На рынке HR бытует мнение, что люди, поработавшие в банке — профессиональны, дисциплинированны и привыкли к порядку (как отслужившие в армии). Каким образом у банков это получается — «штамповать» квалифицированный персонал?
— Банк — не завод и не фабрика, у нас нет станков и цехов, а основным нашим активом являются люди, работающие с клиентами и для клиентов. От квалификации сотрудников банка, их клиентоориентированности, заинтересованности в результатах своего труда зависит и общий результат банковского бизнеса. Поэтому к работе с персоналом банки подходят системно.
Например, для персонала, который работает непосредственно с клиентами (на «фронте» как говорят банкиры), в «Бинбанке» разработана парадигма «3-х П»: продукты, программы и продажи. Если сотрудник фронта владеет всеми этими аспектами, то успех практически обеспечен. Все сотрудники наших дополнительных офисов, перед тем как приступить к обслуживанию клиентов банка, проходят обучение в Школе нового сотрудника. При этом наша практика показала, что в качестве персонала для банковского «фронт-офиса» можно набирать кандидатов, не имеющих опыт работы в банке, но работавших в крупных ритейловых сетях или телекоммуникационных компаниях.
Но «в поле» следует выпускать только тех, кто уже обладает достаточной квалификацией для решения задач клиента. Более того, для успешного профессионального старта каждому новичку нужен наставник-ментор, который поможет сориентироваться в сложных вопросах на первом этапе.
Предусмотрено ли дополнительное материальное вознаграждение для опытных сотрудников, которые берут на себя функции наставника?
— В нашем банке сотрудник-наставник зачисляется в кадровый резерв на вышестоящую должность. Это не менее мощный мотивационный фактор, чем, например, премирование, для людей, которые хотят постоянно расти и развиваться.
Но, чтобы иметь максимальное число эффективных сотрудников, банки, как правило, также активно занимаются развитием тех, кто уже имеет определенный опыт работы. На них ориентированы программы повышения квалификации по различным направлениям и уровням специализации: для сотрудников и руководителей отделений, а также всех категорий сотрудников центрального офиса. Практикуются так же программы развития для кадрового резерва. Причем как для вертикального движения по карьерной лестнице, так и для горизонтального перемещения.
Люди, приходящие в конкретный банк из компаний с другой корпоративной культурой, сложно адаптируются?
— Безусловно, порой наблюдается существенные отличия в корпоративных культурах между разными банками и, тем более, между банками и фирмами других сфер бизнеса. И у линейного персонала, и у среднего менеджмента. Я считаю положительными аспектами корпоративной культуры такие черты, как демократичный стиль управления (в том числе и высшего менеджмента) и открытое коммуникационное пространство. Далеко не все компании придерживаются этого принципа. Поэтому всех новых сотрудников необходимо знакомить с основными принципами сложившейся корпоративной культуры. Во-первых, это помогает им правильно интерпретировать происходящие в организации события, во-вторых, стимулирует их самосознание, и, в-третьих, способствует сохранению преемственности. В принципе, если корпоративные ценности логичны и демократичны, то они воспринимаются новым персоналом, как правило, без особых проблем.
Какие личностные качества соискателя на вакансию являются для вас стоп-фактором?
— Думаю, что основной стоп-фактор такой же, как и для других работодателей, — это попытка ввести в заблуждение, когда то, что говорит соискатель, не соответствует действительности (такие вещи легко проверить).
В США 70 % людей указывают в резюме то, чего они не делали. А у нас, возможно, и все 90 %. Что делать?
— Такие случаи встречаются, но мы с ними стараемся бороться еще на этапе отбора кандидатов.
Бывали случаи, когда с топом приходится расставаться на испытательном сроке?
— За последние пять лет в моей практике такого не было. Но банкам приходится иногда расставаться с сотрудниками, вне зависимости от того, какую позицию они занимают.
Зачастую кандидат на привлекательную вакансию всеми силами старается себя продать, а задача работодателя — не критический настрой, не убеждение, что человек лукавит, а попытка максимально точно выявить лаг между реальными достижениями соискателя и приписываемыми им самим. Если лаг небольшой, топ-менеджер, скорее всего, состоится.
Когда Вам предлагают трех кандидатов на какую-то важную позицию, кому Вы отдаете предпочтение? На что обращаете внимание, когда решаете, кого пригласить?
— Прежде всего — на профессиональный опыт: масштаб реализуемых проектов, размах и успешность решаемых задач, а также личностные качества кандидата. Немаловажна и эмоциональная заряженность потенциального сотрудника на достижение сложных целей и его мотивация. Однако на начальном этапе такие аспекты выявить очень сложно.
Ваше отношение к внешнему консалтингу?
— Если банк ставит перед собой амбициозные долгосрочные цели, то, конечно, имеет смысл использовать опыт успешных консалтинговых фирм, доказавших свой профессионализм и лидерство на рынке. Этих консультантов может быть несколько по разным направлениям.
Главное, чтобы их работа состыковывалась между собой и соответствовала выбранной стратегии. Это непростая задача, которую банк должен решить для себя сам.
Часто топов банка воспринимают как «жрецов», обладающих какими-то особыми знаниями. Какими навыками должен обладать банковский топ-менеджер?
— Ко всем вопросам должен быть сбалансированный подход. Основное, на что необходимо делать упор при найме топ-менеджера — это те знания, умения и навыки, которые он имеет и может принести в банк. Приглашать перспективного, но неопытного специалиста на руководящие посты с целью его дальнейшего развития, на мой взгляд, не очень эффективный вариант. Руководить должен состоявшийся профессионал. В зависимости от той стадии развития, в которой сейчас находится каждый конкретный банк, у него могут быть свои особенные требования к топу, соответствующие уровню развития бизнеса.
Где сейчас работают топы, которые Вам потенциально могут быть интересны? Или это коммерческая тайна?
— В тех банках, у которых есть четкая и успешно реализуемая стратегия развития различных сегментов бизнеса.
Неписаные правила — в каждом бизнесе, как и в обществе, они существуют. Например, в какие-то компании не берут «служак» — бывших военных. Вы рискнете озвучить неписаные правила Вашей компании?
— Рынок труда сейчас достаточно скудный, причем на всех уровнях: топов, мидл-менеджмента и линейного персонала. На нем, к сожалению, не так уж много профессионалов с опытом реализации успешных проектов. Поэтому ставить дополнительные ограничения — большая роскошь. Вместо того чтобы сжимать горловину еще сильнее, мы стараемся привлекать для каждой должности максимально подходящих людей… Тот же «служака» — подходит для силовой структуры банка.
А существует ли неписаное правило — не сообщать топам истинную причину их увольнения?
— Все зависит от корпоративной культуры организации. Если говорить о банках, то на Западе, где предоставление обратной связи чрезвычайно развито, причины увольнения топ-менеджерам сообщают. В российских — происходит по-разному. Там, где принципы двусторонней коммуникации, объективности, прозрачности не развиты — говорят какие-то общие фразы: не вписался, не подошел в нашу корпоративную среду. Считаю, что стремление к западным стандартам прозрачности дает хорошую отдачу. Обратная связь в момент увольнения важна, но гораздо важнее она — в процессе работы. Расставание — это конечная точка взаимодействия, но если есть обратная связь — она может предотвратить такой результат. Взаимодействие с руководителем, четкие и понятные KPI, прозрачное подведение итогов деятельности, обсуждение сложных моментов — это гораздо более конструктивно и продуктивно.
А как Вы относитесь к технологии Джека Уэлча, которую использует «Майкрософт»? Когда ежегодно 20 % лучших сотрудников премируют, а 10 % худших — увольняют?
— Однозначно ответить сложно. С одной стороны, сказать, что это не работает — наверное, нельзя. А с другой стороны — если никто, кроме «Майкрософт», такую технологию не применяет, это тоже не случайно. Мне кажется, что отрицательных моментов больше, чем положительных. К сожалению, в менеджменте простых и эффективных методик не так много. И эта точно к ним не относится, тогда все было бы очень просто.
* Дмитрий Митбрейт , старший вице-президент «Бинбанка».