую сложно описать языком формул. Это незаметная психологическая работа, которая ведется постоянно. HR-директор — единственный человек в компании, который непосредственно взаимодействует с каждым подразделением, с каждым сотрудником компании, проникает во все сферы ее деятельности, то есть, по сути, является тем «клеем», который соединяет все части бизнеса. Такого сотрудника трудно назвать «номером два». Возможно, поэтому в специальной литературе его место в иерархии не обозначается, ведь он обладает особым статусом.
Оксана Морозова, директор по персоналу TNT Express в России:
— То, каким по счету является HRD в компании, зависит от личности самого директора по персоналу и уровня его взаимодействия с генеральным директором, подходами к управлению людьми в компании. Разные люди на одной и той же позиции совершенно по-разному реализуют свои функции, даже в рамках одинаковых должностных инструкций.
Действительно, сейчас часто можно услышать, что HRD является вторым лицом в компании. Это произошло потому, что сегодня разница в материальных ресурсах между компаниями уже не является настолько критичным фактором, как несколько десятков лет назад. Возможности кредитования, получения грантов и т. д. гипотетически могут уравнивать стартовые возможности игроков рынка. На первое место выходят люди, которые управляют этими возможностями. При равных материальных условиях выигрывает тот, у кого более профессиональная и мотивированная команда. Эмпирический принцип Парето — 20:80, когда 20% усилий дают 80% результата, в среде HR часто формулируется следующим образом: результат предприятия на 20% зависит от принимаемых коммерческих решений и на 80% от того, кем и как эти решения реализуются.
Елена Петрова, директор по управлению персоналом DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы:
— На мой взгляд, само по себе понятие «второе лицо» некорректно, потому что руководитель любой организации все-таки опирается не на конкретного человека, а на целую менеджерскую команду, работающую на достижение определенных стратегических целей. До недавнего времени вторым по значимости топ-менеджером во многих компаниях считался финансовый директор. Но после мирового кризиса 2008 года роль CFO перестала быть столь значимой. Все-таки большинство компаний стремится к созданию сбалансированной команды, в которой перед каждым профессионалом в какой-то узкоспециализированной области стоят свои задачи. Поэтому представление о том, что HR-директор в западных компаниях является «вторым лицом», далеко не всегда соответствует действительности.
На самом деле об этой тенденции в Европе только начинают говорить всерьез. Если же говорить о российских реалиях, то в нашем бизнесе до этого еще далеко. Тем не менее рассуждения о повышении значимости руководителя HR-функции имеют под собой определенную почву. Сегодня ко многим руководителям приходит понимание того, что задачи управления человеческими ресурсами не могут сводиться к управлению конкретными людьми — они предполагают максимально эффективное использование человеческого потенциала, который необходим в любой другой бизнес-функции. В тех же финансах или на производстве невозможно правильно выстроить процессы без участия HR. Именно поэтому управление персоналом — область во многом универсальная и критически важная для всех сфер бизнеса.
Другой фактор повышения значимости HR-деятельности заключается в том, что, несмотря на развитие техники и технологий, прибыльность в итоге все равно зависит от человеческих ресурсов, особенно в сфере услуг. Неудивительно, что именно сервисные компании первыми пришли к пониманию того, что существует прямая связь между вовлеченностью персонала и рентабельностью бизнеса.
Когда HRD стал вторым лицом? Почему?
Татьяна Андреева:
— В западных компаниях это стало постулатом уже очень давно. Что касается России, то история не так нова, как кажется. Вспомните девиз советских времен: «Кадры решают всё!». В Советском Союзе отделы кадров занимались отнюдь не только оформлением трудовых книжек, но и оценкой квалификации сотрудников, организацией тим-билдинговых мероприятий, как бы их сейчас назвали, социальными пакетами. В 1990-е эта система рухнула, ведь в то время было не до научного подхода к HR. Управлением персонала кто только ни занимался: руководители бизнеса (подбирали персонал, проводили оценку деятельности), сотрудники бухгалтерии (вели трудовые книжки и оформляли приказы по личному составу), офис-менеджеры (оформляли полисы ДМС, организовывали командообразовательные мероприятия), личные помощники руководителей (employee relations). Однако со временем бизнесмены начали понимать, что советский лозунг был не так уж плох и без квалифицированных кадров действительно никуда не денешься. Кроме того, коммерсанты начали оглядываться на своих западных коллег, а представительства и партнеры иностранных компаний — перенимать опыт.
Если говорить о масштабах отдельной организации, то рост HR до второго лица компании очень зависит от его личных качеств. Руководителю компании иногда надо доказать, что принимаемые тобой решения, во-первых, верные, а во-вторых, приносят пользу бизнесу.
Повторю девиз: «Кадры решают всё». Люди продают машины, люди оказывают консультации, в конечном итоге именно люди делают бизнес компании. Чем более компетентен сотрудник, тем лучше он выполнит свои задачи и, следовательно, позволит владельцу бизнеса лучше заработать.
Анастасия Ломаева:
— Роль HR-директора, несомненно, становится все более значимой. Общество стало понимать, что самый важный ресурс в корпорациях — это люди. Именно они приносят прибыль компании, генерируют идеи, налаживают инфраструктуру, улучшают процессы и т. д. Персонал становится одной из составляющих капитала, нематериальным активом компании. Чем лучше мы мотивируем своих сотрудников и создаем им комфортные условия, тем больше отдачи получаем от них. Такое осознание ценности человека — естественный ход вещей, связанный с особенностями нашей цивилизации. Назвать какую-то конкретную веху, когда HR-директор стал вторым лицом в компании, не представляется возможным. Это постепенный процесс изменения роли HR-службы в управлении компанией, и он продолжается сейчас.
Оксана Морозова:
— Причин может быть много. Одной из них мне видится тенденция более узкой специализации менеджеров, специфические, технические тонкости их деятельности. Поэтому менеджеры передали часть функций управления персоналом в отдел HR. На мой взгляд, это логично, ведь в современной компании каждый занимается своим делом, являясь экспертом в своей узкой области. Кроме того, передавая службе персонала часть управленческих функций, менеджеры вовлекают HR-специалистов в бизнес и способствуют объединению команды.
Шаг за шагом? Как это происходило?
Татьяна Андреева:
— Если говорить о моем примере, то только практическим путем. Иногда бывали ситуации, когда руководитель, при найме высококвалифицированного специалиста, сомневался не в его квалификации, а в том, насколько можно будет «справиться» с его характером, как быстро его можно будет адаптировать в коллектив. И я настаивала на его найме и справлялась с возможными трудностями, доказывала, что именно выбранный мною специалист высокоэффективен для компании.
Анастасия Ломаева:
— В России уровень продвинутости HR-услуг отстает от западного на один шаг. И в этом нет ничего негативного, просто он соответствует общему уровню развития бизнеса. HR-услуги на Западе сейчас эволюционируют в сторону системной интеграции бизнеса. HR как системный интегратор — это не просто HR-специалист. От него требуется понимание всех аспектов деятельности компании и знание всех бизнес-процессов (финансы, маркетинг, продажи и т. д.). Он выполняет особую функцию в компании — обеспечивает взаимодействие различных отделов между собой не просто на коммуникативном уровне, но и на профессиональном. Множество западных компаний сейчас находится на этапе перехода от функции бизнес-партнера к этой новой модели управления человеческими ресурсами.
В свою очередь, российские компании находятся на этапе перехода от простого функционального подхода HR-службы к полноценному бизнес-партнерству, то есть находятся одной ступенькой ниже. Также можно отметить, что этот длительный переход проходит успешно только в крупных компаниях. В мелких организациях по-прежнему требуются HR-специалисты с устаревшим функциональным подходом.
Рекрутмент: чем он отличается в западных компаниях от того, что есть у нас сегодня?
Татьяна Андреева:
— В России в большой степени распространена такая схема подбора: людей, особенно на руководящие должности, пытаются найти через знакомых, друзей, родственников, полагая, что если я его знаю, то он «свой», «хороший», и уж как минимум я могу ему доверять. Западные же компании больше внимания уделяют компетенциям кандидата, его профессиональному уровню. Естественно, проверяются рекомендации, но их одних недостаточно.
Анастасия Ломаева:
— Рекрутмент в западных компаниях значительно отличается от российского. Например, американские компании основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам, а не личным качествам человека, как это часто происходит в России.
Компании в США настолько ценят уровень компетенции своих сотрудников, что самых перспективных «разбирают» уже на студенческой скамье. В вузах регулярно проводятся ярмарки вакансий, помогающие студентам в трудоустройстве. Сами учебные заведения также очень заинтересованы в устройстве своих выпускников в хорошие места, ведь от этого зависит рейтинг вуза. Встречаются такие компании, которые нанимают в качестве своего руководства выпускников одного вуза. Это позволяет создавать особенно сплоченную команду единомышленников. Молодых людей — будущих работников фирмы — приглашают на различные мероприятия компании, во время каникул они также могут поработать на различных должностях. Для перспективных студентов компания может выделять дополнительные средства на полную или частичную оплату учебы, а также выплачивать повышенные стипендии. Студенты уже заранее знают, в каких компаниях они хотели бы работать, и они целенаправленно и заранее планируют свою карьерную лестницу, стремясь получить конкретные рабочие места. В России же обычный соискатель похож на потребителя, он хочет чувствовать, что у него есть выбор, поэтому рассылает свое резюме по десяткам и даже сотням компаний часто из разных сфер.
Кроме того, у зарубежных компаний есть специфические проблемы, которых нет у нас. Например, дискриминация. Она существует и даже пропагандируется на национальном уровне — но только так называемая обратная, или «позитивная дискриминация», согласно которой в компанию нужно стараться принимать людей разных полов, рас, и даже разных физических возможностей (в том числе инвалидов). Поэтому при прочих равных предпочтение может быть отдано кандидату с «нужным» цветом кожи. Та же ситуация сложилась и в высших учебных заведениях — повсюду присутствуют негласные «квоты на разнообразие». Но в целом американские компании более тщательно относятся к поиску персонала. Каждому человеку уделяется фиксированное время, и каждому дается шанс. Главными претендентами на новые вакансии всегда являются работающие в компании сотрудники. Только после тщательной проработки этого варианта, HR-служба начинает смотреть рынок.
Оксана Морозова:
— При подборе персонала в западных компаниях большое внимание уделяется мотивации кандидата. Его соответствие корпоративной культуре является не менее важным фактором, чем профессиональные знания и опыт. В российских компаниях кроме основных данных о сотруднике обращают внимание на стрессоустойчивость как на одну из ключевых компетенций.
Елена Петрова:
— Основная цель рекрутинга — сделать так, чтобы надлежащее количество ресурса в надлежащее время оказалось в надлежащем месте. Я знакома с примерами, когда российские компании пытались «купить» определенного человека, не задумываясь о том, насколько хорошо он впишется в коллектив, соответствует ли его кандидатура существующей корпоративной культуре и так далее. С моей точки зрения, это неправильная практика, потому что выстраивание процессов и политик под определенного человека может иметь печальные последствия. Если переборщить с «ролью личности в истории», то вся организация начнет работать под конкретного менеджера, эффективность которого может быть оценена лишь спустя какое-то время. Когда такой человек сверхэффективен, бизнес становится в некоторой степени зависимым от него, и потеря такого сотрудника может даже обернуться кризисом. Еще одно важное отличие российской практики, которая складывается сегодня на рынке, от западной состоит в том, что западному менеджеру всегда ставится задача вырастить себе замену. В России же многие управленцы высокого уровня предпочитают направлять усилия на то, чтобы удержаться на своем месте, избегая брать в свою команду потенциально сильных людей. Хотя в действительности именно реальная конкуренция стимулирует развитие собственных знаний и навыков.
Аутсорсинг в вопросах персонала: что и как реализуется? Подбор, кадровое делопроизводство, зарплата, соцпакет...
Татьяна Андреева:
— По своему опыту могу сказать, что необходимость в аутсорсинге далеко не всегда связана с прямой экономией. Чаще это ограничения по количеству сотрудников, продиктованные штаб-квартирой, поэтому аутсорсинг — это не потребность в разовой услуге, а вынужденная необходимость. Что касается компенсационного и социального пакетов для такой категории, то добросовестный работодатель даже кадрам на аутсорсе обеспечит и социальные пакеты, и прочие блага компании, и достойную, конкурентоспособную компенсацию, и речь об экономии здесь не идет. Вероятно, поэтому отношение потенциальных кандидатов к аутсорсингу в последнее время меняется. Если раньше очень сложно было найти сотрудника на работу на таких условиях, то все чаще и чаще кандидаты не обращают на это внимания по причине того, что пакет льгот и уровень компенсации почти или совсем не отличается от того, что работодатель предлагает штатному сотруднику. Тем не менее на работу по аутсорсингу реально найти сотрудника уровня младшего или среднего специалиста, так как все-таки солидный карьерный рост возможен только для штатных сотрудников.
Оксана Морозова:
— На рынке появляется все больше компаний, способных предоставить качественный сервис по аутсорсингу HR-функций. Чаще консалтинг привлекают для реализации профессионально сложных, многогранных проектов, уникальных для данной конкретной компании — грейдинг, ассесмент- и девелопмент-центр, бизнес-обучение. В последние годы все чаще проявляется тенденция в передаче подрядчику части административных и технических функций, таких как кадровый документооборот и расчет заработной платы сотрудников. Во многом это оправдано — поставщики используют технические новинки для оптимизации своей деятельности, отслеживают изменения в законодательстве и, таким образом, могут предоставить недорогой и качественный сервис. В то же время служба персонала компании может сосредоточить свои усилия на творческих задачах.
Анастасия Ломаева:
— На Западе аутсорсинг в сфере управления персоналом существует уже давно. В России этот механизм также не является новым, но используется гораздо реже, потому что многие российские компании боятся утечки конфиденциальных данных. Во многом это обусловлено отсутствием стопроцентной прозрачности бизнеса в России, а также особенностями менталитета.
С точки зрения работы с персоналом аутсорсинг имеет много плюсов. Например, это снижает затраты компании на оплату труда, позволяет HR-директору сконцентрироваться на стратегических задачах, а также повышает мобильность службы по подбору кадров. Из отрицательных сторон можно отметить возможное появление противоречий внутри компании, сокращение рабочих мест, а также риск невыполнения аутсорсером поставленных задач.
На Западе к услугам HR-аутсорса прибегают в основном зрелые или крупные компании, где налажены все внутренние процессы и системы работы. Для того чтобы обращаться к аутсорсу, нужно изначально оптимизировать работу внутри компании. Нужно быть уверенным, что данный блок работ достаточно автономный и привлечение сторонних профессионалов не повлечет за собой нарушения процесса работы других подразделений или компании в целом.
В России работа с персоналом, как и управление бизнесом в целом, находится на стадии становления и не дотягивает до западного уровня. Компании часто меняют стратегии, пробуют и выбирают различные методы работы. В такой ситуации нестабильности грамотное внедрение аутсорсинга крайне затруднено. И я часто вижу неудачный опыт российских компаний по передаче каких-то своих процессов на аутсорс. Есть и другая трудность. В России компании, предлагающие услуги аутсорсинга, полностью копируют западные образцы этого бизнеса, не понимая реальных потребностей российских клиентов. Часто бывает, что владелец бизнеса и глава аутсорсинговой компании не понимают друг друга, потому что они говорят на разных языках. Именно поэтому, на мой взгляд, работу с персоналом необходимо вести непосредственно в компании.
Елена Петрова:
— Аутсорсинг — понятие широкое, которое может подразумевать под собой огромное количество задач. Например, подбор персонала всегда имеет аутсоринговую составляющую, так как привлечение кандидатов осуществляется через СМИ, Интернет или наружную рекламу. Кроме того, существует форма прямого аутсорсинга — использование услуг рекрутинговых агентств. Что касается расчета зарплаты и соцпакетов, этот вопрос должен решаться индивидуально для каждой компании. Я считаю, что в небольших организациях численностью 100–300 человек эти задачи стоит передать на аутсорсинг. Причина в том, что прием на работу достаточно квалифицированного специалиста, который мог бы построить кадровое делопроизводство с нуля, не самое дешевое удовольствие, и присутствие в штате такого сотрудника может просто не окупиться. Если же говорить о больших организациях, то здесь все зависит от итоговой эффективности решения. Например, если в компании внедрена мощная ИТ-платформа, которая позволяет печатать необходимые документы нажатием кнопки, то вести кадровое администрирование легко может как собственный сотрудник, так и специалист подрядчика. Если же нет возможности автоматизировать процесс, лучше все же решать эти задачи собственными силами.
Девиантное поведение персонала: какова роль эйчара в борьбе, увольнениях, наказаниях?
Татьяна Андреева:
— В первую очередь попытаться справиться с подобным поведением. Ведь причины его могут быть очень разнообразны: от проблем в семье до элементарных разногласий с начальником отдела, как говорится, не сработались. Иногда просто достаточно перевести человека в другой отдел, чтобы работа наладилась. HR в таком случае коучит руководителя, чтобы тот мог принять правильное решение или поговорить с сотрудником в нужном ключе. Оговорюсь, что это применимо к нашей компании, так как мы все-таки не завод с многотысячным штатом и имеем возможность индивидуальной работы с каждым. Если эти шаги не возымели действия, то в процессе увольнения HR уже принимает непосредственное участие.
Анастасия Ломаева:
— Конечно, разрешение межличностных и других конфликтов — задача, которую в любой компании решает преимущественно HR-директор. Средний и высший менеджмент часто не совсем готов к необходимости вникнуть в личные проблемы их подчиненных, тогда как HR-директор может это сделать на должном уровне. Даже с большей вероятностью сотрудник откроется человеку с психологической подготовкой.
При разрешении конфликтов HR-директор обладает полномочиями, например, пересадить конфликтующих сотрудников, перевести кого-то в другой отдел, и даже настаивать на изменении структуры компании. Бывают ситуации, когда компания имеет нескольких очень успешных сотрудников, которых она не хочет терять и которые сами заинтересованы в работе здесь, но почему-то эти люди не могут работать вместе. Такие случаи бывали у нас, и мы добились устраивающего всех и эффективного варианта внутренней структуры компании. Также стоит отметить, что HR-директор имеет право голоса при увольнении любого сотрудника и может настаивать на том, чтобы его оставить, даже если его руководитель против. Кроме того, HR-директор разрабатывает системы премирования и депремирования сотрудников, правила и стандарты поведения в компании и санкции за их нарушения, то есть принимает непосредственное участие во всех превентивных мерах компании.
Ответственность эйчара присутствует, раз у него вторая роль и какая? Примеры?
Анастасия Ломаева:
— HR-директор несет прямую ответственность за все, что происходит в компании в сфере управления человеческими ресурсами. HR-директор отвечает за внешний и внутренний имидж компании, формирует и затем продвигает корпоративную культуру, из которой следуют все корпоративные стандарты, включая профиль кандидатов, согласно которому происходит отбор новых сотрудников. И, наоборот, при сокращении сотрудников именно HR-директор определяет необходимое количество людей, которых придется уволить и кто именно это будет.
Татьяна Андреева:
— Одни из самых важных сфер ответственности — HRD присутствует при найме сотрудников. HR консультирует руководителя, и если предлагаемая им кандидатура не оправдает надежд, то это непосредственная ответственность HR. Еще одна из самых важных ролей HR — рассмотреть потенциал кандидата и не только при непосредственном найме, но и впоследствии при работе в компании.
Мы очень большое внимание уделяем развитию персонала, построению карьеры. Ведь одна из компетенций HR — «видеть» людей. Кроме того, процесс развития сотрудника внутри компании имеет множество плюсов не только для самого сотрудника, но и для работодателя. Во-первых, мы минимизируем риски найма новых сотрудников. Наем — это все-таки всегда немного покупка «кота в мешке», даже при очень квалифицированном HR. Во-вторых, когда люди видят, что компания работает со своими сотрудниками, позволяет им развиваться и строить карьеру — это значительно повышает лояльность к работодателю и желание демонстрировать свои лучшие навыки и умения, а также развиваться самому. Несколько раз в год мы собираем Комитет по развитию персонала, куда входит несколько человек из топ-менеджмента, и обсуждаем практически всех наших сотрудников статусом от специалиста и выше, отмечаем для себя людей с высоким потенциалом, которые может не сейчас, но в перспективе 4–5 лет смогут занять руководящие должности.
Таких сотрудников мы аккуратно, не выделяя из общего коллектива, стараемся развивать в нужном направлении. Формируем так называемый кадровый резерв на руководящие должности.
Часто в крупных компаниях есть программы по формированию кадрового резерва из молодых специалистов, выпускников вузов. Как правило, они рассчитаны на один-два года, когда молодым людям, которых выбирают прямо в вузах по результатам анкетирования и собеседования, дают поработать в компании в различных отделах по два-четыре месяца в каждом. После такой практики стажер выбирает себе область деятельности, в которой он хотел бы продолжить работать в компании. Честно говоря, грамотный HR уже при первом собеседовании видит, на каком отделе остановится кандидат, но все равно мы даем возможность попробовать себя в разных направлениях деятельности компании, чтобы молодой специалист был уверен в своем выборе.
Елена Петрова:
— Такую же, как и любой другой бизнес-менеджер. HR-директор отвечает за конечный результат, который выражается в прибыльности компании, обеспечении оборота и наличии кадрового ресурса, который будет приносить максимальную прибыль в зависимости от задач, стоящих перед бизнесом. Разницы с точки зрения степени и характера ответственности между бизнес-менеджером и HR нет.
Оксана Морозова:
— Ответственность состоит в необходимости HRD с точки зрения человеческих ресурсов обеспечить готовность компании к новым вызовам со стороны бизнеса, к изменению экономической ситуации. Для этого HRD должен быть вовлечен в формирование стратегии развития компании, чтобы иметь возможность проактивно готовить изменения в команде.
HRD компании BP в интервью рассказал забавную историю: он был химиком 10 лет и однажды был вызван к боссу и назначен главным эйчаром огромной империи... возражения не приняты... отправлен на курсы... и стал эйчаром... Ваши комментарии?
Татьяна Андреева:
— Это очень хороший пример, и он означает, что в химике увидели потенциал по работе с людьми. Кроме того, работать и нанимать на работу химиков бывший химик может очень эффективно, особенно если у него есть задатки эйчара.
Эйчар должен понимать бизнес, в котором он работает. Честно говоря, я никогда не сталкивалась с тем, чтобы HRD становились случайные в конкретном бизнесе люди, и вы привели яркий пример, доказывающий это. Конечно, помимо знания бизнеса и понимания людей нужно еще очень много знаний, но их можно получить на курсах, конференциях и семинарах. К тому же с химиком, который стал эйчаром, наверняка в его подчинении работала команда профессионалов в HR.
Анастасия Ломаева:
— Насколько я знаю, это далеко не редкая история. Если человек талантлив, интуитивно чувствует людей и на другой должности сумел завоевать уважение коллектива, то, я думаю, он будет чувствовать себя вполне гармонично на этой позиции и станет весьма успешен.
Однако нельзя забывать о требованиях, которые сегодня предъявляют к HR-директору, ведь в этом списке есть такие пункты, как профильное образование, знание практической психологии, знание различных мотивационных подходов и т. п. Для того чтобы новый директор по работе с персоналом добился высоких результатов и действительно стал вторым лицом компании, как того требуют современные стандарты, ему необходимо работать над собой и восполнять пробелы в образовании, изучать теоретические материалы и опыт других компаний.
Елена Петрова:
— Очень часто HR-директора назначаются именно так — причина в том, что управление человеческими ресурсами до сих пор не признается профессией. В России многие уверены, что менеджер не должен обладать никакими особыми знаниями и навыками, чтобы стать директором по персоналу. При этом почему-то считается, что тот кандидат, который способен налаживать контакт с людьми или просто успешно руководит своим отделом, может стать и хорошим HR-директором. Но это не всегда так. Хороший HR-директор управляет не конкретно взятыми людьми, а человеческим ресурсом организации в целом. Соответственно, в управлении любым ресурсом существуют свои законы, практики и показатели эффективности.
Конечно, стать HR-директором, имея за плечами опыт работы по технической специальности, можно, и примеров тому масса. Но в этой области отсутствуют какие-либо обязательные программы сертификации, по которым можно было бы судить о реальных знаниях менеджера в области HR. На Западе сегодня появляется все больше профильных учебных программ и школ, а на российском рынке такое специализированное образование пока находится в зачаточном состоянии.
Какова роль HR в ситуациях, когда приходится сталкиваться со «сложными» сотрудниками?
Оксана Морозова:
— Роль самая непосредственная. Одной из основных задач HR-отдела является обучение линейных руководителей тонкостям администрирования и умению избежать возможных рисков в ходе взаимодействия со «сложными» сотрудниками. Важно, чтобы руководитель научился не доводить ситуацию до явной проблемы, не провоцировал открытого конфликта, вовремя вовлекал сотрудников службы персонала. Модератором в переговорах с сотрудником (дисциплинарные взыскания, изменение функционала, увольнения) также должен быть представитель HR, потому что разрешение внутренних конфликтов и достижение нужного результата во взаимоотношениях с сотрудниками — часть его работы.
Кто становится HRD в западных компаниях? Образование, характер, опыт?..
Анастасия Ломаева:
— Проработав несколько лет HR-специалистом в США, я могу сделать вывод о том, что кадровая политика в американских компаниях отличается узкой специализацией сотрудников и плавным перемещением персонала по карьерной лестнице. Для того чтобы достичь позиции HR-директора, необходимо проработать в сфере управления персоналом не менее 5–7 лет. Важно, чтобы кандидат имел разноплановый опыт: начиная от административной работы, работы с документами и заканчивая подбором и обучением персонала. Обязательное требование для HR-директора в США — диплом об образовании в таких областях, как управление человеческими ресурсами, трудовые отношения, организационное развитие, индустриальная психология и так далее. Кроме того, преимуществом станет дополнительное профильное образование MBA. Хочу отметить, что, несмотря на то, что сфера HR-услуг России отстает в своем развитии от США, требования, предъявляемые к директору по подбору персонала в этих странах, одинаковые и не зависят от этапа развития индустрии. Безусловно, такие качества, как профессионализм, компетентность, порядочность, последовательность, очень важны, но без «положительной ауры», чувства такта и меры сложно добиться успеха в HR. Необходимо также быть предельно корректным, чтобы отличать конфиденциальную информацию от общедоступной и не распространяться о том, что является корпоративной или личной тайной. Также обязательным требованием к директору по персоналу является наличие лидерских качеств.
Для того чтобы повести за собой людей, воодушевить команду, увлечь своими идеями, необходим хороший эмоциональный заряд, внутренняя энергия, способность объединять людей, которые подчас действуют лучше даже самых убедительных доводов.
Если говорить о последних тенденциях и рассматривать HR-директора как системного интегратора компании, то важно отметить необходимость грамотного взаимодействия с топ-менеджерами и главами подразделений. С первыми лицами компании необходимо сформировать партнерские, дружеские отношения, чтобы понимать реальные потребности компании.
Кроме того, на мой взгляд, HR-директор — это человек, который не только имеет соответствующее образование и умеет применять теоретические знания, но и живет своей работой, любит ее и имеет профессиональную интуицию, которая помогает ему делать правильный выбор.
Татьяна Андреева:
— В первую очередь у HRD должен быть лидерский характер, также обращают внимание на понимание бизнеса, в котором предстоит работать, как это продемонстрировано прошлым примером. В этом случае не необходимо спецобразование, но обязательны спецкурсы, обмен опытом с коллегами и прочее активное погружение в профессию. Управленец высокого уровня достаточно быстро станет хорошим HRD. Еще один способ — это расти с низов, то есть начать работать в HR-департаменте крупной компании и набираться опыта. Этот способ подходит для молодых выпускников профильных факультетов, правда, и тут я бы посоветовала не пропускать возможность сходить на семинар или конференцию. Но в любом случае в этой профессии люди остаются по зову души.
Елена Петрова:
— В мировой практике на эту должность назначаются, как правило, люди с профильным образованием. В России такие назначения происходят более спонтанно — как я уже говорила, это связанно с отсутствием профессиональных стандартов. Что же касается свойств характера, то HR-директор должен не только любить людей, но и быть готовым к решению нетривиальных задач в условиях очень высокой динамики. Поэтому высот в сфере управления персоналом достигают достаточно гибкие, открытые люди, которые любят искать решения и ключи к проблемам.
Оксана Морозова:
— Часто HR-директорами компаний становятся люди с экономическим образованием, нередко — педагоги (особенно со специальностью «иностранные языки»), психологи, чуть реже — юристы. Подчас не специальное образование или опыт работы, а владение иностранным языком является основным критерием.
При наличии двух кандидатов, один из которых имеет более внушительный профессиональный опыт и достижения, но обладает невысоким уровнем требуемого иностранного языка, наиболее вероятно, что выберут кандидата со свободным уровнем владения языком, даже если при этом он уступает в уровне профессиональной подготовки. Способность работать в международной среде поможет более эффективно решать профессиональные задачи.
Знакомы ли западные эйчары с маркетингом, финансами, GR, PR?
Анастасия Ломаева:
— На Западе HR-директор должен знать весь производственный цикл компании и разбираться в особенностях работы всех департаментов. Безусловно, никто не требует от HR-директора знания бухгалтерской отчетности, но абсолютно необходимо разбираться в основных процессах каждого из отделов, понимать, чем он занимается и каковы его стратегические цели. Без этого знания невозможно говорить на одном языке с кандидатами из разных профессиональных областей, а также оценивать их профессиональную компетентность. Надо отметить, что в России требования к HR-директору в этом вопросе также ничем не отличаются от западных компаний.
Елена Петрова:
— Да, обязательно: практически все методики, которые применяются в HR, пересекаются с деятельностью всех остальных функций, и HR-директор должен быть с ними знаком. Например, во многих западных компаниях существуют понятия внутреннего и внешнего клиента, с которыми необходимо работать в равной степени. Например, если компания выпускает журнал для клиентов, его нужно издавать и для сотрудников. На уровне работы с брендом вы продвигаете не только свои продукты и услуги, но и свой бренд работодателя. Маркетинговая аналитика и аналитика рынка труда вообще предельно близки. А если компания изучает мнения клиентов о сервисе или продукте, то же самое должен делать и HR, опрашивая увольняющихся сотрудников и проводя регулярный опрос мнения персонала. И если директор по управлению персоналом действительно претендует на звание второго лица, то он должен обладать достаточными знаниями, чтобы направить все эти технологии и методики на благо внутренних клиентов.
Татьяна Андреева:
— Безусловно. Я уже несколько раз повторяла, что HR обязательно должен быть знаком с бизнесом. Не детально, конечно, но хорошее представление он иметь обязан. Именно поэтому очень часто HRD оказываются членами советов директоров и входят в управляющий состав компаний.
А насколько глубокими должны быть профильные отраслевые знания у человека с HR-образованием?
Елена Петрова:
— Невозможно управлять людьми, если ты не понимаешь, чем они занимаются. Для этого необходимо знать бизнес-процессы. Имея опыт работы в инжиниринговой компании, я точно могу сказать, что работа на покрасочной линии и вытачивание червячного вала — абсолютно разные задачи, на решение которых необходимы люди разных профессий, к которым предъявляются разные требования. Чтобы управлять персоналом как ресурсом, нужно понимать основные KPI в деятельности компании. Управление человеческим ресурсом невозможно без мотивации каждого конкретного сотрудника на каждом конкретном рабочем месте, но HR-директор не может одновременно мотивировать несколько тысяч человек. Поэтому его задача — научить линейных менеджеров мотивировать людей так, чтобы каждый день 8 часов рабочего времени они с удовольствием отдавали компании. С одной стороны, мы должны управлять персоналом как ресурсом, с другой — каждый человек должен быть мотивирован, и грамотный HR-директор способен учитывать оба эти аспекта одновременно и применительно к специфике конкретного бизнеса. Может быть, компании нужно заменить 10 человек одним станком? Или наоборот? Как просчитать, что будет более правильно? С этим лучше справится человек, глубоко понимающий бизнес и уже имеющий некоторый опыт в отрасли.
Когда западный эйчар перестает расти в цене, как антиквариат, а становится похож на секонд-хенд?
Елена Петрова:
— Как в любой другой профессии, когда он перестает заниматься собственным развитием. В области управления человеческими ресурсами каждый год появляются новые методики и подходы. Видение этой сферы меняется очень динамично. Например, если еще 20 лет назад в большинстве компаний люди считались всего лишь винтиками в системе, которые должны соответствовать подробно описанным требованиям, то сегодня HR-практика пришла к пониманию того, что мотивация зачастую важнее квалификации. Важно, чтобы человек, которому компания доверяет работу с персоналом, был заинтересован в изучении новых подходов и стремился анализировать новые тренды.
Татьяна Андреева:
— Когда он начинает «руководить» своим отделом, но сам уже ничего не делает. Двойной работы в организации быть не должно, и если она появилась, то это значит, что кто-то лишний.
Анастасия Ломаева:
— HR-специалист не перестает расти в цене, так как данная профессия, как и любые другие профессии, естественным образом развивается. Наша жизнь все более модернизируется, множество ее сфер стали более технологически продвинутыми. Работа HR-директора включает в том числе необходимость приспособления и адаптации людей, как сотрудников компании, к этой новой реальности. Эта реальность ставит новые актуальные задачи перед HR-директором, например, такие как необходимость более интенсивного и частого обучения, интеграция сотрудников разных национальных и культурных традиций, адаптация людей к глобализации бизнеса, а также поиск баланса между наступающими технологиями и человеческим трудом.
Вот почему управление персоналом продолжает оставаться очень актуальной сферой приложения усилий, и его роль только продолжает расти.
Какова роль HR-директора в разрешении конфликтных ситуаций, увольнениях, наказаниях?
Елена Петрова:
— Все вышеперечисленное — неотъемлемая часть работы HR-директора. Его роль состоит в том, чтобы помогать менеджменту решать любые проблемы, связанные с людьми. И возможно это только в том случае, если HR-директор является своего рода гарантом соблюдения трудового законодательства: ведь нередко бывают случаи, когда у менеджеров на местах отсутствуют такие знания и допускаются ошибки.
Так почему же все-таки эйчар — number two?
Анастасия Ломаева:
— Как я говорила ранее, «номер 2» — это условное понятие. Скорее HR-директор является душой компании. Это единственный человек в организации, кроме генерального директора, который ведет работу со всеми подразделениями, сглаживает конфликты, работает «местным психологом», знает обо всех подводных течениях компании.
Кроме того, все чаще HR-служба создается на этапе запуска бизнеса, когда компания только начинает свой путь и необходимо разработать стратегию ее формирования и развития. Как раз в этом случае HR-директор становится тем системным интегратором, о котором говорилось выше. Когда директор по персоналу стоит у истоков рождения команды, он становится ключевой фигурой в создании ядра компании, формировании ее корпоративной культуры. Развиваясь вместе с компанией, он может гибко реагировать на все изменения.
Татьяна Андреева:
— HRD отвечает за фундамент компании, за персонал, который сможет обеспечить функционирование всей системы и гибко реагировать на изменения внешней бизнес-среды. Каким бы гениальным ни был руководитель, его идеи будут реализовывать конкретные люди — со своими амбициями, представлениями о жизни, личной историей, проблемами и так далее.
Если быть совершенно откровенной, то мне не очень нравится это определение. А кто тогда, например, финансовый директор? Номер три или полтора? В конце концов, что важнее для человека — правая рука или правая нога? HRD — это одна из важнейших функций в компании. Мне кажется, что с таким же успехом темой интервью мог стать вопрос: «Почему финансы — это номер два в компании?».
Татьяна Андреева, директор по персоналу «Вольво Карс».
Окончила Московский государственный лингвистический университет (1994 г.) и Университет им. Гумбольдта (Берлин, 1992 г.). Должность директора по персоналу в ООО «Вольво Карс» занимает с 2009 года. До этого работала на аналогичных должностях в московском офисе «Форд мотор компании» и компании «Джонс Лэнг ЛаСаль». Начинала свою карьеру в качестве административного менеджера юридической компании «Клиффорд Чанс» в 1996 году.
Анастасия Ломаева, руководитель отдела по работе с персоналом компании ESET.
Родилась в 1981 году в Москве. В 1999 окончила международную школу при ООН в Нью-Йорке. В 2003 году завершила обучение в Business School Университетa Фордхэм (Fordham) в Нью-Йоркe, получила степень бакалавра по специальностям International Business и HR-менеджмент. По окончании университета работала специалистом по работе с персоналом в консалтинговой IT-компании Net2S нa Уолл-стрит (Wall Street) в Нью-Йорке. В 2006 году переехала в Россию, для того чтобы получить степень MBA в рамках совместной программы GGSB (Grenoble Graduate School of Business) и Академии народного хозяйства при правительстве РФ. До прихода в ESET работала в таких компаниях, как Kira Plastinina, Sunlight, банк «Русский стандарт». В ESET Анастасия пришла в 2011 году и сегодня занимает должность руководителя отдела по работе с персоналом.
Елена Петрова, директор по управлению персоналом DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы.
1992–1998 гг. — Московский институт радиотехники и автоматики. Специальность инженер-радиоконструктор. 1997 год — курсы по оценке персонала по системе SHL. 1998–1999 гг. — сертификат Hay Group. 2003 год — Лондонский институт управления проектами (программа управления проектами PRINCE II). Профессиональный опыт: 1997–1999 гг. — HR-executive, компания Rothmans of Pall Mall. 1999–2000 гг. — менеджер по персоналу в компании Schering Plought. 2000–2004 гг. — директор по персоналу компании DHL в СНГ и странах Балтии. 2005–2007 гг. — директор по персоналу стран Восточной Европы, OTIS Elevator Company. С 2007 года — директор по работе с персоналом, DHL Express в России.
Оксана Морозова, директор по персоналу TNT Express в России.
До своего назначения в компании TNT Express занимала должность директора по персоналу в ООО «Авалон Лоджистикс». Кроме того, работала в таких компаниях, как «МЕТРО Кэш энд Керри», ЗАО «ФМ Ложистик». За время своей работы Оксана занималась разработкой и внедрением новой системы оплаты труда, снижением уровня текучести, обучением, развитием и оценкой персонала, формированием кадрового резерва. Оксана Морозова имеет диплом Липецкого государственного педагогического университета по направлению «иностранные языки», а также проходит обучение по программе MBA международной бизнес-школы Moscow Business School по направлению HR-professional.
Беседовала Екатерина Кахраман