Грегори Райтер, руководитель службы управления персоналом банка «ГЛОБЭКС».
В организации должен быть определенный круг людей, примерно десять процентов компании, которым, при любых раскладах, платят «королевские» зарплаты. Под зарплатой я понимаю не только прямые выплаты, но и социальный пакет.
Станислав Цырлин, вице-президент по кадрам и системе управления ОАО «НЛМК».
Гистограмма зарплат в любой крупной компании примерно соответствует нормальному распределению с несимметричностью в сторону больших зарплат. В этом смысле, если мы отсекаем 10 % зарплат на правой стороне распределения и называем их «королевскими», с фразой можно согласиться. Только логика тут обратная и смысл фразы непонятен (может быть, перевели плохо).
Грегори Райтер
Опыт показывает, что в организации должно быть три типа таких людей: представители топ-менеджмента (и то не все), молодые администраторы, недавно назначенные на должности, которые хотят себя зарекомендовать, и третья группа, которую я называю «яйцеголовыми» — это лица, не имеющие высоких административных должностей, но часто приникающие «к уху» топ-менеджмента с тем, чтобы рассказать им что-то интересное. Это — костяк компании, его нужно материально стимулировать, развивать, заботиться о семьях этих людей, если они у них есть. Именно эти десять процентов сотрудников компании способны раскачать остальные девяносто.
Станислав Цырлин
Данная фраза еще больше убеждает в мысли, что перевод страдает. Плохо все: нигде зарплаты «молодых администраторов, недавно назначенных на должности», не бывают выше зарплат топ-менеджеров (кстати, что имеется в виду под словом «администратор»?). «Яйцеголовыми» обычно называют ученых, работников r&d, которые разрабатывают новые технологии, продукты и т. п., а вовсе не «приникают к уху топ-менеджмента с тем, чтобы рассказать им что-то интересное». Что значит «заботиться о семьях?». Как администраторы и «яйцеголовые» раскачивают остальных?
Грегори Райтер
Первое — это система, которую я называю «свой-чужой», она распространена в российских организациях. Когда первое лицо имеет ближайших сподвижников и им доверяет, и именно им оно определяет эту «королевскую» зарплату. Те, в свою очередь, на более нижнем уровне, имеют своих доверенных лиц, и далее по цепочке. Таким образом, выстраиваются эти десять процентов. Плохой или хороший этот путь? Он — нормальный.
Станислав Цырлин
Этот путь нормален для владельца ресторана, но не для руководителя крупной корпорации. Даже в России. Те, кто пытается подобным образом управлять большими компаниями, не имея монополии на ресурсы, неизбежно проигрывают.
Грегори Райтер
В каждой должностной инструкции у компаний, в которых поставлена кадровая работа, есть такой раздел, который называется — критерии эффективности труда, это цифровые показатели деятельности должности. Если человек перевыполняет эти критерии, он автоматически попадает в 10 процентов.
Станислав Цырлин
Никогда вы систему эффективности не отнормируете на автоматическое попадание именно в 10 процентов. Если в цифре есть магия, чтобы было именно 10 %, без квот не обойтись.
Грегори Райтер
Если существует система «свой-чужой», то критерии эффективности труда плохо работают. Как правило, «свои» всегда имеют приоритетные позиции.
Станислав Цырлин
Логика непонятна — только что говорилось, что «свой-чужой» — это нормально. И т. п. Рекомендую над данным текстом очень хорошо поработать — в предложенном виде он, мягко говоря, не структурирован.
Дарья Цирулева, директор по персоналу ГК «КОРУС Консалтинг».
Собственно, о чем интервью? Какая проблема обсуждается? Какой уникальный опыт передается?
Да, хорошо бы уйти от «свой-чужой» к продуктивной формальности. Да, расцвет не вечен. Да, от первого лица многое зависит. В интервью, пожалуй, не было «открытий». После – не последовало «просветлений».
Но что-то важное все же случилось: вдохновение.
От осознания того, как важен, многообразен, интеллектуален HR, ощущения того, что он соткан из тысяч деталей и взаимодействий: людей, идей, дел. Спасибо Грегори за этот «вдох».
Надежда Билькевич, директор по персоналу Группа Компаний «Альпика»
Достаточно точно раскрыты все стадии развития компании. Единственное, что стартапы немного различаются в зависимости от сегмента рынка. Стадия роста, расцвета и старения происходит идентично. Думаю, что данная статья будет интересна молодым предпринимателям, а также руководителям бизнеса, управляющим по организационному развитию. Еще важно, что автор дал несколько рекомендаций, как замедлить стадию старения компании. Это тоже очень важно, особенно для тех компаний, которые давно находятся на российском рынке.
К вопросу об «избранных» в компании, то думаю, что их не 10 %, а 20 %, что соответствует правилу Парето. Они — двигатели в развитии компании, их КПД на порядок выше, чем у всех остальных, 10 % из них — топ-менеджеры, 10 % — узкие специалисты.
По поводу теории маркетинга, состоящей из «4 Р», к ней уже давно добавили пятую — персонал. Что касается 4 типов сотрудников, то я согласна, что на каждом этапе развития компании доминирует свой тип. На стартапе точно лидирует люди-«цели», лидеры, носители воли, иначе стартап не состоится.
В целом содержательная статья, автор увидел и смог содержательно соединить 4 стадии развития компании, с 4 компонентами маркетинга и 4 типами сотрудников.