Евгений Карасев:
— Цели руководителя должны быть конкретными и измеримыми, и оформлены документально. Важно, чтобы вновь назначенный руководитель представил детальный план по достижению целей и подтвердил готовность к их реализации в течение первых двух-трех месяцев работы. В течение этого периода цели должны обсуждаться и уточняться. Соответственно, цели должны ставиться как минимум на перспективу 12–18 месяцев.
Вариант, при котором в течение 6 месяцев от руководителя требуют запустить новый продукт, не имея ни команды, ни архитектуры, ни прототипа, ни экспертизы, можно считать авантюрой с самого начала, причем авантюрой работодателя. В этом случае работодателю следовало бы искать и покупать компанию с требуемой экспертизой, а руководителю реалистично оценивать свои шансы.
Далее, план должен предусматривать оценку требуемых ресурсов и объем полномочий, соответственно, при согласовании плана работодатель должен подтвердить готовность предоставить требуемые ресурсы и полномочия.
Важно также наличие регулярных совещаний для мониторинга прогресса в реализации плана, рисков, согласования мер по минимизации рисков, привлечения дополнительных ресурсов, получения дополнительных полномочий.
При реализации данного сценария ошибки планирования со стороны руководителя либо его некомпетентность в вопросах бизнеса станут очевидны еще до наступления дедлайна. В этом случае с руководителем можно расстаться по условиям непрохождения испытательного срока. Если же план был согласован, цели точно сформулированы и утверждены, план реализовывался точно по графику, но перед наступлением дедлайна произошел форс-мажор (введение новых требований регулятора, реорганизация на стороне крупных клиентов и т. п.), в этом случае работодатель должен оценить эффективность работы руководителя в сложившихся условиях и оценить его план по выходу из кризиса.
Если же цели и задачи четко сформулированы и оформлены не были, при наличии претензий к руководителю относительно их срыва, работодателю корректно будет вначале утвердить цели, согласовать план и ресурсы по их достижению и на основании прогресса в реализации плана оценивать эффективность работы руководителя.
Далее, по результатам оценки эффективности оценить достаточность компетенций, мотивации, потенциал работы на данной позиции и принять решение относительно вариантов сотрудничества с руководителем. При этом если у руководителя недостаточно компетенций, но высокие мотивация и потенциал, эффективным вариантом может быть работа с коучем, особенно на сложных проектах.
Сергей Суворкин:
— Сначала работодателю следует понять, а возможно ли вообще достигнуть поставленной цели. Затем понять причины ее недостижения — возможно, есть объективные моменты или нет должной мотивации. В случае регулярного недостижения поставленных задач и целей нужно менять руководителя.
Дмитрий Судосьев:
— Меры — это очень жестко, мы все люди и должны понимать ситуацию, одно дело если невыполнение произошло по лености или, я не знаю, пьянству сотрудника или, другое дело — это форс-мажор или моя вина как руководителя. Это совершенно разные вещи, но я с этим сталкивался и могу утверждать, что хамство или унижение, грубость, мат и т. д. недопустимы ни в какой ситуации, только корректность и чувство тона, холоднее или теплее. Хотелось бы напомнить всем, уважаемые руководители, держите себя в руках, вы же руководители, а не самодуры, а ваши подчиненные — это ценный ресурс, а не холопы.
Сергей Чаплыгин:
— В первую очередь провести анализ провала. На «чьей стороне» произошли события, которые помешали. Очень важно определить, кто перед тобой: мистер Немогу, мистер Нехочу или человек, которому просто не позволили сделать свою работу.
Дмитрий Окованцев:
— Как правило, руководители обладают высокой внутренней мотивацией к достижению цели. Поэтому, если цель не достигнута, значит либо недостаточно выделено ресурсов для ее достижения, либо подобран недостаточно компетентный руководитель.
Оксана Чепиль:
— Наказание с целью предупреждения невыполнения задач в дальнейшем. Наказание не в прямом смысле этого слова. Иногда достаточно ограничиться требованием, шуткой в адрес тех сотрудников, которые не достигают установленных целей. Это все индивидуально — нужно понять причины недостижения целей. Может, цель была дана не по силам или неправильно расставлены приоритеты.
Наталья Акишева:
— Проанализировать корректно, были ли поставлены цели, можно по простой системе S.M.A.R.T., в соответствии с которой цели должны быть: конкретные, измеримые, достижимые, ориентированные на результат, ограниченные по времени. Осуществлялся ли контроль и обратная связь с подчиненным. Выявить объективные причины, замотивировать на результат. Если нет объективных причин и систематически не выполняются поставленные задачи, менять руководителя подразделения.
Евгений Лукоянов:
— Проведение полного анализа причин отсутствия результата, выработка путей решения поставленных задач, анализ действий менеджмента и при необходимости — его замена.
Наталья Атанова:
- Промежуточный контроль при движении к цели.
- Разбор причин.
- Вдохновление сотрудника на достижение недостигнутой цели.
Эдуард Афанасьев:
— Первое — проверить, в какой степени эти цели были достижимы и насколько четко они были сформулированы перед руководителем. Второе —
провести с руководителем беседу по итогам отчетного периода, указав на его победы и поражения. Третье — согласовать с ним план действий (простой, в 3–5 шагов) по достижению целей и задач. Четвертое — регулярно мониторить прогресс.
Игорь Сопиков:
— Сначала разобраться в причинах невыполнения. Выделить объективные и субъективные факторы, приведшие к подобному результату. Понять, реальная ли задача была поставлена сотруднику, но ему, естественно, об этом не говорить. Посмотреть статистику его работы. Только после этого принятие комплексного решения: жесткий профессиональный разговор, направление на учебу, перевод на другую должность и т. д.
Инна Каверина:
— Думаю, что отсутствие необходимых результатов — ответственность в первую очередь самого руководителя. Поэтому его задача — вовремя это понять, проанализировать причины и прийти к вышестоящему руководителю с конкретными вариантами изменения ситуации. Если по каким-либо причинам так не происходит, то считаю, что работодатель в первый раз может сам поставить перед руководителем данные вопросы, а если осознания проблем у последнего так и не появится, то нужно будет поднимать вопрос о соответствии руководителя занимаемой должности.
Сергей Удальцов:
— Если в компании существует действующая система KPI, то решения должны применяться в ее рамках. В случае же регулярного и недобросовестного отношения к осуществляемой деятельности — вплоть до замены руководителя.
Василий Кашуба:
— Обсудить с руководителем причины недостижения и выяснить, насколько они объективны. При наличии объективных причин скорректировать цели и задачи. При отсутствии объективных причин сделать предупреждение. После трех предупреждений заменить его другим.
Станислав Попов:
— Вопрос из контракта — ответ, как правило, в нем же: есть результат — есть бонус, нет результата — нет бонуса. Вопрос анализа: в чем причины недостижения и как эти причины профилактировать?
Андрей Гацан:
— Если работодатель ставил SMART-цели, обеспечил прохождение эффективного обучения (скажи — покажи — дай попробовать самому — наблюдай — обратная связь), делегировал, мотивировал, контролировал и давал своевременную обратную связь, то руководителю нужно предложить иную позицию в компании, в самом крайнем случае — расстаться. Если же не соблюдены исходные критерии, то работодателю следует устранить имеющийся пробел.
Ринат Камалетдинов:
— Работодателю необходимо периодически контролировать ход выполнения поставленных задач. И в случае сбоев своевременно их предупреждать. Необходимо провести с руководителем совещание на предмет сложившейся ситуации и получить все объяснения.
Если они окажутся необъективными, то, учитывая положительную составляющую руководителя, работодатель должен сделать ему замечание, скорректировав цели и задачи.
При повторной необъективности заменить сотрудника.
Геннадий Смирнов:
— Здесь имеется два подхода. Либеральный и агрессивный. В первом случае следует разобраться в причинах, приведших к невыполнению поставленных целей и задач, провести корректировку и получить результат. После этого принимать решение. Сколько раз так делать — зависит от работодателя. Во втором —
никаких разборок не происходит. Не выполнил — уволен. Опять же решение работодателя. Я скорее сторонник первого подхода. Однако я думаю, что можно не доводить ситуацию до такой, когда цели и задачи не выполнены. Это всегда плохо. Руководитель должен контролировать ход процесса и своевременно проводить необходимые корректирующие действия, согласовав их с собственниками или руководством (если необходимо). В таком случае цели и задачи будут выполнены полностью. Цели и задачи должны быть реальными и выполнимыми, другие цели и задачи не ведут к развитию.
Галина Королькова:
— Нужно проанализировать актуальность и реальность целей и задач (могут трансформироваться во времени) и адекватность действий руководителя (возможен агентский конфликт, недостаток квалификации). Если цели и задачи по-прежнему актуальны, то нужно искать другого руководителя, а с действующим поступать согласно трудовому контракту.
Юрий Косых:
— Анализ результата и выявление причин и уровня невыполнения. Если руководитель растущий и перспективный — совместный разбор ошибок и разработка дальнейших шагов по исправлению ситуации, с обязательным мониторингом и обсуждением результатов в контрольных точках.
Анатолий Шпаков:
— Здесь все зависит от тех целей и задач, которые ставят перед руководителем. Есть цели и задачи, которые не очень влияют на конечный результат, а бывает и наоборот. Право на ошибку имеет каждый, вопрос только в цене этой ошибки. Поэтому это может быть как выговор, так и разговоры по душам, но никто не исключает даже увольнение.
Оксана Цуприк:
— Меры, заложенные в системе мотивации от ключевых показателей эффективности решения этих задач. Меры, которые работодатель оговаривал с руководителем одновременно с целями и задачами. Если работодатель до начала работы руководителя оговаривал с ним цели, задачи, результаты, ресурсы, сроки и способы их достижения, но не мотивацию руководителя и тем более если не оговаривал ничего — это точно не «работодатель мечты». Сотрудник любого уровня должен заранее знать, что будет, если он выполнит, перевыполнит или не выполнит план. Договориться с сотрудником о плановых результатах и мотивационной шкале, «привязанной» к КПЭ, — работа работодателя.
Николай Минин:
— Определить причины, локализовать проблему. При нехватке ресурсов, сбое в системе управления — внести коррективы. Если вопрос связан с компетенциями, неверной последовательностью действий — научить. При систематическом «недолете» — принять решение о переводе, замене. Конкретные меры должны быть отражены в трудовом договоре, отсутствие критериев достижения результата приводит к энтропии.