Бессмысленно внедрять новые бизнес -процессы в компании с «ручным» управлением

Автор: Галина Голощапова

Куда ушли отделы кадров

Скажите, как получается, что до сих пор в России крупные производственные компании так цепляются за старую систему ОТДЕЛА КАДРОВ с акцентом на кадровое делопроизводство?

— Мне кажется, это устаревшее мнение. Сейчас слова «кадры» и «ОТИЗ» даже не приходят на ум, когда мы говорим о приоритетах HR-функции. Конечно, наше законодательство, бюрократизм, бумажное делопроизводство и прочие избытки административной системы мешают в полной мере облегчить и перенаправить функцию HR на комплексное решение бизнес-задач. Но примеров HR-трансформации в российских крупных производственных компаниях так много, что я бы сказала, это уже основной тренд рынка. Напротив, компаний со старыми привычками остались считаные единицы.

Идея HR-бизнес-партнерства

Как, на Ваш взгляд, сосуществуют в компаниях современные тенденции HR-направления, HR-технологии и «паровоз» кадрового отдела?

— Основная тенденция сейчас такова: те функции, которые были раньше главными для так называемого отдела кадров, стандартизируются, автоматизируются и минимизируются. Транзакции (кадры, зарплата и пр.) — это операторская работа, и профессионализм здесь связан только с очень узким спектром — знанием трудового кодекса и IT-системы. Технологии, которые обеспечивают осуществление таких операций, унифицированы: почти все компании пользуются аналогичными продуктами и технологиями. На первый план в работе HR-блока выходят функции, связанные с анализом рыночной ситуации, экспертизой и решением конкретных бизнес-задач. Идея HR-бизнес-партнерства становится все более очевидной для российских компаний. Многие предприятия отечественного рынка выстраивают работу HR-блока, исходя из принципов HR BP. HR становится не вспомогательной функцией, а реальным партнером бизнесу, делая его более успешным как посредством реорганизации человеческих ресурсов, так и налаживания новых способов взаимодействия внутри коллектива.

Поиск менеджера для фазы развития компании

Обоснуйте необходимость частой смены эйчаров — в чем причина этого явления?

— Ежегодно около 30% компаний-лидеров российского бизнеса меняют руководителей HR-подразделений. Бывает и по-другому: когда руководитель блока работает десятилетиями в одной компании, и все это время принимает эффективные решения, направленные на развитие ее бизнеса. Но таких примеров гораздо меньше. И конечно, частая смена менеджеров не идет на пользу компаниям. Нередко у менеджеров просто нет времени проявить себя. Так почему же руководители бизнеса так часто готовы к смене HR-директора? Просто найти человека, который понимает цели и задачи компании и обладает достаточными компетенциями, чтобы решить их в данный конкретный момент, довольно сложно. Нужно, чтобы уровень менеджера совпал с фазой развития компании.

Получить образование, диплом или сертификат, съездить на референс-визит за лучшей практикой может любой — все зависит от желания. Наработать личностный опыт выполнения проектов — уже гораздо сложнее. Применить эти навыки для решения проблем конкретной компании в нужный момент ее развития могут вообще единицы. Но в том, что менеджер не подходит компании, не всегда виноват он. Бывает и так, что компания не готова к предлагаемым технологиям. Бессмысленно внедрять бизнес-культуру (командный метод работы; плоскостную/матричную структуру; решение вопросов на уровне межфункциональных/горизонтальных связей; минимизацию отчетности или высокий уровень ответственности за выполняемый проект; отказ от бумажных носителей, мотивацию на результат с помощью KPI и 360), если топ-менеджмент уверен, что лучшее правило управления «проверять и контролировать», а главная мотивация — «сколько хочу, столько и дам».

Категории эйчаров

Как Вы смогли бы охарактеризовать особенности HR-специалистов в России?

— Сегодня в среде HR-специалистов в России можно выделить две основные категории: «западники» — в основном с профильным образованием, обязательным знанием английского на рабочем уровне, опытом работы в западных компаниях или консалтинге. Их возраст обычно — до 40 лет; «домашние наработки» — образование техническое или экономическое; опыт работы на российских предприятиях, возраст до 60 лет.

Еще несколько лет назад категория «западники» была наиболее востребованной в бизнесе, но прямой опыт внедрения западных HR-технологий на российские предприятия иногда принимает странные «уродливые» формы. Причина в несоответствии внедряемых технологий российскому менталитету, культуре, Трудовому кодексу. Сейчас самыми востребованными специалистами, пожалуй, являются HR, обладающие как российским, так и западным опытом и имеющие в своем портфеле реальные эффективно реализованные проекты.

Кем для компании является руководитель HR-блока

Чем объясняется преимущество выбора CEO из своих топ-менеджеров?

— Существует два основных взгляда на эту должность. Это либо человек, который обеспечивает бизнесу решение каких-то определенных задач, по сути, осуществляет вспомогательную функцию. Либо это партнер, который участвует в бизнесе. Между этими подходами лежит многолетняя пропасть трансформации функции HR. Западные компании прошли этот путь, российские — только по нему идут. Если кратко, то основные этапы этой трансформации следующие: 1. упрощение, автоматизация, стандартизация процессов;

2. разделение процессов по местам их выполнения (транзакции — аутсорсинг/инсорсинг; экспертные — центры экспертизы; HR-бизнес-партнер) и изменение культуры компании на протяжении всего пути. Если организация проходит весь этот путь, то HR-бизнес-партнером может стать любой сильный руководитель из топ-команды, так как у каждого из таких менеджеров единые компетенции и задачи — хорошо управлять командой и достигать цели бизнеса. Все специфические/профессиональные функции вынесены за пределы данного уровня руководителей.

Реинжиниринг задач в российских компаниях

Как бы Вы описали роль эйчара в крупных отечественных компаниях?

— Как я уже говорила, в России компании только проходят этот путь трансформации бизнеса от четкой функциональности к реинжинирингу и разделению задач, функций на составляющие. И это происходит не только в сфере HR. Пятнадцать-двадцать лет назад мы сделали первый шаг — исключили из периметра крупных производственных предприятий вспомогательные подразделения. Образовались дочерние предприятия. Это было наиболее простое упражнение. И для него не требовалось специальных навыков. Затем многие компании выполнили централизацию/децентрализацию административных функций. Оба решения дали результат по оптимизации численности и процессов, но не изменили саму культуру и методы управления в компании. Пять-десять лет назад предприятия, осознав тупиковость прямой оптимизации, начали смотреть на аутсорсинг технологий. Первыми на аутсорсинг отдавались IT и финансы.

Сейчас такая модель работы распространяется и на другие функции — сбыт, снабжение, HR. Такой принцип работы помогает на 30–70% оптимизировать компаниям затраты и численность персонала, необходимого для обеспечения этих функций. Но главное в применении такой модели — это нефинансовая составляющая: смещение функции руководителей подразделений к экспертным. При внедрении данной модели HR-начальники вдруг задают вопрос: «А что я буду делать, если я не буду согласовывать штатное расписание и премию сотрудникам? Как же мой статус? Зачем я нужен?» И если руководитель сможет ответить себе и компании на эти вопросы, он точно сможет стать вторым лицом на предприятии и лучшим советником генерального директора.

Руководитель HR-блока — второе лицо в компании

Насколько правда, что руководитель HR-блока является вторым лицом после CEO в компании?

— На Западе это давно так. Российские компании к этому приходят. Ведь какими бы ни были производственные планы предприятия и его стратегия, за всем этим стоят люди. Без качественного, квалифицированного персонала бизнес не сможет решить ни одну задачу.

Нет желания мыслить выше уровня «своего кресла»

Какими знаниями и опытом должен обладать «лучший» эйчар сегодня в России? Чего часто недостает специалистам такого уровня?

— По моему мнению, многим не хватает знаний о реальных примерах работы успешных HR-моделей, надо иметь больше знаний в области IT, недостаточно навыков в области PR, технологий брендинга, рекламных кампаний; мало опыта проектного управления и знаний в этой области. И самое главное —
у многих нет желания мыслить выше уровня «своего кресла». Несмотря на это, потенциал российских HR во многих аспектах существенно выше, чем у их западных коллег.

Дайте специалисту увидеть четкий горизонт развития

Каковы, на Ваш взгляд, сейчас основные тенденции в работе с персоналом? Что меняется в мотивации работников?

— Основная тенденция, пожалуй, в следующем: размер заработной платы перестал быть основным инструментом мотивации. Одной только зарплатой уже ничего не решить. Сейчас на работу приходит новое поколение специалистов. Это молодежь, рожденная в 90-х годах. У нее свой, особый менталитет. Это люди, для которых определяющим критерием при выборе работы является то, насколько интересной она будет и как ты комфортно будешь себя чувствовать на этом месте.

Они хотят работать в высококлассном коллективе, свободно общаться, развиваться личностно и профессионально и жить при этом полноценно. То есть им важно предложить и возможности быстрой социальной адаптации внутри коллектива, различные «тимбилдинги», и способы участия в общественной жизни вроде волонтерских программ, и определенные материальные блага — красивый офис, возможно, фитнес на первом этаже, вкусное питание. Они не готовы трудиться только за зарплату. Именно поэтому у многих прозападных компаний, которые работают в России (консалтеры, банки, инвестиционные компании), основной акцент в системе мотивации делается не на зарплату, а на условия труда и на четкие горизонты развития специалиста.

Молодой сотрудник, приходя в компанию, уже знает, что нужно сделать, чтобы вырасти до какого-то уровня. Зарплата при этом, конечно, тоже должна оставаться на конкурентоспособном уровне. Но главное сейчас в работе с персоналом — сделать так, чтобы людям было интересно работать у вас. Плюс еще один аспект — это график работы. Если ты можешь предложить людям свободный график, удаленный доступ к рабочему месту — это будет твое важное конкурентное преимущество как работодателя. И многие компании сейчас идут по этому пути, предоставляя такую возможность сотрудникам тех подразделений, где эффективность работы от этого не теряется.

* Галина Голощапова, директор департамента кадровой политики ГМК «Норильский никель».

Окончила Челябинский политехнический институт по специальности «инженер-теплоэнергетик», Московский государственный открытый университет по специальности «инженер-экономист». Руководила HR-проектами в ОАО «Северсталь», работала директором департамента компенсаций и льгот ОАО «СУАЛ-ХОЛДИНГ», директором по персоналу ООО «ПИТ Интернейшенл», заместителем директора комбината по организационному развитию ОАО «НОСТА» («Уральская Сталь»).

Беседовала Татьяна Осипова, bluefox83@mail.ru

Справка о компании

Открытое акционерное общество «Горнометаллургическая компания «Норильский никель» — диверсифицированная горно-металлургическая компания.
Производитель никеля и палладия, платины, кобальта, меди, родия, золота, серебра, иридия, селена рутения и теллура.
Среднесписочная численность персонала Группы по итогам 2012 года — 84082 человека.