Тахир Базаров, научный руководитель Института практической психологии. Национальный Исследовательский Университет ВШЭ
Считается, что исполнительская деятельность не требует управленческой подготовки. А управленческая деятельность не сводится к простому исполнению. Переход к «ручному управлению» иногда связывают с безысходностью, невозможностью решить задачу средствами управления. Что же это за такие средства?
Во-первых, знание цели и способность ее сформулировать в виде конкретных задач, решение которых в совокупности и приведет к результату. Во-вторых, умение так выстроить коммуникацию, что ожидания руководителя будут предельно понятны подчиненным (исполнителям). В-третьих, наличие определенной уверенности в себе и известного доверия к подчиненным. Если этого не будет, то не исключены ситуации как если бы вы, будучи пассажиром такси, не сумев объяснить, куда вам ехать, поменялись бы местами с водителем.
В одном из интервью предпринята попытка нащупать теоретические основания для такого явления, как «ручное управление». Денис Александров: «Наверное, когда люди говорят о ручном управлении, они понимают, что лидер компании замыкает на себе принятие всех решений, соответственно не делегирует, не уполномочивает своих людей, отсутствует доверие к их компетенциям, все замыкает на себе. Это такая типично русская модель. На самом деле она очень близка к первой модели управления, которая называется «тейлоризм».
Дело ведь не в том, что руководитель не делегирует свои полномочия подчиненным. Последних для него вроде бы и нет вовсе: он сам становится на место исполнителя и делает то, что должен был бы делать подчиненный. Кроме того, не стоит подозревать «советский тип» управления и «тейлоризм» в признании за ручным управлением права на жизнь. Как раз наоборот, именно в этих системах считалось, что включение режима «ручного управления» означает неспособность организации работать в качестве слаженного механизма. Другое дело, что в рамках этих концепций было понятно, что существует известная разница между тем, что мы запланировали, и реальностью. Как обеспечить покрытие этого «зазора»? И тогда стали возникать идеи, давшие начало исследованиям лидерства.
Вспомним хрестоматийные метафоры, описывающие и проясняющие суть лидерства. Можно использовать модель, которую в свое время предложил Г. Минцберг, — связанную с представлением группы в виде оркестра, руководимого дирижером. Известна метафора П. Дракера, согласно которой групповая динамика в некоторых случаях хорошо описывается при помощи сравнения с футбольной командой. А иногда это может быть команда, состоящая всего из двух игроков, например теннисистов. Что общего между этими моделями? Во-первых, они отражают некий структурированный подход, достаточно четко определяющий роль каждого игрока спортивной команды или музыканта в оркестре в достижении общей цели. Во-вторых, такого рода аллегории выделяют новую и довольно неожиданную черту лидерства — лидер как игрок. Перечисленные выше модели определяют игрока, стремящегося к выигрышу, так сказать, в детерминированных условиях. То есть игрока, который подчиняется определенным правилам и ограничен определенными рамками. И те, кто играет в игру под названием «оркестр», и те, кто играет в игру под названием «футбол», «теннис», или «шахматы», — все они ограничены определенными условиями. Насколько эта метафора (назовем ее «метафора детерминированного игрока») соответствует характерным чертам современных организаций? Налицо некоторые несоответствия. И в первую очередь потому, что современные организации, стремясь к стабильности и предсказуемости, как правило, вынужденно существуют в условиях неопределенности.
Точно так же не стоит отождествлять ручное управление со стилем руководства. С точки зрения внешнего рисунка поведения руководитель, использующий ручное управление, очень похож на авторитарного лидера. Он категоричен, безапелляционен, эгоцентричен и монологичен. Но это может не иметь ровным счетом ничего общего со стилем лидерства. Это обычное поведение мотивированного на достижение цели исполнителя, находящегося в экстремальных условиях и уверенного в том, что «никто, кроме меня».
Ручное управление — это сочетание несочетаемого, то есть оксюморон. Управление не может быть «ручным», поскольку оно многократно опосредуется организационными механизмами. Ручным может быть исполнение, потому что другим оно и не бывает. В этом случае сам язык нам подсказывает, что мы имеем дело с некоторой «нестыковкой» типа «горячего снега» или «мертвых душ». Соглашусь с большинством авторов, что главным слабым местом РУ является инерционность. Она выражается не только в том, что после «сеанса РУ» трудно вернуться в нормальную управленческую ситуацию. Важно иметь в виду, что одного такого случая бывает достаточно для демотивации подчиненных и снижения уровня доверия в организации.
Сейчас настали времена, когда совершенно обоснованно наиболее успешные компании отработали и внедрили систему регулярного менеджмента, а их собственники превратились во внутренних коучей. Налаженная система управления, технологически выверенная и отстроенная с точки зрения исполнительской культуры, дает возможность некоторой отстраненности от оперативных вмешательств. Топ-менеджеры могут обсуждать проблемы, а не задачи. Нередко это происходит на уровне обсуждения ценностей, смыслов, подходов, технологических решений, а не морализирования и вторжения в реальное руководство производственными и функциональными бизнес-процессами.
Конечно, нельзя сбрасывать со счетов и человеческие слабости. Известны случаи, когда ручное управление объясняется желанием владельца тряхнуть стариной, показать в режиме «делай как я» лучшие образцы исполнения. Но, с одной стороны, этому надо было учить подчиненных раньше.
А с другой — лучшее управление совсем не похоже на героический поступок. Владелец бизнеса должен заниматься долгосрочным прогнозированием возможных путей развития и исходов происходящих событий. Если же собственник реагирует оперативно, то ему ничего не остается делать, кроме как руководить самому: становиться за станок, садиться за руль, за штурвал и демонстрировать своим примером, как это надо делать.
Поэтому, развивая метафору лидера как игрока, можно представить себе игроков, которые также «играют», но в условиях отсутствия детерминированности. Это — игроки казино или тотализатора. Возможно, это еще одна метафора, позволяющая прояснить черты лидерства в современных компаниях. Ведь работая в условиях неопределенности, компании вынуждены постоянно приспосабливаться к внешним изменениям, прогнозировать их и корректировать собственные действия. Принятое сегодня — даже кажущееся абсолютно правильным на сегодня — решение не обязательно приведет организацию к желаемой цели завтра. Существует только некоторая вероятность достижения успеха.
Таким образом, в ситуации неопределенности влияние руководителя на исполнителей не может ограничиваться лишь «физическим» или «материальным» пространством взаимодействия с подчиненными. Оно обязательно касается референтного и морально-этического измерения межличностных отношений. Если подчиненный не считает себя членом данной организации, то влияние руководителя на него будет минимальным. За счет развития лидерских качеств современный руководитель получает дополнительные возможности для того, чтобы повысить эффективность своей организации. Но для этого совсем необязательно выходить в режим «ручного управления», то есть всенародно демонстрировать уровень своего исполнительского мастерства.