Вы когда-нибудь задумывались над вопросом «жизненного цикла» персонала (как, например, автомобиля, одежды)?
— Нужно сразу оговориться, что я не являюсь специалистом по теории кадрового управления — все мои мысли сформированы на основе того управленческого опыта, который я приобрел в процессе работы. Конечно, вопросы «жизненного цикла» и карьерного роста персонала всегда были важными, причем они касаются не только сотрудников, но и лично меня как руководителя.
Я, например, являюсь «проектным» человеком: мой «жизненный цикл» входит в финальную стадию, когда задача выполнена либо идет к завершению, и ничего нового от меня не требуется. Например, передо мной стоит задача развития представительства, но как только большинство процессов налажено и бизнес входит в стабильное поступательное движение, у меня появляется желание что-то изменить, попробовать взяться за что-то новое.
По моим наблюдениям, есть еще люди «процессные», которые чувствуют себя комфортнее, когда работают в рамках регламентов по известному сценарию, и перемены их, скорее, страшат. О подобном типе мне известно немного, каков их «жизненный цикл» — я не знаю, но думаю, что он также имеет место быть. Мне понятнее «проектные» люди и проще взаимодействовать именно с ними. При вступлении в должность такому сотруднику требуется некоторое время для того, чтобы усвоить основные алгоритмы эффективной работы и развить необходимые навыки, — примерно один год. Далее приобретенные знания и умения работник может полноценно использовать, добиваться выдающихся результатов. Это период расцвета и профессионального роста, в течение которого достижение целей приносит настоящее удовлетворение и признание.
Как только цели достигнуты и поставленные задачи выполнены, а новые не дают совершенствоваться специалисту, интерес к деятельности начинает ослабевать. В такой момент необходимо задуматься, какой следующий цикл будет наилучшим для развития сотрудника, сменить задачи на новые, расширить зону ответственности, предложить карьерный рост.
Стоит отметить, что именно достижение целей и хорошие результаты работы — обязательное условие профессионального развития: если работник теряет интерес к деятельности, не добившись успехов, то здесь актуален вопрос о том, своим ли делом он занимается.
Как бы Вы определили начальный период в отношениях сотрудник — работодатель? Сколько по времени он занимает и чем характеризуется?
— Я выделяю три этапа: наставничество, введение в должность и получение обратной связи; отправление в самостоятельное плавание; партнерство. Сроки этих периодов могут варьироваться в зависимости от специфики.
Первый этап наиболее плотной работы с сотрудником — не очень длительный, но требует повышенного внимания и времени на развитие сотрудника. На втором этапе специалист становится более самостоятельным, ему уже не требуется опека, большее количество вопросов он учится решать сам. В этот период можно уделять ему меньше времени, но требуется регулярное взаимодействие с сотрудником, оценка его результатов и достижений, получение обратной связи, понимание его видения целей и задач, и, возможно, корректирующие воздействия. Заключительный этап — партнерство, когда сотруднику оказывается доверие к его действиям и решениям. Он уже сам делает оценку собственных результатов и предлагает более эффективные варианты решения проблем.
Какие ошибки можно совершить в этот период обеим сторонам?
— Самая распространенная ошибка — это отсутствие общения и развития отношений с обеих сторон, что является наиважнейшим аспектом. По сути, начальный период работы — это обоюдное формирование эффективного взаимодействия.
Период зрелости наступает у всех? Как происходит «созревание» сотрудника, по каким признакам его можно отслеживать?
— Созреванию предшествует период роста, но если его нет, то, скорее всего, мы наблюдаем угасание. Поэтому я скажу, что созревание происходит не у всех.
Как я отмечал ранее, отсутствие у специалиста новых перспектив в работе ведет к потере интереса. Признаками этого может быть недостаточный прогресс в результатах, излишне высокие требования к комфорту рабочего места, уход в социальные сети, «курилки». В общем, как только сотрудник перестает работать над достижением результатов, нужно понимать, что уже идет процесс «перезревания», который может привести к «гниению». Зрелость же характеризуется высокими результатами, инициативой по совершенствованию процессов бизнеса и готовностью к принятию дополнительной ответственности.
Какие специалисты, когда, в каких условиях, почему и где «изнашиваются» в бизнес-процессе?
— Любые специалисты могут «изнашиваться». Пожалуй, рутина — самая большая опасность, которая поджидает человека в работе. Поэтому каждый работодатель должен задумываться о снижении подобной нагрузки на специалистов, оптимизируя и автоматизируя процессы, высвобождая время на более значимые задачи, такие как принятие решений и инновации.
Как можно использовать на практике знания о жизненном цикле персонала (можно ли и как заранее планировать не только обучение, развитие, но и дальнейшую судьбу сотрудников в компании)?
— Абсолютно точно можно и нужно планировать развитие карьеры сотрудников, при этом возможны различные сценарии роста. Если работник будет заранее знать, каких результатов нужно добиться, какие вехи пройти, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, — это поможет ему более целенаправленно развиваться. Элементами такого подхода могут быть обучение, наставничество, система грейдов, карты карьерного роста.
Насколько сложно и дорого для компании отслеживать ЖЦ персонала?
— Конечно, для системной работы в этом направлении требуются определенные инвестиции: выделенные ресурсы, время и внутренняя экспертиза. В небольшой компании достаточно будет усилий руководителя, в крупной уже понадобятся соответствующие подразделения. Но эти усилия помогут сохранить инвестиции в интеллектуальный капитал компании, который может быть утрачен при уходе ключевых сотрудников, сэкономить средства на подборе персонала избежать упущенной выгоды от простоя какого-либо бизнес-процесса ввиду ухода специалиста.
И надо ли?
— Обязательно! Часто компании приходят к пониманию необходимости развития персонала в достаточно зрелом состоянии. Но для стартапа это даже более актуальная проблема, так как на старте бизнеса ключевыми являются все сотрудники.
Жизненный цикл секретаря? Главбуха? HR-директора? Генерального директора?
— Есть профессии, в которых человек может находиться всю жизнь и быть абсолютно удовлетворенным своей позицией. Во многом «жизненный цикл» зависит от собственной внутренней мотивации. Если она будет побуждать человека к дальнейшему развитию за пределами своих компетенций и уровня ответственности — он будет искать дальнейшего движения, если нет — то специалист может расти в своей сфере до уровня эксперта.
Циклы могут сменяться на одной позиции многократно. Задачи генерального директора могут настолько сильно трансформироваться при развитии организации, что каждый год для него будут появляться новые вызовы, в которых и будет обновляться «жизненный цикл».
Главный бухгалтер может стать финансовым директором или открыть свой аутсорсинговый бизнес. НR-директор может не только дорасти до генерального, но и стать главой консалтингового подразделения. «Жизненный цикл» в большей степени связан с повышением ответственности и новыми задачами, при этом обычно возрастает и стоимость специалиста на каждом новом уровне.
Кто, когда и при каких условиях становится «антиквариатом, растущим в цене», а кто — « макулатурой»?
— «Антиквариат» — это не совсем подходящее определение, я бы назвал его человеком-легендой. Собственно, у такого сотрудника должна быть история или персональный миф, определенные достижения и победы на личном счету. Не так интересен человек, у которого в резюме есть опыт работы в десяти успешных компаниях-брендах по году, как человек, у которого в каждой из менее статусных компаний есть выдающиеся результаты.
Большие шансы стать «макулатурой», на мой взгляд, имеются у тех, кто никак не решится взять ответственность за свои результаты и действия.
* Артем Сапрыкин, директор по развитию бизнеса в СЗФО компании Softline.